战略规划可以有灵活性吗？一场经典战役的启示

保持轮船的方向

亨利·法约尔（Henri Fayol）在世纪之交用航行中的船做比喻，来强调规划在维持稳定中所起的作用。请设想一下：

无端改变航线是危险的，它不断威胁着毫无计划的企业。哪怕是最轻微的逆风也能使一艘弱不禁风的船偏离航线……改变航线这一令人遗憾的决定可能是在严重却短暂的干扰下做出的……（相较于）在不受干扰时仔细思考的过程……

计划使企业避免被迫改变航线，而这种改变可能是缘于某个重大事件，也可能仅仅是因上级机关变更而引起的。此外，它还可以防止偏差的出现，而这种偏差在出现之初不易察觉，但最后却让企业偏离了目标。

这些评论的背后有几个很有趣的假设：“改变航线”是一件坏事，“逆风”是威胁，而组织认为逆风是“不受欢迎的”和“令人遗憾的"。航线应该在“不受干扰”的时候设定，即在起风之前。最重要的是，组织绝不能偏离设定好的航线。这也许是应对偶尔刮起的狂风的好方法，但对于应对飓风（更不用说冰山，或是在别的岛上发现黄金的消息）来说，却是一个糟糕的方法。

当然，法约尔考虑到了阵风——只是轻微的扰动而非连续的中断。他假.定组织非常了解这片水域。当然，在这些情况下，计划是最有意义的，假设组织具备准确预测的能力，那因缺乏灵活性而付出的代价也会相对降低。正如国际著名预测学家斯派罗斯·马克利达基斯（Spyros Makridakis）所指出的：

战略…不应该一遇到困难就改变。克服困难和解决问题都需要坚韧的毅力。但是，如果环境发生了实质性的变化，或者如果误判了竞争对手的反应，又或者未来的发展与预期相反，就必须修改战略并将上述变化考虑在内。换言之，战略必须适应新形势：与其一条路走到死，不如换一条能走得通的小路。

在那种情况下，人们可能会建议组织放弃计划以及正式的规划流程，但常见的问题是组织并没有这样做。

保持战役的方向

在第一次世界大战中，有一场著名的战役——帕斯尚尔（Passchendaele）战役，这场战役的“干扰”因素不是狂风，而是暴雨。据M.D.费尔德（M.D. Feld）所说，在军团总部制订计划时，天气晴朗，但结果有25万英军在战场上倒下。

批评者认为，帕斯尚尔战役的规划是在对战役条件几乎一无所知的情况下完成的。据称，在战役进行的4个月里，总司令部作战处的高级军官从未踏足或查看过帕斯尚尔战场。关于战场状况的日报先是被忽略，后来被命令停止上报。直到战役结束，陆军参谋长才得知他一直在指挥士兵穿过泥海前进。

引用阿卡迪亚大学历史学教授詹姆斯·斯托克斯伯里（James L.Stokesbury， 1981）在其历史类著作中的描述，这份“宏伟计划”得到了执行，尽管战场上持续下着倾盆大雨，尽管发生了以下一系列事情：枪口堵了，携带着沉重弹药的士兵滑入泥泞的炮弹坑里被淹死，枪支送不到前线，而伤员撤不到后方。“进攻仍在继续；高级军官们一边睡在总部的被窝里，一边哀叹着步兵没有表现出更多的进攻精神。”

（一名）参谋……在一切安静下来之后去看了战场。他四下望去，尽是一片泥海，然后自言自语道：“天哪，我们是派人在这种环境里向前冲锋的吗？”说完，他失声痛哭起来，并在随从的护送下离开了。参谋们……则抱怨步兵们没向他们敬礼。

谁应该为这样一个悲剧负责呢？英军指挥官黑格将军（ General Haig ）吗？这是毫无疑问的，但不止他。在他身后，是在军事领域尤其突出但又不限于军事领域的悠久传统，即把战略与战术、制定与执行、思考与行动分割开来。这再次证明，终极敌人就是我们自己——不仅是我们的行为方式，还有我们的思考方式。

正如费尔德在其关于传统军事组织功能失衡的文章中指出的那样，后方军官和前方部队有着明显区别：前者有权制订计划并指导计划的执行，而后者尽管有第一手的经验，却只能按照交给他们的计划执行。一方做决定，而另一方敬礼。

组织更重视理性的运用，而不是经验的获取。他们通常赋予参与第一项活动的军官高于从事第二项活动的军官的权威。

规划者优势地位的确定基于这样一种假设，即他们的地位有助于他们了解整个军队的状况，而执行者的知识仅限于个人经验。这一假设得到了军事组织层级结构的支持，该结构详细确立了信息流动的阶段和方向。在这种层级结构中，接收信息者是传递信息者的上级……

不幸的是，“最有利于理性活动的冷静和超然，与战斗所带来的混乱和投入是直接对立的。因此，制订计划的前提条件与决定计划执行结果的条件迥然不同……”

