与一个企业朋友聊天，他说，对于员工绩效评价，施行计件制的就比较好办，但是对于管理人员，就比较难评价了。
管理岗位上的工作，有思考的，有设计的，有商务洽谈的，有服务的，有后勤保障的，有招聘的，有办贷款的......每次到了月末，只能凭着印象评个A、B、C，说心里话，自己都觉得牵强得很。
不管是管理部门，还是管理岗位，都能总结和提炼出一套客观（KPI）和主观（OKR）相结合的绩效评价办法，如果不能，作为部门经理或主管，证明你还不能完全掌握和熟悉这项业务。
如果你无法判断下属手上业务量是饱和还是不饱和，你就无法决定该何时添加人手或是增加业务量。
在这种情形下，大概率增加人手的比较多。因为下属一直在喊，忙死了，忙死了，不加白不加。
个别情况下，也会遇到下属真的忙死了状况，碰到一个吝啬的上司，就是不加，恐怕这也会是一个火山口。
实际上，团队的能量是巨大的。据世界专业机构通过对1000家企业职工调研，普遍反映只发挥出了70%潜力。如何让大家发挥到120%，这就需要机制的力量了。
建立工作量评估模型
这条主要解决评判岗位工作量轻重的问题，必须以数字说话。
不管是脑力劳动，还是体力劳动，结果一定会体现在时间、金钱、产品等数量上，不同的管理部门有不同的数据表现形式。
做电力开关柜设计的，你这个月设计了几个柜型（当然得提前建立不同开关产品线，不同柜型的设计工分标准）；
做市场营销的，这个月你拜访了几个客户，签回来多少合同，催回来多少货款；
做投标报价的，这个月你发出去多少份投标文件，涉及多少种类的产品和金额，其中设计一些变化因子，调节难度系数；
做人资的，这个月你招聘计划按时完成率、培训课时完成率、工资发放正确率、员工座谈交流完成率情况如何等等。
笔者以前在一个企业，有一年接到一个非常大的订单，超出正常产能200%。车间生产还比较好办，可以引入外协劳务来解决，瓶颈在工程设计环节。
设计可是技术活，不是三月、半年所能解决的。当时设计部门，设计一个工程项目，人均2.5个项目/月，用了各种办法，设计产量提升有限。
设计部门绩效评价当时以A、B、C印象打分为主，缺乏严格的与产量挂钩机制，大家绩效收入大差不差，最好的与最差的，差距也就在大几百块。
大家不在乎这个几百块，这是问题的关键。
后来，部门制定了项目梯次评价办法，举个例子：前2个项目，每个项目可以拿50工分，第三个可以拿1.2倍，60工分，第四个可以拿1.4倍，70工分，第五个可以拿1.8倍，90工分......
这样实施以后，最好的与最差的相差一万多元，并且部门整体达到人均3.5个项目/月，提升40%。
在有效解决了当时貌似不可解决的问题之后，也顺便发现哪些是人才，这就是产量机制的威力。
作为职场人，还是需要通过明确的数字来互相比一比、赛一赛的，全部以能力强、负责任、努力、苦劳或是资历来评价，不合适，毕竟企业还是要靠产量、数据说话。
建议这项考评要占到绩效评价比重的50%，以KPI形式展现。
建立工作品质评估模型
没有质量的产量宁愿不要。这条不管对于哪一个部门，哪一个岗位，不管是计件，还是计时，统统适用。
60、70年代的人都知道，小时候穿黄军鞋，后来穿旅游鞋，现在人人都是皮鞋；小时候，穿新衣、吃鱼肉只有到过年的时候才有，现在按以前的标准，可谓天天是过年。
经济条件好了，开始追求生活品质了。作为现代人，提供社会产品一环中的我们，也必须对自己的客户负责。
质量大师克劳士比说过：产品必须保证100%合格。
高收益高风险，低风险低收益，在充分竞争的市场经济条件下，这个理论一定正确。
炒期货，一夜发财的有，一夜跳楼的也有；炒股票，一个月发财的有，一个月跳楼的也有；银行储蓄，半死不活，数年温吐水。
一个企业，如果大家收入都很低，2000、3000元，如果因工作质量问题扣罚300、500元，肯定人声鼎沸，根本实施不了，但处罚30、50元又有什么作用。
