“战略”溯源：战略从哪里来，到哪里去
“战略”一词，到底从哪里来？
显然，在这个“战略”一词都被用烂了的时代，理清“战略”的发展脉络，才可能正本清源。战略，绝不是曲高和寡、少数人独享的“高山流水”，更不是那些堆砌数据、模型、工具的复杂化拆解。如果指望DeepSeek给你的企业生成战略，我保证DeepSeek敢“一本正经的胡说八道”，但你未必真的会采纳，更多的可能是“参考”。要理解战略，先忘记那些畅销书吧，我给大家从故纸堆里找了点线索。
就词根而言，果真是“东西共战略”。先说说西方，“战略”一词最早源于军事领域，其根源可以追溯到古代伯罗奔尼撒战争。英文Strategy（战略）一词来源于希腊语“Strategos”，最早意为“将军的艺术”，指的是如何制定战法、推行战术、分配资源，以取得战场胜利。在军事领域，战略的核心是如何在不确定环境下，利用有限资源最大化战斗力，从而赢得战争。后来，“战略”的这一思想被应用到企业管理中，形成了现代企业战略管理的核心理念。
在东方，春秋战国时期的军事学家孙武在《孙子兵法》中提出：“兵者，国之大事，死生之地，不可不察也。”他强调情报、资源配置和环境分析的重要性，并提出“知己知彼，百战不殆”的原则，诸如PEST分析、SWOT分析、五力模型、机会洞察等等，这些当下企业战略的常规做法，都能从《孙子兵法》中找到原型。后来的军事名将韩信，用“背水一战”体现了以弱胜强的战略智慧；三国军事家诸葛亮（部分做法为民间传说）的“空城计”，则是基于精准的敌情判断进行博弈的典型案例。
普鲁士著名军事学家克劳塞维茨，在其享誉全球的《战争论》中提出：“战争是政治的延续”，认为战略的本质在于目标、手段和资源的最佳组合。说的直白点，战略必须和“政治”保持一致。于企业而言，战略必须与企业的使命、愿景与价值观保持一致等等。“一致”就成为后来企业战略中的重要方法论：愿景和规划一致；战略和战术一致；机制与文化一致；战略和执行一致等等。后来，战略学加大了“竞争”逻辑的边界（不仅仅是同行），包括拿破仑所强调的灵活战术与战略布局相结合，他的“集中兵力，各个击破”战术，也成为后来企业制定竞争战略的重要借鉴。
搞清楚了“战略从哪里来”，我们再来看看，工业革命之后，当大规模生产与科学管理大行其道的时候，近现代企业的战略管理是如何做的。
战略归位：战略引领增长，6大增长模式
自工业革命以来，在市场竞争中如何活下来、活的好，就成为企业制定战略的出发点和落脚地。这其中，“增长”是逃不掉的关键一环：不增长，企业做不大；不增长，企业竞争力差；不增长，企业无法吸引更多优秀人才加盟；不增长，企业很容易陷入到平庸和堕落。
从科学管理之父泰勒到现代管理学之父德鲁克，无论管理学家的分歧有多大，但在“增长”这件事上，大家出奇的一致。我给各位精选了几位代表性的管理学家与战略专家，看看他们是如何理解战略与增长的：
1、亨利·法约尔——计划是战略增长的核心
计划学派、法国管理学家亨利·法约尔提出了著名的“管理五大职能”论，即计划、组织、指挥、协调与控制，以及经典的14条管理原则。在法约尔看来，企业增长并非偶然，而是由“长期规划”和“战略决策”所驱动。先有规划（计划、布局等），才有增长；做对的事（决策），才会有增长。
比如，可口可乐的百年扩张之路，就是长期规划与战略决策驱动。自1920年代开始，可口可乐就制定了全球化扩张战略，通过建立装瓶厂和分销网络，使品牌迅速进入各大洲。可口可乐的增长并非依赖单一市场，而是通过战略布局，在全球范围内实现稳步增长。
2、阿尔弗雷德·钱德勒：结构决定战略增长
战略大师、美国著名商业史学家阿尔弗雷德·钱德勒在那本经典的《战略与结构》（Strategy and Structure）一书中，提出了一个影响深远的观点：“结构决定战略”（Structure follows Strategy）。在钱德勒看来，企业在成长过程中，组织结构的变化会影响战略的实施，反之，企业的战略选择也受限于现有的组织结构。简单讲，就是什么样的组织结构会决定什么样的战略（这和很多企业家所坚持认为的“战略决定组织”的观点并不完全一样）。
比如，通用汽车的组织变革与转型。20世纪初，通用汽车（GM）为了管理其不断扩张的业务，从原来的职能体制，转型为事业部制（Divisional Structure），将公司按照业务线进行划分，每个事业部独立运营但受总部管控。这种新的组织结构使GM能够灵活调整战略，迅速响应市场变化，从而保持增长。当然，也说一说，是认为通用汽车制定了规模化增长战略，但发现当时的组织架构不支撑，就决定对组织架构动刀。到底是组织决定战略，还是战略决定组织，这个争论到目前为止还没有定论。
