企业只有把自己理解为产业社会的一员、一个功能性的机构，才能进一步思考企业在产业社会中存在的价值和理由。任何一个社会都有它自己的秉性，如果一个社会不需要你，甚至唾弃和诅咒你，你就没有活下去的必要，就没有存在的价值和理由。
产业社会是个大概念，任何企业都必须活在具体的关系中，包括企业与顾客的关系，与员工的关系，以及与合作者的关系。企业必须本着成人达己的价值理念，去维护这些关系。
这些价值理念不是道德准则，不是说说而已的口号，也不是自我标榜的标语，而是企业的原则，或分工与组织的原则，是约束和激励全体成员的行为准则。
产业是会演进的，社会是会变迁的。无论未来会发生什么，会遇到什么机会，遇到何种艰难困苦，企业都要万变不离其宗，所谓宗旨，企业的宗旨，或称公司的宗旨。
企业的宗旨是企业在产业社会中安身立命的标志、对内对外做出的承诺，以及构建诚信体系的根本保障。企业的宗旨是由一系列企业原则构成的，一系列不可妥协的企业原则构成的。这些原则概括起来是三条：顾客原则、员工原则和合作者原则。这些原则决定了一个企业长期存在的价值和理由，企业成员在任何情况下都不能违背这些原则，或与这些原则相抵触。
企业的存在价值
做人、做事一个道理。一个人的存在价值是由他能为谁做什么贡献决定的。一个人存在价值的大小，是由他能为谁做多大贡献决定的。
曾经有一个小伙子问我一个很奇怪的问题：他为什么活着？从逻辑上说，应该先弄清楚为什么被生出来，然后才能回答为什么活着。这个问题建议问他妈妈去，但这当然不会有结果。可以肯定，一个人被生出来纯属偶然，活着是没有意义的。即使有意义，那也是爹妈的事。爹妈怎么想？孩子，你要好好活下来，不然爹妈怎么活呢？活着，就是人生的本意，就是一个人的全部。至少海灵格是这么认为的。
一个人要想找回自己的人生，使自己活得有价值，或使生命之花绽放出来，必须赋予生命的意义，明确定义自己的人生。
在官本位的社会中，很多人希望当大官。在金钱社会中，很多人希望挣很多钱。在富裕的社会中，很多人希望游手好闲。概言之，升官发财当老爷。这是人之常情，无所谓对错与好坏。有人说这是野心，有人说这是志向。南怀瑾说，人世间的事，也许没有是非，但必有因果。每个人都想收获善果，都想升官发财当老爷。那谁来种下善因呢？2000多年前孔子就明白其中的道理，己欲立而先立人，己欲达而先达人。成人达己已经成为人类社会的交往原则，成为不言而喻的共同价值观。
一群人在一起构成一个企业，进而构成一个产业社会，成人达己的原则不会改变。因此，企业的存在价值和理由也是一样的，由企业能为顾客做什么贡献、做多大贡献决定。
作为产业社会中的一个功能性机构，企业必须明确自己做贡献的顾客。这个顾客可以是企业，也可以是消费者，通常称目标消费群。网络的用语就是to B或to C。
企业的存在价值就是能为顾客做什么贡献，企业存在价值的大小就是能为顾客做多大贡献。反之，如果企业不能为顾客做贡献，就失去了自身存在的价值和理由，企业就没有理由存在下去。
顾客是企业的衣食父母，也是企业在产业社会中安身立命的根本。企业只能通过顾客定义自己，成为功能型社会中的一员。德鲁克明确指出，企业只有一个恰当的定义：创造顾客。
企业必须把顾客当作最高原则，或者说，顾客是企业的第一原则，是分工一体化关系体系的第一原则。其他原则都是派生出来的，包括对社会的责任与义务，都是由此派生出来的。
有些企业是这样表述的：顾客第一，员工第二，合作者第三。1950年之后，丰田公司的神谷正太郎用价值排序的方法确定了企业的原则，这就是消费者第一，销售（含经销商）第二，生产第三。
经济学在这方面的论述差强人意。从马歇尔开始，经济学转向资源配置方式，见物不见人，不再是经世济民的学问了。直到科斯的《企业的性质》问世，制度经济学现身人间，似乎见到了人影。