如果通过第一条产量机制激发出产量翻番，可以挣到5000、6000元了，是不是再进行300、500甚至1000元的扣罚，也就有了物质承受基础。
质量事故，就是要罚到心惊肉跳，小打小闹没有意义。但是，你首先得让员工挣到令人心动的钱。
建议这项考评要占到绩效评价比重的30%，以KPI形式展现。
建立鼓励改善创新评价因子
一个组织的绩效评价中，如果没有鼓励创新或改善因子，那将是失败的。
这个时代唯一不变的就是变化，创新意味着改变。乔布斯曾说：人活着就是为了改变世界，难道还有其他什么原因吗？
管理者不能循规蹈矩，把事务性工作当做自己的实绩，因为事情是做不完的。
作为领导者要善于透过繁多的事务性工作中看到规律，怎么制定流程，怎么制定原则，学会智慧性偷懒，方便后续高效率去完成同类型同数量的工作，这才是管理高手。
多做一些以前没有做过的事情，多深做一些以前做的比较浅显的事情，因为你正在创新。
在当今信息、技术一日千里的时代，如果你对待你工作的方式、方法还是十年如一日，没有丝毫变化，没有丝毫改变，那肯定就OUT了。
宁要创新路上的不断失败，也不要十年如一日因循守旧的零失误，更何况你还是一个带领团队的领导者。
KPI是攻克固定目标，OKR是面对变化性任务。OKR一定不能是常态事务性工作的简单罗列堆砌。
譬如制造部门的生产多少台产品，营销部门本来就应签订的合同额，采购部门发出去多少份订单，工程售后部门安装、调试了多少台设备等等，这不是OKR，只是流水账，没有任何意义。
OKR指标每月对需要直接管理的对象，由其自己上报下月和下季度创新和突破性工作，下属不能自行提报的，则由上级指令式下达，与其沟通后确认执行，跨月项目必须制定每周、每月阶段性里程碑节点，方便监控。
OKR设置的第一层标准，工作由以前做的浅转为深；OKR设置的第二层标准，工作从无到有。
这项考核，决定了部门或岗位绩效是越来越好，领先行业水平还是死气沉沉，逐步被同行所淘汰。
建议这项考评要占到绩效评价比重的10%，以OKR形式展现。
建立态度等主观评价因子
主观评价最不可靠，但是也不能一点没有。就像女人的直觉判断一样，上司的主观评价也很有价值。
一个人接受困难挑战的主动怎么样，一个人帮助部门和团队公共事务付出如何，一个人分享自己的经验、技能的无私程度如何，一个人的公平、公正如何......
这项评价内容反映了一个团队的工作氛围和精神面貌，虽然考核比重不高，但是很重要，有点像航行在大海中的轮船风帆，有方向指引作用。对于后续部门选拔、提拔管理干部，这条至关重要。
建议这项考评要占到绩效评价比重的10%。
产量、质量KPI数据讲求的是人和目标比，开展的一般是呆板常态化工作，对面向过去的结果进行评价，KPI可以促成“量”的增加；
创新、主观性评价讲求的是自己和自己比，开展的创造性变革工作，是对攻关未来不确定性的鼓励，主要以个人内在自主驱动为主，OKR可以促成“质”的提升。
笔者经过数十年验证，这套绩效考核体系非常实用，不仅团队人均效能大幅提升，人均收入水平也同步提升。
对于部门和个人，工作压力和工作效率大幅提高，但是也实现了收入的增长，呆在单位3000元也是一个月，5000元也是一个月，不如让大家能真正干起来，忙也是高兴的。
对于企业，通过人均效能的提升，从而导致员工薪酬的大幅提升，应该高兴才是。低效低收入不如高效高收入，有点类似华为、网飞的味道。
企业，在增加人手之前，必须先把现有团队的能力引爆出来。
不能依赖主观性忙还是不忙叙述性判断，通过近三年工作量分析，构建工作量评估模型，拉大薪酬差距，使真正优秀者多劳多得，上不封顶。
这时候，再缺人，就一定要招聘员工，不能让已经发挥出120%的员工再心力交瘁。
正确的绩效评价制度，是团队能量爆发的引线。
