如何高效提取部门KPI指标？

提取第一季度的绩效指标涵盖以下三项主要内容：第一项内容是关于组织绩效的来源，从不同方面分解组织绩效指标，分解目标值；第二步是分解后绩效指标的筛选和进一步确定；最后一步是制定绩效指标的权重。

绩效指标的来源与分解

首先，在进行绩效考核时，应当回归本源，正本清源。许多人认为考核的目的仅仅是为了发放奖金，或者是为了进行评价，这实际上没有抓住工作的核心目的，没有掌握其第一性原理，导致在分解绩效指标，逐步细化过程中迷失方向。作为人力资源部门，必须坚持以核心目的为主要导向来进行绩效指标的分解工作，指导各部门进行这一工作。因此需要明确，进行绩效管理的第一性原理是目标管理，实现企业目标是首要任务。在实现企业目标的过程中，需要通过多个维度、不同的方式或最优路径来进行。无论采用哪种方式或方法，只要能够实现目标，就是好方法。在这个过程中，绩效是实现目标的指挥棒，是宝贵的管理工具。因此，必须珍惜绩效指标和目标值的设定，让员工专注于纳入考核的重要的事。

每个人有不同的诉求，如果企业中个人之间的诉求不一致，部门就无法形成合力。如果每个部门的目标不一致，整个企业也难以形成合力。因此，目标必须是自上而下分解的。大家需要知道攻击的方向、目标和策略，这些都是自上而下分解的。目标的实现过程和方法可以自下而上提出，目标值也可以上下结合确定，但某些目标必须是自上而下分解的。例如，华为的PBC，强调的是组织成功的目标，也是自上而下分解的。从上往下分解的过程可以大致分为三大段：组织整体的目标、部门层面的目标和个人层面的目标，即整体层面、机构层面和个人层面三大层面。在目标自上而下分解的过程中，每个层面的目标都应遵循OGSM工具，首先要有自己的目的（Objective），然后是目标（Goal），策略（Strategy）和衡量（Measurement）。企业首先有自己的目的，目的来源于企业的使命和愿景。

目标管理

目前，绩效考核的进程大体上可以概括为以下几个方面。

第一是十五五规划。这对于国有企业是必须进行的工作，将在今年开始正式的编制工作。但多数企业当前都处于正在着手进行、构思阶段，因此，这些规划尚未对今年的绩效产生实际影响。如果现在要分解第一季度的绩效指标，暂时不需要考虑五年期的战略规划。

第二，无论是国有企业，还是拥有集团化总部的民营企业，上级单位对于2025年的经营指标都应在去年年底已经下达。经营指标包括收入、利润、市场占有率、毛利率等等，公司层面的经营指标就已经确定。

第三，把公司层面的经营指标分解到各个部门，并且与各部门签订业绩责任书。

第四，部门的全年目标已经确定，要确定分解到第一季度的任务。

第三项和第四项是重点，第四项是最后一公里，在这一环节HR可以辅助业务部门进行分解和落地。对于HRM及以上级别的人来说，第一、第二、第三项是必须掌握的一些基本功，尤其是掌握绩效目标分解的过程。掌握了这个过程，就意味着作为管理者已经对单位的核心经营逻辑有了深入的了解。如果第一、第二、第三项的过程做得不顺畅，说明还没有达到HR中层的位置，在理解公司核心经营逻辑的这个环节上还需要再去掌握。

部门层面或组织层面的绩效指标来源于三个维度。

第一个来源是公司整体的战略，战略从时间维度上划分包括长期、中期策略；从性质上，包括平衡计分卡涉及的各个方面，如财务、客户、内部运营、学习成长等。如果进行了战略规划，还会包括公司层面的战略目标、商业模式、发展阶段以及竞争策略，以及各业务层面的具体目标和模式竞争策略。这些都是战略分解出来的，占据了绩效指标来源的绝大部分。

第二个来源是基于部门职责提取的指标，这并不占据主要位置，但起到了查漏补缺的作用。一般来说，部门内部不超过十项关键职责，这些核心职责的履行情况是否在考核中得到关注，是职责分解的关键。

第三个来源是基于改进的维度，尤其是针对企业目前存在的问题。例如，人力资源部发现去年员工满意度低，公司风评不佳，或人员流失率、优秀人才流失率高。这些问题必须纳入今年的考核中，以进行系统的改进和提升，尽快扭转这些问题。

