战略专家的洞见：企业增长的三大关键
在前一篇文章《“战略导向增长”系列第1篇：不能引领增长，战略就成扯淡》，我们回顾了“战略”一词的前世今生，以及在企业语境下的“战略管理”的百年历程。从伯罗奔尼撒战争到《孙子兵法》，从克劳塞维茨的战争论到钱德勒的结构论、波特的竞争战略、安索夫的增长矩阵、巴尼的核心能力、克里斯坦森的颠覆性创新等等。不得不说，“战略”这个词本身一定是性感的，要不然，怎么引来无数管理大师与企业家“竞折腰”？当然，我们也发现，尽管大师们的侧重点不一样，甚至观点中也有不少分歧，但有一点是大家的共识：战略必须解决增长问题，否则就是“假、大、空”。
从理论到实践，大师们的矩阵和框架再完美，战略都需要回到企业具体的业务场景、竞争战场与商业模式。从这个角度而言，战略一定要面对各种困难挑战，一定要在现实各种限制下找到破局之道。那么，回到增长，回到持续增长，战略大师们的这些伟大理论如何导向持续增长？我发现了三个战略增长之道，分享给大家：
1、客户价值导向增长——以客户价值为基点，满足并超越客户需求，持续打造差异化竞争力；
2、业务创新导向增长——通过技术、产品和商业模式等创新，构建长期竞争优势，在相同中做“不同”；
3、卓越运营导向增长——基于企业内部价值链，持续优化流程、机制与文化，不断提升管理效率和盈利能力；
今天分享：三大增长战略之一——客户价值导向增长
客户价值向增长：增长的起点是客户，而非市场份额
企业增长的天花板在哪里？有人说是老板的战略眼光，有人说企业所选的赛道，还有人说风口的风有多大等等。然而，回到企业存在的意义（企业之所以存在，乃是因为创造客户价值，满足客户需求，德鲁克语），我们就会发现，以上这些观点尽管都有道理，但却始终没有触及根本。事实上，回到客户视角，能否持续创造客户价值，才是决定企业增长的天花板。
这就引出另外一个问题：市场份额。在很多企业看来，只有占领更多市场份额就能实现增长。然而，市场份额是更多客户买单的结果，市场本身不是增长的“输入”，而只是增长的外在表现之一。不管是钱德勒还是德鲁克，在增长这件事上，大师们达成一致的地方是：企业能否持续提供超越竞争对手的客户价值。
当然，客户价值可不仅仅是性价比（包括后来被一些人发明出来的“价性比”“客价比”等等一些新概念），而是企业为客户提供的包括产品、服务、解决方案、品牌体验等在内的一揽子诉求满足。客户价值导向增长的核心策略包括：
1、精准定位客户需求：不是所有客户都是企业的目标客户，企业需要精准识别和满足目标客户的需求，而非盲目迎合所有客户；
2、打造卓越的客户体验：不仅仅是提供优质产品，更要优化购买、使用、售后等全链路体验。现如今，产品即服务，服务即产品，所见即所得等客户体验越来越重要；
3、构建长期客户关系：通过品牌信任、会员体系、社群运营等方式，提升客户忠诚度，实现持续复购和口碑传播。当然，如果企业的品牌在客户那里已经是信仰或者价值观、生活方式的存在，对企业而言，没有比这更稳固的护城河了。
典型案例：特斯拉的战略实践
特斯拉（Tesla）的增长并不只是因为它较早进入了电动汽车市场，而是因为它重新定义了电动汽车的客户价值。特斯拉从一开始就没有把自己定位为“制造和销售电动汽车的公司”，而是强调“加速世界向可持续能源的转变”，在出行与驾驶体验层面，不断超越客户价值。这包括：
1、精准客户定位：特斯拉最初并未追求大众市场，而是锁定高消费客户，以Roadster和Model S奠定品牌价值，逐步向大众市场扩展；
2、卓越用户体验：从线上直销模式、OTA（在线升级）功能，到全球超充网络建设，特斯拉提供是完整的智能出行生态，而非单一产品；
3、长期客户关系：特斯拉通过软件订阅模式（如FSD自动驾驶）、充电网络会员、电动汽车周边外设等方式，实现持续收益，而不仅仅依赖一次性购车收入。
尽管现在马斯克被政府效率部的工作所困，在特斯拉业务层面的投入明显下降，但以客户价值为导向的增长，这一逻辑依然没变。
要警惕的误区：客户价值≠客户说什么就做什么
尽管客户价值导向是企业增长的核心引擎之一，但许多企业在战略执行过程中容易走向两个极端：
第一个极端：盲目迎合客户需求
要知道，客户需求并不总是理性的：有时需要什么，自己说不上来，有时说需要，但其实并不愿意为这种需要买单。所以，不要一提客户价值，就认为客户说什么，我们就做什么。那肯定不是客户价值导向的增长，而是“听风就是雨、从来不动脑”的战略智障。因此，就客户需求而言，企业永远要问自己：客户是真想要，还是“说想要”；客户愿意为此付费买单吗；客户是现在需要，还是以后才需要等等。从这个角度而言，我们就能理解乔布斯为什么不赞同通过“市场调研”了解客户需求，更反对用“市场调研”来制定战略。如果缺乏对客户需求的深入洞察，没有对行业发展趋势的深入了解，很容易见风就是雨，跟风跟到沟里去；
第二个极端：忽视客户的潜在需求
除了那些现成的、看到的、客户表达出来的需求外，还有客户的潜在需求，这是客户价值的一部分，而且也是区分一家企业是否是战略高手的关键：普通企业满足客户当下需求，优秀企业满足客户未来需求。福特汽车创始人亨利.福特曾告诉管理团队：如果你问客户需要一辆什么样的车，他们一定会说“更快、更好的马车”（当时还在马车时代）。所以，在汽车公司还没有把汽车放到客户面前的时候，客户并不清楚自己需要一辆汽车。问题是，如果不能洞察客户的潜在需求，福特汽车就不存在了，后来的汽车时代也就不存在了。同时，唯有识别客户的潜在需求、未来需求，才能真正引领研发与设计，提前为未来竞争布局，走在竞争对手前面。无论是柯达，还是诺基亚，以及当下的丰田、大众们，他们都清楚，忽视客户的潜在需求意味着什么，这可不是嘴硬就能解决的。
后续我们将接着分享三大增长战略之二：持续创新向增长。
（全文完）