虽然帕斯尚尔战役可能在“战略上可取”，但事实证明它在“战术上不可能”。换句话说，它只是在理论上完全行得通。不过，计划制订者未能及时发现这一点，直到为时已晚。“带刺的铁丝网和自动武器迫使战役陷入僵局，从而导致战略和战术思想几乎完全相背离。”尽管没有一方“能够指导另一方”，但战略思想拥有“绝对的主导权”。于是，悲剧发生了。

战略规划更多时候毁了战略思考

“我赞成运用一套分析技术来制定战略。”迈克尔·波特在《经济学人》上这样写道。但分析能带来“综合”（synthesis，明茨伯格认为战略是一种综合——译者注）吗？

请注意，人们一般不把战略规划描述为战略制定的一种辅助手段，或是对包括直觉在内的自然管理过程的支持，而是把战略规划当作战略制定并且代替自然管理过程。据说这是一种恰当的做法——用弗雷德里克·泰勒最喜欢的一句话来说，这是创建战略的“一种最佳方式”。

有趣的是，这种做法颇具讽刺意味，因为战略规划漏掉了泰勒提出的最重要的一个信息。泰勒曾特别指出，必须充分理解工作流程后，才能对其进行正式规划。他自己对此进行了详细的论述。但是，在有关规划的文献中，没有任何关于管理者应如何制定战略的论述。

相反，人们只是假设战略规划、战略思考和战略制定都是一个意思，至少在最佳实践中是如此。CEO“如果没有始终遵循战略规划的原则，可能会严重危害甚至毁掉战略思考的前景”，彼得·罗伦基（Peter Lorange，1980）这样写道，但他没有提供任何支撑案例。

事实是：首先，这些花哨的规划图表里从来没有一张能说明战略实际上是如何创建的，即那些天才企业家，甚至是有能力的普通战略规划者，他们的综合过程是如何再现的。其次，大量的研究（其中大部分是由支持规划的研究者进行的）试图证明战略规划是值得的，但从来没有成功过。

美国公共行政学、政策科学和政治学领域的大师级学者艾伦·威尔达夫斯基（Aaron Wildavsky，1974）曾得出结论：（美国国防部前部长）罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）在美国政府开展的战略规划方面的尝试（即PBBSR）轰动一时，“却彻底失败了”。

但是，如果通用电气和德州仪器（Texas Instruments）的经验具有典型性，那么战略规划在商业领域也同样失败了。极具讽刺意味的是，美国企业虽大肆批判集中规划，但又对集中规划如此迷恋。他们的原因都是一样的——希望系统能够在过度发展的组织中起到管理者所不能起到的作用，但这都是徒劳的。

最后，我想在此提出主要观点。那就是，正式化并没有起到作用——创新从来没有实现制度化。事实恰恰相反，战略规划更多时候毁了战略思考。

研究表明，战略制定是个极其复杂的过程，涉及最复杂、最微妙，有时甚至是潜意识的人类认知和社会过程。我们发现，战略的形成必须通过各种信息的输人，其中很多信息无法量化，与其相关者得之，无关者失之。我们知道，环境的动态变化始终让我们无法令战略的形成过程遵循预定的安排，或者进人某种预定的发展轨道。战略不可避免地表现出某些突发性，而且即使是经过深思熟虑的，它们也常常显得不像是出自正式的规划，而更像是出自非正式的愿景。

另外，时断时续的并以发现偶发事件和识别意外模式为形式的学习不可避免地成为新战略制定过程中的关键因素之一。因此，我们可以得知这一过程需要洞察力、创造力以及综合力，而所有这些都不是正式化所必备的因素。

战略规划的失败就是正式化的失败，说明系统并没有比有血有肉的人做得更好或一样好。它是对“非连续性”（discontinuities）预测的失败，是以程序来提供创造性的失败，是用硬数据来代替软数据的失败，是通过进度安排来应付动态变化的失败。很明显，系统没有提供任何改进方法来处理人类大脑信息过载的问题；实际上，它们常常让事情雪上加霜。信息的机械式组合并没有解决存在于人类直觉中的任何根本性问题。

与创造力类似（或与创造力一样），战略制定需要超越条条框框，从而创造新的视角和新的组合。“生活不止我们划分的那几类”，有人曾如此打趣。

战略规划之大谬便在于：由于其本质是分析而不是综合，因而战略规划从来也不是战略制定。通过对可以组成整体的部分进行定义，分析可能在综合之前发生并为其提供支持。通过对综合的结果进行分解和正式化，分析可能在综合之后发生并使其更加细化。但是，分析不能代替综合。

即使这种细化再多，正式程序也无法预测非连续性，无法让脱离实际的管理者了解实情，无法创建新的战略。因此，如果没有以前的战略，战略规划根本无法开展，更不用说规划新的战略了。所以一直以来，“战略规划”都名不副实。它本应被称为“战略程序化”（strategic programming），并作为一种过程来发扬光大，以便在必要时将已制定战略的结果正式化。

归根结底，我们证明了“战略规划”这个词是一个自相矛盾的概念。