绩效指标的类别

1、战略维度

战略分解的第一步是要将公司财务目标分解为关键成功因素。关键成功因素在各个行业中包括14个方面，这些方面是基于价值链的方法论。价值链包括主价值链环节和辅助价值链环节。企业最终目的是创造价值或利润，而这个过程背后是由不同的链条组成的。最常见的链条是研发、生产、销售。例如，有些单位可能只涉及销售，如代理公司或经销商；有些可能只涉及生产，比如工厂；还有些可能只涉及研发，如研究机构或研发中心。但一个完整的链条通常是研发、生产、销售，对于咨询公司来说，可能还包括商机发现、解决方案提供、商务洽谈、交付实施和售后服务，这些可以归类为销售、研发、生产的过程，不过生产的是方案。关键成功因素的方法论就是价值链，包括主价值链和辅助价值链中的关键环节，总结为14个方面：客户与市场、产品与研发、生产与运营、仓储与物流、资本与投资、组织与人才、企业文化及机制。

企业关键成功因素

战略分解的第二步是将关键成功因素提炼成KPI。例如，在关键成功因素中，包括市场、财务、人力资源、文化、生产等方面。每个维度都可以进一步细分。以市场为例，如果想要扩大市场，应该如何操作？市场扩大的关键成功因素可能包括：增加合同额，这是一个结果性的指标；细分现有市场，深入挖掘，提高市场组织的密度，更加贴近客户；进入尚未开发的新区域；提高客户的单价，即客单价等。这些都是市场维度的关键成功因素，可以进一步分解。市场成功可以作为一个目标，进一步分解出二级成功因素。对于一个单位来说，建议关键成功因素控制在十个一级维度内，每个一级维度下面的二级维度也不要超过十个，十个总体的一级维度，每个下面拆出十个二级维度，就是100个。

企业级指标库

在分解关键成功因素的过程中，也可以使用BSC平衡计分卡工具。平衡计分卡的内在逻辑是，想要获得财务回报，必须为客户创造价值。因此，需要围绕为客户创造价值来展开内部流程，包括研发、生产、销售等方面。同时，为了实现这些内部流程和职责，必须拥有合适的组织、员工、文化及机制。BSC本身就是为了实现最终的财务回报而设计的因果逻辑，这也是在提炼关键成功因素时最常使用的工具之一。例如，在BSC的应用中，绝大多数企业会在财务维度提出目标。有些单位要扩大利润，表明这是一个注重盈利的单位；而有些单位不关注盈利，正处于快速发展期，因此会更关注收入、规模或市场占有率；另外，有些企业可能专注于资产管理，会提出提高资产回报率或内部收益率等指标。

BSC四维度

在BSC的财务维度中，很多指标可以归到财务部门，但不一定全部由财务部门承担。例如，财务维度中有一个指标是扩大低成本融资。这个指标直接关联到财务部门，因为筹集资金是财务部门的职责。但尽管BSC有五个维度，它们实际上代表的是公司整体的目标，并不意味着落在财务部门就要由他们单独完成。

财务维度提炼KPI

财务维度提炼KPI

在客户维度，需要关注如何提高客户的满意度、维护客户关系、提升客户对企业形象的认知，以及市场份额等方面。市场份额放在客户维度中是因为市场份额提升的直接原因在于客户数量增加，客户的平均购买金额提高，以及客户的复购率上升。这些因素共同作用，使得市场份额和市场盈利情况变得更好。因此，市场份额也可以归属于客户维度。

客户维度提炼KPI

客户维度提炼KPI

在内部运营方面，要关注内部业务各环节的展开，各自的流程，以及它们之间的协同。例如，许多单位产销协同或产供销协同，这些都是内部运营环节的重要组成部分。想要为客户提供优质的产品，如果内部任何一个环节出现问题，客户维度和财务维度就无法实现。每个环节，无论是生产、供应还是销售，都必须紧密配合。许多生产制造型企业面临的一个主要问题是产销脱节。可能是销售过多而生产跟不上，导致产能不足；或者是销售不畅，造成产能过剩。这两种极端情况都存在，而且经常是销售计划不准确，导致生产环节过剩或不足。其中的指标，如周转率或库存相关指标，都会对这些产生影响。这些影响进而会对内部的效率产生影响。比如，产能过剩会导致现金流积压和处理成本增加，这些都是企业的损失和浪费。反之，如果销售打开了市场，但生产迟迟跟不上，如小米汽车，由于初期预计销量不足，导致产能跟不上，会引起客户的不满。

