国有企业人才“逆淘汰”渐成主流，怎么破？

国有企业人才管理最大的弊端就是激励资源的平均主义和激励机制的形式主义。

薪酬作为一种稀缺资源，是企业中最能体现导向作用的管理工具。想要突破新业务，就在新业务团队上，给予一些额外奖励，想要守成老业务，就在老业务守正出奇处给一些奖励。可以说，薪酬资源投放在哪里，效果就体现在哪里。

家庭中，手心手背都是肉，面面俱到、按需分配的资源配给方式，没有任何问题。但在企业中，人和人的能力是不一样的，承担的责任大小不同，绩效结果大相径庭，如果为了追求“公平主义”，最后只会形成“大锅饭”、“混饭吃”的局面。

华为任正非经常强调，要拉开收入分配的差距，利用薪酬的杠杆，激活一批优秀人才，如果国有企业能够真正拉开收入差距，同一批次员工的收入水平能够相差五倍以上（同样以硕士毕业5年时间计，收入差距五倍），相信能够立刻释放人才活力。可惜的是，我们在国有企业改革过程中，领导经常讲的一句话是，不要把收入差距拉得太大，容易引起内部矛盾，更有甚至，明确“中层均值不能超过员工均值的两倍”作为改革的指导原则，其改革效果可想而知。

除了薪酬资源的平均主义外，激励机制的形式主义也在影响人才激励效果。优秀人才薪酬空间无法突破、缺乏协议工资吸引外部顶级人才、统一模式面对不同人群，国有企业在设计薪酬机制时，过于强调规范性和一致性，甚至有企业客户直接提出，把华为的、阿里的模式拿过来套用下行不行？

我们遇到一些国有企业，投资部的员工和后勤部的员工薪酬结构和水平基本类似，其激励效果可想而知。不同人群适用不同的薪酬机制，市场人员，就要采取底薪+提成的方式，鼓励做大蛋糕，增量分享。高级管理者就要加大浮动工资比例和任期激励，才能形成强有力的利益捆绑整体。

要解决人才“逆淘汰”，首先要构建“多劳多得，优劳优得”的薪酬理念，建立差异化薪酬模式，实现“劳有所得、能有所得、绩有所得”。同时，针对核心优秀人才，突破薪酬天花板，鼓励拉开差距，真正用薪酬的杠杆让一批人才脱颖而出。

当然，高薪酬要配套高绩效，差异化的薪酬模式，也需要配套差异化的绩效方式，用绩效考核的手段，区分出优良好中差，给予表扬，给予激励。

优秀员工离职了，无非两个原因，钱拿的少了，工作干得不开心了。激励机制的优化，可以提高员工的薪酬待遇，但开心不开心，主要还在于领导。

按照我们一直提倡的观点，人才致胜未来，需要具有人才客户化的领导才行。但是国有企业官本位的心态仍然比较浓厚，官大一级压死人，权利意识取代责任意识，成为了国有企业的通病。

在国有企业市场化改革的大背景下，领导的官本位身份认同，依旧根深蒂固。我们在国有企业经常会遇到一些领导因为个别标点符号的问题，提出各种工作方案的调整建议，这种“抓小放大”的工作习惯，看似是领导力的缺失，本质原因还是自身“官本位”观念带来的工作中自以为是和自以为非。

过去企业是机会，是平台，只有在组织中，才能释放个体价值，才能换来更好的回报和更好的生活。现在的员工家里都有一定的积蓄，不再为单一的金钱而工作，更多追求一种精神，一种在企业中的“爽感”。加之他们藐视权威，思想早熟，极具批判精神，喜欢表达自我，个性张扬，自信心强，尤其承压能力不足，不喜欢惩戒，不喜欢约束，喜欢认可。

如何破除根深蒂固的“官本位”？首先要破除职务固化，打破干部身份终身制，引入任期制和契约化管理方式，真正的将干部的视角从企业内部视角转向外部，思考如何以客户为中心，围绕客户需求提供有价值的解决方案。在为客户提供价值的过程中，做好自己应该做的事情，而非自己想做的事情。