很遗憾，科斯认为企业的存在价值和理由是交易成本或费用。说白了就是，交易成本高了就转为管理，管理成本高了再转回交易。由此证明，企业与市场的存在以及相互转换，都是为了一个目的：节约交易成本或费用。这与人们的直觉相去甚远。麦当劳的创业家克罗克在创办企业的时候，压根就没考虑过交易成本，压根就没想过能省几个钱，想的是能干多大的事，一件能对得起自己这条命的事。
让克罗克兴奋的是，他发现在美国的各个小镇，只有教堂和法院的标志，而这些只代表了一个社区的信仰与秩序。他希望把麦当劳的门店以及金色的双拱门标志——代表社区的生活，也镶嵌到小镇中去，形成教堂、法院和麦当劳三位一体的生活方式，而且是美国范儿的生活方式。
可见，伟大的创业家是不会考虑如何省钱的。看看非主流经济学家的书，比如萨伊和熊彼特的书，就明白了，创业家和企业家真的不是为了省钱，而是为了创造，至少是为了创富。这是创业家和企业家的精神所在。精神是不能用金钱换算的，精神对应的是社会领域，金钱对应的是经济领域，两者不在一个维度上，也不在一个层次上。所以德鲁克说，他当不了经济学家。
“三喜欢”原则
20世纪50年代，本田宗一郎和藤泽武夫在一起讨论一个问题：本田公司何以能永续经营？然而，谁都知道，长寿需要多个条件，夭折只需要一个条件。尤其在现象形态上，需要多少条件是不确定的、数不清的、不可穷尽的。因此，也是徒劳的，让人不知所措的。
再说了，条条框框多了，相互抵触不说，还无法约束，无法进行制度化的约束。没有制度约束的价值理念，只能是一种道德说教，培养的是伪君子。只有把价值理念转化为制度约束，才能涌现出一大群真君子。
对怀揣百年梦的企业来说，没有别的选择，只能透过现象看本质，抓住本质，确立根本。把关乎企业前途与命运的价值理念，转化为具有制度性约束力的企业原则。进而，把企业原则转化为一系列制度规范，约束与激励全体成员做到。无论遇到什么样的艰难困苦，都要矢志不移，坚持做到。即便遇到不测，也无怨无悔。
要坚信精神不灭、善意永存，更要相信万事万物背后自有天道。就像《安娜·卡列尼娜》开篇所写，幸福的家庭极其相似，不幸的家庭各有各的不幸。也就是说，幸福是有道的。就像步步高公司的老板段永平所说，成功是可以还原的，还原到最初选择的价值立场。这就是，世间自有公道，说到不如做到，要做就做最好，步步高。据说，这是广东的一首民谣。做人如此，做企业也是如此，抓住根本，不及其余，不需要那么多清规戒律。
什么是企业的根本？本田公司的创业家认为，一个企业的倒闭往往与现金流断了有关。现金流是表象，更为深层次的原因是产品不能畅销。比产品更为深层次的原因是人，是消费者、经销商和员工，是他们能不能结成一体化的关系体系，结成一个共同体，相互依存、相互作用、团结一致，开创共同的未来。
这就需要正确的理念，这是一个企业的根本。伟大的企业必须建立在根本的理念之上，建立在不言而喻的正确理念之上，并且能把这些正确的理念转化为组织的原则，加以制度上的激励和约束，写进公司的“组织建设纲要”之中。
日本公司的制度被称为“社是”，就是公司的价值立场和根本大法，任何人都不能违背，尤其是各级经理人员必须要有公司立场，维护公司利益，否则就是不合格的员工，不是企业共同体的成员。
本田公司确立了“三喜欢”原则：让骑车的消费者喜欢，让卖车的经销商喜欢，让造车的员工喜欢。它的意思是，本田公司的存在就是要让技术的进步与工业的文明恩泽社会与相关利益者，让大家感到喜欢。这与本田宗一郎的偏好有关，他是一个技术玩家，他的公司叫本田技术研究所。