分解关键成功因素有两种方法。第一种方法最直接，从库中选择适合本单位的，尤其是一级的关键成功因素非常简单。而一级往下分解时，实际上还是使用鱼骨图的方式。第二种方法则是使用BSC，这要求掌握整个单位的经营逻辑。

以财务维度为例，资产回报率是一个一级关键成功因素，它可以进一步分解。如净资产回报率，可以从提高盈利水平或提高资产利用效率两个方面来考虑。提高盈利水平要开源节流，而资产利用效率则与周转率有关，产销脱节主要影响的就是周转率，从销售计划到生产计划，再到产品销售，周期越短，效率就越高。例如，快销服装品牌ZARA的周转率非常高，从设计到上市可能只需一个月时间，效率是非常高的。在财务指标中，还可以考虑加速运营资本的周转率，提高长期资本的周转率，以及合理的财务结构，如资产负债率、流动比率、运营指数、现金流等。这些都是财务指标进一步分解的方向。 

关于主营业务输入，可以进一步分解为老产品扩大销路、新产品开发、老销路维护和新销路开拓等方面。无论是财务指标还是客户维度，当一级成功因素往下分解时，就是分析几个方面的内在逻辑，只要能够拆分出来，KPI就会逐渐明确。例如，在客户维度中，增加客户价值和盈利水平可以包括扩大市场份额、提高现有客户满意度、帮助客户建立品牌认知等。客户满意度可以从正面提升或从减少客户投诉来衡量。同时，还需要持续提升客户关系，比如通过高频次和高效率的客户接触。在内部运营效率方面，为了给客户提供价值，需要确保研产销各环节的有效展开，明确一级流程是什么。

运营维度提炼KPI

学习与成长维度主要涉及员工层面，包括员工的能力、梯队建设、敬业度、满意度以及关键员工的保留率，还包括企业文化等方面。通过确保员工具备能力、意愿、活力，最终支持内部运营的各个方面。许多单位都非常强调建立组织能力，例如组织结构、流程、运转等方面。然而，即使引进了如华为的IPD流程等先进系统，最终的落地效果还是极大地依赖于员工在流程节点上的能力水平、认知、投入度和经验。只有当员工能够胜任时，才能有效地支撑这些流程的执行。否则，组织能力的建设会在个人能力遇到瓶颈，导致无法推进。因此，组织能力的建设必须与人才能力的提升相匹配。

学习成长维度提炼KPI

第三步是企业级指标库遴选企业级KPI群。

通过平衡计分卡或者关键成功因素的方法，将企业为了实现其目标而需要关注的主要关键成功因素和二级成功因素都进行了分解。分解完成后，面临一个问题，即是否所有分解下来的KPI指标都是重要的，都需要成为企业的指标，或者是否应该全部接受而不加筛选。

指标筛选的原则，如这些指标是否与战略目标的实现非常强相关，是否是自上而下确定的，是否能够层层分解，是否能够获得数据、易于理解且比较合理，是否不过分，是否面向未来，是否能够产生奖惩激励作用，是否能够产生积极作用等等。通过这些维度，对已经筛选出的指标做yes或no的判断。如果全部是yes，就将其列入接下来要往下分配的指标。如果有一些是no，就考虑放弃。举例，通过两层分解，有指标如行业论坛发言次数，该指标既不能分解，也不是公司的指标，也不是高管确定的，就将其删除，留下一些主要的KPI。如果所有的都是yes，就是一些比较好的关键KPI了。如果只有一两个no，就是一般性的。如果no比较多，可以考虑取舍。企业层面的关键KPI已经定好，就是今年公司的目标。

企业级指标库遴选企业级KPI群

第四步，企业KPI继续分解。

另一个KPI指标的确定方法，CTQ。CTQ最初来源于六西格玛管理，六西格玛是一种全面质量管理的工具，CTQ是其中的一个概念，关键品质控制点。Q代表Quality，即品质，而C代表Critical，即关键。在全面质量管理的过程中，比如在一个生产制造企业中，产品的交付质量非常关键，他们使用六西格玛这样的工具来管理质量，影响品质的因素就称为品质控制点。例如，设计图纸对品质的影响非常重大，原材料也同样重要，工艺和生产流程也会影响品质，这些非常关键的影响品质的因素，如原材料、设计图纸、生产工艺和生产过程，被称为品质关键点。品质控制点的概念被引用到了关键成功因素CSF中。