3、伊戈尔·安索夫：战略决定企业增长路径
战略管理的鼻祖、率先提出“公司战略”一词、战略权变理念的倡导者伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff），在1957年提出“安索夫矩阵”（Ansoff Matrix），系统化解析了企业增长的四种主要路径，分别是：
A.市场渗透（Market Penetration）：以现有的产品面对现有市场（客户）；
B.市场开发（Market Development）：以现有产品开拓新市场（客户）；
C.产品开发（Product Development）：推出新产品给现有市场（客户）；
D.多元化战略（Diversification）：推出新产品给新市场（客户）；
比如，星巴克的增长策略。很长一段时间内，星巴克通过“市场渗透+产品开发”策略，实现了全球扩张。它一方面通过密集开店和会员体系深耕市场，提高客户忠诚度；另一方面，不断推出新品，如星冰乐、咖啡胶囊等，以满足多元化消费需求。这种战略组合，使其在激烈竞争中持续增长。
4、杰伊·巴尼：核心资源与能力决定企业增长
战略管理大师、被誉为现代企业资源观（RBV）之父的杰伊·巴尼（Jay Barney），在上世纪90年代提出了资源基础观（Resource-Based View，RBV）理念。他强调，企业的增长不仅依赖于市场竞争和外部环境，还取决于企业内部的核心资源和能力。他认为，企业的可持续竞争优势来源于VRIO框架（价值性、稀缺性、不可模仿性、组织支持）。如果一个企业拥有独特的资源，并能够有效管理和利用这些资源，就能够在竞争中获得长期增长。
比如，苹果公司的增长逻辑。无论是乔布斯时代，还是库克时代，苹果都会基于自身的核心资源决定增长方式，如果自身能力不具备，或者自身资源不足，那么即便是风口，苹果也会选择暂时放弃（比如泰坦造车项目）。在苹果看来，自身的核心资源包括：品牌影响力（全球认知度极高的品牌价值）、创新能力（iPhone、iPad等突破性产品）、生态系统（iOS软件生态、App Store等）、供应链管理（全球最优供应链整合能力）等等。正是这些资源的独特性，使苹果能够在竞争激烈的科技行业中保持持续增长，并长期保持市场领导地位。
5、迈克尔·波特：竞争战略决定增长方式
竞争战略之父、哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）在业界最为知名的，就是他的三大竞争战略，分别是：
A.总成本领先战略（Overall cost leadership）：通过规模效应和运营优化降低成本，实现价格竞争力优势；
B.差异化战略（differentiation）：通过独特、稀缺的产品、服务、品牌或解决方案，来持续吸引顾客；
C.集中化战略（focus）：专注于特定市场或特定产品，持续形成竞争壁垒；
比如，宜家的持续增长模式。宜家采用“成本领先+差异化”结合的增长战略。它通过全球化供应链和标准化生产降低成本，同时依靠独特的家居设计和购物体验吸引消费者。这一策略使宜家在全球家居市场占据主导地位，持续扩张。
6. 克莱顿·克里斯坦森：颠覆式创新推动增长
被誉为颠覆性创新之父的哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen），提出了“颠覆式创新”理论，指出企业要想实现长期增长，必须不断寻找新的市场空缺，有时需要“刀刃向内、自我革命”。不能完全依赖于过去的经验主义，必要的时候，还要“挥刀自宫”，敢于告别过去的增长方式，并通过创新满足未被满足的需求。
比如，特斯拉的颠覆性创新。提到特斯拉，人们想到更多的是Model系列电动汽车。然而，特斯拉的颠覆性创新不止于电动汽车本身，其“一体化压铸”、“开箱工艺”、汽车自营、OTA远程更新与订阅、FSD自动驾驶等工艺和技术创新，颠覆了过往的燃油车生产制造与销售模式，引领了全球电动汽车领域的发展。
从孙子的“知己知彼”，到钱德勒的“结构决定战略”，再到巴尼的资源基础观。越来越的战略专家、企业家和管理者发现，战略与增长强相关。有三点越来越明确：
1、没有战略的增长，只是短暂的扩张，企业最终难以持续；
2、有明确战略的企业，能够精准把握市场机会，实现长期稳定增长；
3、企业增长的路径，取决于战略的选择，是否能够匹配市场需求、竞争环境与组织能力；
那么，什么样的战略选择，才能真正导向增长？我们下期接着聊。
（全文完）