20世纪60年代初，本田的摩托车进入美国市场，被很多人取笑。美国人认为本田搞错了，美国已经进入了汽车时代，并断言不出12个月，本田就得打道回府。本田宗一郎不服气，特地跑到美国与经销商座谈，说本田公司能不能在北美登陆成功，早在创业的时候就已经确定了，这就是“三喜欢”原则。真可谓底气十足、有恃无恐。
然而，在商人面前谈企业原则未免有点莫名其妙。没想到，这话还真的打动了商人，西尔斯公司的老板因此出手相助，拉了本田一把。看来，这世上真有人懂企业原则。当然，地摊上的小商小贩肯定只懂讨价还价、在商言商。
从此，本田在北美的事业一发而不可收。20年间，丰田摩托车在北美的市场份额达70%以上。20年后，丰田汽车在北美正式上市。看来“三喜欢”原则不是闹着玩的。
1996年，华为在起草《华为基本法》的时候，借鉴了“三喜欢”原则。华为把这改称为“核心价值观”，放在了第一章“公司的宗旨”之中。这是过去的事了，不再赘言。
企业的顾客原则
顾客是关键环节，确立顾客原则可以维持两种再生产的循环：一是企业再生产循环；二是社会再生产循环。
从这个意义上说，企业确立顾客原则就是在对社会承担责任。德鲁克希望每个企业都能确立顾客原则，以保证一个社会的正常运行。值得庆幸的是，这已经成为一种趋势，越来越多的企业正依靠顾客原则减免市场的盲目性和未来的不确定性。
对企业而言，确立顾客原则可以维持内在的统一性。在高度专业化分工的状态下，究竟谁说了算？你说了不算，我说了也不算，只有顾客说了算。顾客就是公理。按照日本人的话说，谁给钱谁就是顾客。过去我们弄错了，误以为是老板给钱，要听老板的。
老板也要赚顾客的钱，他并不买单，只是分配。老板依靠权威，包括个性权威和理性权威，把企业的经济成果分配给每一个人。分配的依据是贡献，是对最终成果做出的贡献，是对顾客做出的贡献。按照华为的说法，每一个人都应该脑袋冲着顾客，屁股冲着老板，而不是相反，脑袋冲着老板，屁股冲着顾客。
对各级经理人员来说，遵循顾客原则是管理合法性的基础，是行使权力的合法性基础。他们行使权力的有效性并不取决于上级的任命及级别，而取决于顾客的需求与员工的意愿。
进一步说，确立顾客原则可以维持企业外在的适应性。顾客原则强调的是，建立企业与顾客之间的一体化关系，建立供求一体化关系。不只是市场导向或顾客需求导向。
顾客原则强调企业与顾客同步成长，不断强化企业创造价值的能力，深化企业与顾客之间的联系。它不只是产品与需求之间的联系，也是产品品牌与顾客偏好之间的联系。
现在社会上流行的是“产品”定位，策划大师考虑的事情是，如何把产品的卖点与消费者的诉求点找出来，并对应起来。据说，有一套工具和方法立竿见影、屡见奇效。
俗话说得好，人靠本事吃饭。企业的本事是练出来的，不是策划出来的。要想练就企业的真本事，必须不断深化企业与顾客的联系。如果企业不能与顾客的生活方式及需求产生互动，那么企业的价值创造能力就不可能持续提升。
正因为如此，德鲁克强调的是创造顾客，依靠技术进步和制度创新，持续提高企业自身的能力，并把企业的价值创造能力引导到外部的机会上去，引导到顾客的需求上去。概言之，就是营销与创新，他认为，营销与创新是企业的两项创造价值职能，其他都是成本。
营销与创新不仅是企业再生产循环的保障，也是社会再生产循环的保障。产业社会在无法消除内在的暴力倾向之前，必须依靠每一个企业的营销和创新能力去推动价值创造能力的持续提升，使供求关系在更高的层面上维持动态平衡。
那些只在市场表层上做文章的企业，诸如依靠策划使产品畅销或变成爆品，是不可能持久的。换言之，这样做既无益于企业再生产循环，也无益于社会再生产循环。
德鲁克强调的是“企业”定位，如何把目标消费者及其生活方式，与企业创造价值的功能对应起来。他认为，企业首要的问题是，谁是我们的顾客？然后才是，顾客认为有价值的是什么？企业能为顾客提供什么样的价值？