比如市场营收增加是一个关键成功因素，接下来进一步分解营收，使用的工具依然是鱼骨图。无论是分解企业层面的，还是关键成功因素，甚至是分解个人能力成长，鱼骨图都是一个非常好用的方法。鱼骨图的原理是将关键成功因素作为一个目标，然后从这个目标出发，考虑哪些方面需要控制，才能实现这个目标。以营收增加为例，最基本的营收公式是客户数量乘以客户价格，客户数量和客户价格就成了关键控制点。进一步延伸，还包括项目价格，以及客户数量背后的线索转化，即线索数量乘以转化率等于客户数量，把公式再次分解，转化率和市场线索都成为了关键控制点。

此外，还需要注意控制的一个方面，很多企业合同拿到后全部分包出去，只留管理费。这样的单位，虽然可能赚取了资质、社会地位、资源或品牌价值，但如果工作不是自己完成的，利润也会分出去，营收可能就不会那么多。因此，还需要增加一个自营比例，即自己完成工作的比例，不要全部外包出去。营收的过程有一个长公式：线索*转化率=客户，客户*单价*乘以自营比例=收入。在这个公式里的每一个因素都是CTQ，即关键控制点。只要抓住公式里的每一个因素，营收就一定能增加。

企业KPI继续分解-营收增加

再如市场线索，市场线索是公式中的第一个点，市场线索乘以转换率，再乘以客单价。市场线索增加依然有其关键控制点，首先是发现更多的市场线索，要增加搜索区域，第二要每个地方要待够一定的时间，要有耐心守候，也叫市场的深耕。摸排的时候不能只靠自己，需要安排人手，即资源投入和人才投入。同时，还有品牌打造和市场活动，IP、品牌、市场营销活动、促销活动做得足够多，都足以吸引客户主动前来。扩大搜索区域，在每一个区域里面精细耕作，在这个区域里面投入足够的资源，这些都是主动做的事情。而品牌和市场活动则是把品牌打出去，等待客户上门，这是被动等待。主动和被动相结合，才能使最终的市场线索增加。关键控制点从营收的关键控制点，到营收里面每一个关键因子的关键控制点，都可以进一步分解。关键控制点可以直接用来提炼KPI。比如要拓展区域，无非就是成熟区域数量要多，新区域也要多，以及潜力区域要持续发现，推出一批，研发一批，储备一批。区域也应该有梯次，比如成熟区域、重点区域和潜力区域等。成熟区域的指标、潜力区域的指标、布局区域的指标，这些关键控制点都可以有相应的KPI指标。

企业KPI继续分解-市场线索

企业KPI继续分解-市场线索

第五步，将组织KPI落实到各部门层面。已经完成了一二级关键成功因素的分解，以及相应的指标的确定，可以将这些因素和指标一一罗列出来，得到KPI指标清单。接下来，这些指标可以开始分配给各个部门。有些指标可能需要多个部门共同承担。例如，如果有一个指标是关于签单超过一定额度的区域，市场部和销售部门可能都需要对这个指标负责，在这种情况下，需要确定一个主导部门，这个部门的权重会更高。

组织KPI落实到各部门层面

所有指标都已经分解完毕后，要将这些精心挑选并推导下来的指标进行分类。可以将指标分为三类，业绩类指标、任务类指标和管理类指标。例如，收入和利润都属于业绩类指标；而任务类指标，如网格化完成率，这个指标是从增加市场线索的需求中衍生出来的，网格化完成率涉及到市场的细分、网格的划分、人员配置以及客户信息的收集和建档，这些都是网格化完成率的一部分，这类指标并不直接属于业绩类，而是可以被视为重点任务；管理类指标，比如客户满意度和人员流失率，这些指标既不直接关联财务业绩，也不属于具体任务的完成，而是体现了管理能力和组织基础，如客户满意度和人员流失率都是夯实管理基础的重要指标。管理类指标更多关注的是组织的长期能力和基础建设，比如客户满意度、人员流失率等，这些都是为了构建一个健康的组织环境，就像华为所说的“土壤肥力”，为未来的成果打下基础。最后还有一些加减分项，这些主要是用来引导管理方向、文化和合规等方面。这些加减分项可能不是最重要的，但它们有助于传递管理导向，比如通过加分鼓励某些行为，通过减分避免某些行为。

平衡计分卡的模型可以看做一棵树，树顶是果实，代表客户价值；中间是内部流程和组织；底部是文化和人才支撑。树有树干、树枝和树叶，分别代表一级、二级成功因素和关键控制点。公司层面的指标已经明确，各个部门的指标也已经分配，战略目标分解工作已经完成，就已经构建起了战略目标的大树。