领导还需要配套相应的考核机制，绩效就是指挥棒，要用考核指标将领导的精力和资源牵引到如何提升业绩、赋能组织、队伍培养和文化打造的角度上，只有在应在的维度上消耗领导的资源和精力，才能让他们真正承担组织中的使命与责任，才能将他们的视角从管控变为服务，从指挥变为赋能，从权利变为责任。

当然，领导的观念也要转变，现在的优秀人才喜欢以下类型的领导。

在客户员工化、员工客户化的今天，领导要放下身段，改变传统激励方式，可以从以下几点入手：

第一，人才主导与人才优先。崇尚人力资本价值导向，要坚信人是目的，不是工具。

第二，去管理权威，管理是一种责任，而非一种权利，因此要去行政中心，去管理权威，将权利赋予一线员工。

第三，搭建服务平台，服务“内部客户”降低员工的工作难度，提高组织认同和自我感知。

第四、绩效考核导向变为价值创造导向，激发员工自动自发创造性的去工作，用使命、用事业、有参与感和责任心，让员工产生源源不断的自我驱动力。

第五、从单一激励走向全面激励，激发员工工作热情和参与感。从职位薪酬、年功薪酬、利益分享、个人绩效奖金、年薪制、技能薪酬等单维经济型激励方式，逐步探索良好的工作环境、社会地位、和谐的人际关系、弹性的工作时间、挑战性/趣味性的工作、个人成长和发展机会、个人成就感、工作使命感/责任感等非经济性激励方式，构建全面激励体系，激发员工工作热情。

除了机制和领导风格以外，封闭的文化和压抑的组织氛围，也是优秀人才流失的重要原因。

企业文化作为一种群体价值观，能够有效激发每一位置身其中的员工的活力与动力。不同于民营企业开放、拼搏奋斗的文化。国有企业囿于领导身份和角色尚未转型，普遍不够重视企业文化建设。华为公司2018年总结了自身十大内耗现象，看完之后，我觉得可以适用于任何一家国有企业。在文化建设方面，国有企业需要做的工作实在还有太多。

华为十大内耗现象：

除了官僚作风文化之外，封闭，不够开放，形式主义，安于现状、山头林立，都是国有企业的文化弊端。如果不能剔除传统的行政色彩，打造开放包容的文化，导入客户导向、市场意识、危机意识和开放协同的文化，国有企业不但难以真正围绕客户价值持续成长，更难以吸引并保留核心优秀人才。

机制、领导、文化都是影响优秀人员流失的直接关联因素，我们如果深究背后的原因，就会发现，国有企业最大的问题，还是体制问题。在现有“政企不分”的监管背景下，国有企业股东会、董事会、监事会三权混淆，股东会上级独大、董事会形同虚设、监事会基本空白，在这样混乱的法人治理结构下，企业的经营权和所有权难以有效分离。行政手段直接干预企业发展，成为常态，在行政强监管方式下，企业活力可见一斑。

同时，干部整体安排与调动的组织归属，走马观花式频繁调动，看似能够打破山头主义和圈子文化，实则让干部无法明确自身的定位，今天A公司，明天B公司，一纸调令，即刻起身，让国企干部很难真正静下心来，思考企业的经营和管理问题，更难以关注人才的核心诉求。

而独具特色“铁饭碗”，让优秀的人进不来，平庸的人出不去，没有人才退出机制，即制造了企业内部人才的堰塞湖，也缺乏人才激活的“活力曲线”，最后全员死气沉沉。

怎么破？《深化国有企业改革若干指导意见》明确提出了五条路径。

一、推进公司制股份制改革，积极引入各类投资者实现股权多元化。

二、健全公司法人治理结构。重点是推进董事会建设，充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用。

三、建立领导人员分类分层管理制度，推行职业经理人制度，推行企业经理层成员任期制和契约化管理。

四、优化企业薪酬分配制度，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性。

五、深化用人制度改革，建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，建立分级分类的企业员工市场化公开招聘制度，形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。

五项意见看似简单，但如果能够真正落实到位，相信国有企业的人才“逆淘汰”现象能够得到非常大的改观，不信可以试试看。