在产业社会的历史中，能够确立顾客原则的企业不胜枚举，如梅奥诊所、西尔斯、IBM，还有中国的同仁堂。可以断言，百年企业必须确立顾客原则，依靠不断提高价值的创造能力，持续深化与顾客的关系，维持供求一体化的关系体系。
顾客原则的未来
未来从来就不是突然降临的，未来永远是现实的未来。现实始终在改变，一切改变的因素都存在于现实之中，是现实正朝着未来转变。这讲得有点哲学，不过《易经》上就是这么说的，变是不变的法则。
在工业化之初，企业还真提不出顾客原则。它们关心的是产品和效率，是产品生产的效率，包括分工的效率，以机器代替人力的效率，等等。它们只有一个念头：把手工制品变成工业品，收获量产量销的利润。这没问题，合情合理、理所当然。
于是，那些众人向往已久的手工制品被工厂逐一生产出来，并不断廉价出售。可以说，这是一个供不应求、令人欢欣鼓舞的年代。这个年代一直持续到19世纪中叶。100年的工业化创造了人类几千年的物质财富，所谓工业化以十倍速创富。由此，市场出现了阶段性的饱和，同质化的竞争开始加剧，集中表现在价格上。
直到20世纪初，随着福特流水生产线的问世，单纯依靠生产活动领域争夺市场的方式走到了尽头。企业之间的竞争开始全方位展开，延伸到了技术活动领域和商务活动领域。由此产生了一些“依靠能力争夺顾客”的优秀企业，它们在竞争中越战越强。那些依然在“依靠产品争夺需求”层次上苦斗的企业逐渐被边缘化。
可以说，确立顾客原则，不断深化企业与顾客的关系，是大势所趋。加上供求关系已经逆转，事情更是这样。有人认为，需求方主导市场的地位已经确立。更有人认为，消费者主权的时代已经开始。
值得一提的是，直到21世纪，市场营销学依然把核心概念放在“需求管理”上。说句不客气的话，这个概念在20世纪50年代已经不合时宜。好在现在改过来了，改为“顾客关系管理”。
消费者需要那么多产品干什么？凡事都有够的时候，物极必反。当产品的供应达到临界点的时候，只会让需求产生麻木，而不是产生更大的满足感。
现如今，消费者需要的已经不是产品了，而是一种生活方式，一种合乎自己理念的生活方式，一种能活出自己的生活方式。产品只是生活方式的道具，人的感受与体验才是生活的主体。
未来将如何？互联网作为一种手段，更加有利于那些优秀的企业去直接经营顾客，直接与顾客建立一体化的关系体系，精准地响应顾客的需求。过去那种借助于货币以及广告宣传，规模化地与陌生人进行产品交易的时代已经成为过去。凡是能做到这一点的企业，就能获取强大的市场力量，挟天子以令天下，最终成为产业价值链的整合者和组织者。反之，则成为被整合者或被组织者。这已经不是我们的想象或设想了，而是正在发生的未来。
企业的员工原则
在功能型的社会中，企业是社会再生产环节的一环。如何使这个环节不掉链子，关键在于全体员工，尤其在知识经济时代，员工就是企业的一切。企业必须明确员工原则，确立针对全体员工的原则，包括企业领导阶层和各级经理人员。
有一句话是这么说的，要想顾客满意，必先员工满意。这符合成人达己的理念。如果员工哭丧着脸，顾客肯定笑不出来，这是常识。常识不一定会被人遵循，违反常识的事情到处都是，主要看制度，以及由制度造就的习惯或习惯势力。当然，一种制度的存在及其影响肯定有它的理由，只是有识之士不太理解。
从20世纪20年代开始，一直到现在，管理领域的有识之士一直在说一件事情——个性解放。他们的苦口婆心且滔滔不绝，几乎把这个知识与理念变成了常识，变成了不言而喻的真理。这些有识之士包括狄德、梅奥、巴纳德、马奇、西蒙、马斯洛、阿基里斯、赫茨伯格、德鲁克、明茨伯格，等等。
德鲁克认为，富有责任心的员工队伍是企业的财富。毫无疑问，员工队伍不是资产，更不是生产要素，而是创造财富的源泉。