组织KPI类型

第六步，需要将KPI指标在部门内部进一步分解到二级部门。一些新晋升的干部可能不擅长分解指标，或者仅凭感觉来分，作为HR和绩效考核的组织者，需要提供一些工具来帮助他们。因此，HR需要借用工具将部门层面的KPI进一步分解到二级部门或二级团队。这一工具是根据历史业绩占比来进行初步划分，同时考虑多种因素进行调节。这些二级部门或团队可能是部门、团队、班组、小组或项目团队等。

假设某个二级部门内有几个更小的团队A、B、C、D。在过去2024年、2023年和2022年，每个小团队都有一定的业绩占比。可以给这些年份赋予不同的权重，最近一年的权重最高，因为它的参考性最强，将2024年定为50%的权重，2023年为30%，2022年为20%，形成一个5-3-2的权重比例，这种方法与华为在计算工资包时提取比例的方式相似。

根据这个权重比例，计算出基于历史三年的不同权重，从而得出这些内部二级团队的初步比例。例如，A、B、C、D四个小团队的初步估计比例可能是15%、18%、32%、35%，加起来是100%。这样，就根据历史数据计算出了各个小团队在部门内的业绩占比。在历史数据分配完成后，还需要考虑一些历史无法涵盖的因素。例如，A、B、C、D团队可能位于不同的大区，如华北区、东北区、西南区、华南区等，每个大区的市场容量不同。例如，在销售储能设备的情况下，西北地区可能是重点市场，因此需要给予更多的权重。此外，还需要考虑团队所在区域的市场空间、增速等因素。如果某个部门所在的细分领域今年增长较快，可以让他们承担更多的责任。这些增长数据可以从不同行业的政策性文件中获得，比如新能源指标通常在省级发改委的年度规划中公布。还有一些因素，如客户类型和客户所在领域的增速，也需要考虑。例如，如果是一家新能源汽车整车厂的一级供应商，可以预测自己作为供应商的增速，或者查询客户的增速，通过这些数据，可以更准确地分配KPI指标。

业绩KPI分解至二级部门

列举两个调整因素。第一个因素是市场容量，第二个因素是本领域本行业的本年预测增幅。举例，有300个客户，企业业务是融资租赁，那么这300个客户在分配给ABCD等二级部门时，已经根据这些部门的领域、人员配置、能力，以及部门本身在哪个领域做得更多、能力积累等因素进行了分配。资源较多的部门应该承担更多的责任，而资源较少的部门则相应少承担责任。四个大区ABCD在过去三年有不同的业绩占比，以营收为例，根据三年的不同业绩占比，给三年赋予不同的权重，计算出2025年每个大区的业绩占比。按照权重分配后，得到一个初步预估的比例。

比如，本年预测增速的平均值是13%，而ABCD四个大区的本年增速分别是10%、12%、14%、16%，根据增速来调整业绩占比。如果某个大区的增速低于平均值，它的业绩占比就相应减少；如果高于平均值，那么就相应增加。最终，得到调整后的二级部门的业绩占比，如A承担14.55%，B承担17.82%，C承担32.32%，D承担36.05%。这样的业绩占比既考虑了历史资源禀赋，也考虑了今年新的变化，比如所在领域的市场容量、资源投放以及所在区域的外部增速等因素。

第七步是将年度目标分解到各个季度。首先，需要统计历史数据，以A大区为例，A大区已经完成了年度目标的分解，查看A大区在过去几年，比如2024年、2023年、2022年，每个年度在四个季度Q1到Q4的业绩占比，将这些每一年的数据列出来，采用5-3-2的加权方法来分解各季度的占比。操作之后，比如Q1的占比是15%，Q2是28%，Q3是32%，Q4是35%。通常情况下，下半年是旺季，所以业绩占比会高一些，而上半年会相对低。不同行业会有不同的特点，比如电商行业可能在11月会有双十一大促，国外可能有黑色星期五的促销活动。