企业之间的竞争，以及竞争的维度与手段改变了，即从生产活动领域扩展到了技术活动领域和商务活动领域，导致知识工作者成为企业的主体。用德鲁克的话说，就是以知识代替人力。所谓知识，包括信息、理论、见解、创意、技术、方法、艺术、经验、信念、喜爱、偏好和智慧，当然还有机器。用德鲁克一贯的思维，就是获取企业内生的创造力，用同样的资源创造出不一样的价值与经济成果，而不是投入产出之比的效率。
接下来的问题是，如何把知识工作者变成一个整体，尤其是如何把知识工作者的知识变成一个整体？
这已经不是一个管理问题了，也不是一个支撑企业运行的管理职能问题，而是企业构建分工一体化关系体系的问题。其中包括分工原则和组织原则，称为员工原则。
分工原则就是，发挥每一个员工的天赋、主动性和创造性，以便每一个员工都能在分工一体化的关系体系中获取个人的价值最大化。
组织原则就是，努力把企业建设成一个共创共享共有的共同体，使每一个员工相互提携、相互作用，依靠点点滴滴、锲而不舍的努力，不断提高价值创造的能力，帮助顾客实现理想和追求。
很显然，这在管理上做不到，尤其是工作动机和协同意愿。只有通过确立员工原则，才能从根本上调动人的工作动机和协同意愿。
众所周知，工作者的动机源自工作，源自工作者在工作中获得的成长感和成就感。据说，一个人的天赋如果能与职务工作相匹配，那么他的工作效能就会大幅提高，高达17倍。面对未来，所有企业都想获得这种内生的力量，获得这种源自员工天赋与天然创造力的内生力量。因为这是未来竞争的制高点。很遗憾，绝大部分企业被管理学思维所牵引，没有意识到从分工与组织上去寻求出路。
管理从一开始就定错位了，即按照效率的原则构建一体化运行的工作体系。定位一旦错了，就会形成定式，一错再错，直至今天。即便是今天的业务流程再造，关注的依然是“工作”，而不是“做工作”，不是做工作的人。
企业是人与人之间构成的关系体系，不能无视人与人之间的“劳动关系”与“利益关系”。不应该在管理层面上，而应该在企业层面上，处理分工和分利的关系。
随着知识工作者成为企业的主体，这个问题越来越突出，泰勒那套管理已经不适应了，而福特那套胡萝卜加大棒的管理也过时了。
巴纳德企图通过经理人的职能，即通过专职的管理者来维持工作者之间的协同意愿，但实际上是无效的。正确的做法是，在企业层面上，确立员工原则，把员工当作企业共同体的成员。巴纳德也很无奈，说长寿公司凤毛麟角的根本原因是环境的不确定性，以及员工队伍的社会性惰化。说白了，就是工作者不能保持工作的热情。
德鲁克主张改变管理哲学，使经理人员转变为工作团队的同僚，从管别人转向管自己，使自己的管理工作变得有效。理由是，知识工作者本质上是自我引导的，经理人员无法对他们的工作过程进行干预，只能管好自己。诸如，深入思考，选择正确的事情去做；周密思考，把事情做正确，等等。
德鲁克的著作《卓有成效的管理者》风靡全球。这是一本有关知识工作者的管理经典著作，也是迄今为止这方面最权威的著作。书中的全部观点，我个人认为都是正确的，并具有未来意义，只是少了一条，在企业层面上确立员工原则。换言之，企业必须在分工一体化关系体系上确立员工原则，以唤醒知识工作者“自我引导”的内在动机与动力。
合作者原则
俗话说，一个好汉三个帮。任何企业都需要确立原则，处理好与合作者的关系。
企业首先要弄明白的是，谁是合作者？一般是指外部的合作利益相关者，因此，企业应本着合作者共赢、利益分享的原则，处理与外部合作者的关系。
巴纳德认为，任何交易关系都是合作关系。短暂的交易就是短暂的合作，交易结束，合作也就结束。长期的交易和持续的交易就是长期的合作。
科斯认为，任何合作关系都是交易关系。短暂的合作就是短暂的交易。长期的合作就是长期持续的交易。
两者的分歧在哪里呢？分歧在于看待事物的视角。视角不同，看到的事物就不同，于是就有了不同的说法，有了很多不同的学说。
原本是同一个事物，为什么会有不同的说法和学说呢？那就是层面不够。如果我们能够透过现象看本质，在更为本质的层面上看事物，就会看得更全面一些，也许我们就能看到事物的真相和全貌。这就是理论的价值和意义。
巴纳德和科斯都没有探底，都没有到达事物本质的底层。这就是分工一体化的关系体系，或分工与组织的关系体系。巴纳德没有分工的概念，科斯没有组织的概念，并且，他们都没有把分工与组织对应起来。
从分工与组织的关系体系上说，合作是一种状态，交易是一种方式。合作和交易并不是对应的概念，也不存在直接的对应关系。
合作的状态可以通过交易的方式实现，也可以不通过交易的方式实现，比如，依靠行政权力体系及其分配的手段，就可以维持合作的状态。
交易成立并不一定意味着就是合作，并不一定意味着合作状态的成立。签过协议的人都知道，最后彼此一定会叮嘱，希望合作愉快。他们担心合作状态不尽如人意，合作能否成功涉及的因素太多。
确立企业的合作者原则，是对合作者的一种承诺，一种根本性的承诺，以坚定彼此的合作意愿，跨越合作过程中一系列不确定性的障碍，维持良好的合作状态。
任何企业都不可能包打天下，都必须基于产业价值链进行合作，因此，企业的合作者主要指产业价值链上的关系者，包括供应链上的供应商和分销链上的经销商及零售商。
与产业关系者合作是长期任务，不是短期行为。因此，企业在确立合作者原则的时候，一开始就要给合作双方指一条明路，这就是构建与深化外部分工一体化关系体系，共同开创更好的未来。
开车的人都知道，要想走得直、走得快、走得远，一定要把“视距”放得远一点。有奔头才能调动合作者的意愿，有追求才能提高合作者的境界。韦伯说过，调动人的积极性就是两条：理想追求和现实利益。没有理想追求的现实利益是无力的，没有现实利益的理想追求是空洞的。
任何企业在确立合作者原则的时候，都必须明确自己的方向和追求。然而现实又是混乱的，使企业看不清楚方向和追求。因此，企业必须进行梳理，在混乱中找到自己的出路，做出自己的选择。
迟至1900年，人们仍习惯于按行业分类，诸如纺织、煤炭、机械、电力、交通、汽车、化工，等等。二战以后，人们才逐渐有了产业价值传导路线，以及产业价值链的概念。即使如此，绝大部分企业还不知道要把产业价值链串起来，借用波特的概念，还不懂得在战略层面上构建一体化的关系体系，如前向一体化与后向一体化。
中国人对于产业价值链的认识更晚。至今为止，绝大部分企业还没有合作者的概念，更多的只是商业伙伴关系，只知道在商言商做买卖，免不了店大欺客、以邻为壑、拖欠货款、转移库存。竞争性行业尤为普遍，或更落后。不过，也有像华为这样的企业，其在20世纪90年代就懂得遵循商业规则，与产业相关利益者，乃至与直接的竞争对手和平共处，分享利益。
这跟中国与世界接轨太晚有关，也跟中国的传统文化有关。按照北大方正的创业者王选的说法，中国人是打麻将的，看住对家，管住上家和下家，我胡不了谁也别想胡；美国人是打桥牌的，哪怕抓一手烂牌，也要真诚合作，打出一个最好的结果；日本人是下围棋的，谋势不谋子，牺牲小利，谋求大局。
在西方，合作者的概念已经深化了，尤其是二战后，跨越了利益分享的阶段，成为战略制胜的手段。
20世纪70年代，钱德勒的著作《看得见的手》总结了美国大公司成功的原因，他认为这些公司一开始就懂得用管理的手段，把企业再生产循环的外部相关利益者协调起来，确保生产出来的产品顺利地通过分销和零售环节，源源不断地到达消费者手中。这在TCL叫ARS战略，在欧普叫深度分销，在娃哈哈叫联销体，在宝洁叫IDC，在可口可乐叫101储运模式。