业绩类KPI继续按时间线拆分到季度

第八步，业绩类KPI考虑成交漏斗，分解出过程指标。通常情况下，部门在分解到这些环节后，就没有可用的工具和方法了，多是凭借经验和直觉来操作。因此，采用一些在数理上有推导逻辑的方法，是为了给各部门分解提供一些工具和帮助。比如，设定Q1的目标是15%，全年目标是100亿，Q1的目标就是15亿。15亿只是营收结果指标，过程指标应该如何分解呢？过程指标的分解主要是为了给二级部门、二级组织，比如团队、大区等，不能只有结果指标，因为如果只关注结果，结果不一定能够达成。为了增加可控性，需要将指标分解到岗位，既要关注结果，也要关注产生这个结果的过程。

以某个消费型企业为例，营收产生过程可以看作是一个漏斗模型。首先，企业有一系列线索客户，通过电话联系。过程中会有联系失败的情况，联系成功的客户中，有一部分可能愿意购买，成为意向客户，有意向的客户中，企业会进行营销活动，希望他们成为注册和充值客户。即使客户愿意注册和充值，也不一定会有消费行为，依次形成漏斗层级。在营销领域的漏斗规律，从大量的潜在客户逐渐筛选到最终消费的客户。期间要统计每一步的规模和转化率，规模每年可能不一样，但转化率一定要统计。例如，线索客户联系成功率等，漏斗越往下，难度增加，比例就越小。比如线索客户转化为联系成功的客户的转化率是80%，联系成功后转化为意向客户的转化率是10%，意向客户最终注册充值的转化率是40%，注册充值后最终消费的转化率是20%。最后，还要统计消费后有多少客户变成了复购客户。很多企业的商业模式依赖于让老客户复购和续单，比如银行和咨询行业。

成交漏斗分解过程指标

有了漏斗模型之后，接下来进行一次分解过程指标的模拟。例如，从线索客户到联系成功的转化率是80%，4.6万个线索客户乘以80%等于3.7万个。3.7万个客户中转化率是60%，3.7万乘以60%等于2.2万。2.2万个意向客户中，真正充值的人数只有一半，最终得到了1.1万个充值客户。如果90%的充值客户愿意消费，那么最终的消费客户数就变为1万个。如果考核结果指标，就需要有1万个消费客户。考核过程，无论是给二级部门、小团队，还是给销售人员或特定岗位的人员分解指标，都需要从第一步开始分解过程，需要联系的客户线索要有4.6万个，4.6万个线索中必须有80%成功联系等。如果每一步的规模不实现，最终1万个消费客户的目标就无法实现。如果每一步的转化率降低，最终1万个客户的目标同样无法达成。因此，在制定2025年目标时，假设每一步的规模保持不变，但每一步的成功率提高，最终的结果可以变得更好；另一种方法是广泛撒网，扩大规模增加转换总人数。这两种方式最终都可以达成结果。

成交漏斗示例

最后一公里的工作，即从公司目标分解到部门，部门再分解到二级部门，二级部门再分解到每个季度，每个季度又考虑到了过程，到日常操作层面。只要做好计划，做好工作调度和分工管理，每天监督、分配任务，确保闭环，每周进行总结和复盘，工作大概率能够成功。

2、职责维度

组织或部门的绩效指标有三种来源。第一种是战略，即前文所讲的八步；第二个维度是关键职责；第三个维度是改进职责。职责的分解更多的是一些基础性的、工程性的，以及长期性和例行性的工作，需要明确关键职责，并设定相应的目标。

职责维度

关于第二个维度，不必硬性编造指标，各行各业通常都有相应的指标库。

3、改进维度

第三个维度改进维度主要来自于客户反馈，客户的反馈一定是要重点改进的问题。此外，还可以根据组织诊断出的问题，以及去年述职和总结反思时发现的问题，将其纳入绩效指标中。例如，如果流失率过高，可以设定核心人才保留率的指标。如果客户投诉较多，可以设定一个降低客户投诉的指标。

改进维度

改进维度问题导向

最后，关于权重分配的问题。业绩类的权重，业务部门不应低于70%，管理类不应高于20%，任务类也不应高于20%。职能部门和子工资也有相应的比例建议，见下图。

指标权重设置

权重划分的方法给大家介绍一下多因素比较法。例如，评估每个KPI能否实现、其重要性以及紧急程度，并给出相应的分数。将部门内所有KPI罗列出来，计算每个维度的得分，最终得分的比例就是其权重。例如，假设KPI1是人力资源部门的指标，人效的实现程度得5分，重要性得4分，紧急程度得3分，总分是12分。如果人力资源部门共有七个指标，总分为77分，那么人效指标的权重就是12/77，约等于16%。这就是一个简单的多因素比较法来分配权重的例子。

指标权重设置-多因素比较法

（全文完）