中国台湾地区的人把这称为策略联盟，当作企业之间的一种合谋策略——企业联手做大市场，瓜分利益。实际上，娃哈哈、宝洁与可口可乐已经把这个策略联盟变成了一个稳定的分工一体化的关系体系，或者说，企业之间形成一体化运营的关系，已经跨越了交易层面，跨越了长期购销协议，或战略合作协议。这些企业的合作原则已经深化了，有了共创、共享、共赢的含义。
日本公司在这方面走得更远，构建了一个一个的企业共同体，形成了基于产业价值链网络的生态。外部的合作者关系已经融合为一个一个的圈、一个一个的共同体，并构成一个庞大的帝国。感兴趣的读者可以看看《三井帝国在行动》这本书。
三井财团旗下的丰田公司也是自成一体，形成环套环、圈套圈的共同体，左右逢源、共生共荣。他们非常明白，任何共同体都必须建立在价值创造能力上，每个人要吃要喝，只有神仙才不食人间烟火。三井财团要干的事情就是，把三井物产当作战略的引导力量，获取价值创造的关键资源，如资本、能源、矿产、技术、人才、信息与情报，形成强大的影响力和支配力，物色和支持旗下的实体企业，成为产业价值链生态的组织者。
丰田这样的公司就成为实际操盘手、产业价值链的打造者，自然谋势不谋子，谋求战略大格局。有人说，日本公司是市场份额导向的，不像美国公司是利润导向的，不无道理。
丰田这样的日本公司不会为短期利益所动。它专心致志地打造价值链，把内部价值链与产业价值链对接起来，用内外结合的共同体，即供求一体化的运作体系，把再生产循环的各个环节衔接起来。
早在20世纪50年代，丰田汽车销售公司就已经与经销渠道及门店零售网络一体化运营了。早在构建这个网络体系之初，销售公司的神谷正太郎就在日本的都道府县物色自己人当丰田的经销商，实际上已经把合作者变成了共同体的成员。以至于丰田汽车制造公司，也就是销售公司的母体，其中的很多要职要员在长达30年的时间里，一直认为神谷正太郎领导的销售公司是经销商，是外部的合作者。
与此同时，丰田汽车制造公司也在努力构建供应链体系，打造分工一体化的供应链关系体系，典型的就是名古屋的丰田城和九州的丰田生产基地，并且把采购的触角延伸到各国的矿产基地。
现在的丰田汽车公司已经把商务活动的触角延伸到了消费领域，已经从供应链走向了需求链，走进了顾客的生活方式，并在那里构建供求一体化的关系体系，即社区或共同体。也就是说，顾客也开始向外部合作者转变。可以想见，在未来的互联网时代，目标消费群中的诸多顾客会逐渐参与到企业的经营和管理中，成为真正意义上的合作者。
到了那个时候，基于产业价值链的相关利益者一定会犬牙交错、难分你我，只能在观念上做出区分：是外部社区的人还是内部社区的人；只能通过具体的一件事情做出区分：是内部共同体成员还是外部共同体成员。到了那个时候，我们现在所说的企业三个基本原则一定会发生根本改变，分不清楚顾客、员工和合作者。
资本所有者关系
企业最难确定的是资本所有者的关系。从道理上说，股东或投资人不是企业的成员，而是外部的相关利益者。
从历史上说，股东或资本所有者是企业中的一个特殊利益群体。他们通过董事会以及委托代理制，对企业的经营管理决策产生影响，以确自身的利益。这种所谓的“现代企业制度”，是资本雇用劳动时代的产物。
随着知识劳动者群体的崛起，开始了知识雇用资本的时代。创业家以及知识工作者开始把投资人当作外部人，努力实现内部人控制，以防资本的逻辑对企业的逻辑产生影响。
显而易见，这已经超出了本书的研究范围，有待社会性制度做出明智的选择与安排。值得欣慰的是，诸多优秀企业与明智的投资人，在现行的制度基础上展开了有益的探索与合作，主要集中在两个命题上：一是董事会的构成及职责；二是创业者原始股东的表决权。
