从商业的角度看，如何定义战略？经过多年战略咨询的实践与理论的学习，我把战略总结为三个方面
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战略一词最初源自于战争，称之为“制胜的谋略”，后来又被广泛用于商业。那么，从商业的角度看，我们如何定义战略呢？
有人说，“战略是定位、取舍和配称”、“战略是眼界与见识、志向和投入”、“战略是穿越时空的遇见与安排”、“战略是目标、现状和路径”，还有人说，“战略是发掘外部机会”、“战略是构建核心能力”、“战略是布局、谋局”、“战略是增长”、“战略是竞争”…不同的人有不同的答案，虽不说是“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”，但对战略的定义也是千差万别。
综合来看，以上关于战略的定义，因对象不同、维度不同、层次不同，也会有比较大的差异。那么，是否有一个统一的框架，有助于帮助我们更好地理解战略呢？针对这个问题，经过多年战略咨询的实践与理论的学习，我把战略总结为三个方面：
一是，战略的情境，即我们在一个什么样场景下谈论战略；
二是，战略的内容，即一个规范的战略规划应该包含哪些核心内容；
三是，战略的过程，即如何对战略进行管理，并保障其有效落地。
在企业战略研讨会上，经常会碰到这样的场景，某高管说，“老业务增长缓慢，需要尽快发育新业务”，另一高管说，“外面机会很多，关键是看我们能干什么”，还有人说，“这个业务我们讨论过很多次了，现在最需要讨论的是如何去干”，从某种层面来讲，大家说的都对，但是你一言我一语的、吵得不可开交，看似会议开的比较热闹，最后就是形不成实质性的结论。那么，问题出在哪里呢？就是因为大家的讨论没有聚焦到具体的情境当中，发言人都是站在自身的情境当中“自说自话”。
所以说，当我们在谈论战略的时候，首先需要明确的是，我们处在一个什么样的情境当中？以及此情境下，需要解决的核心问题是什么？从情境的影响因素来看，宏观经济环境/政治环境、中观产业环境/区域环境、微观企业环境等，都会潜移默化地影响着情境，如何综合考量这些因素，并且能够抽丝剥茧地，发现、识别并明确战略的核心命题，是进行情境分析的关键。简单的地说，所谓情境分析，就是聚焦企业所处的内外部环境，识别出战略的核心命题。
从战略理论的演进来看，也都有时代“情境”的烙印。战略这门学科，诞生于20世纪五六十年代（美国），发展历程大致可以分成以下几个阶段：在六七十年代相对稳定的经营环境下，钱德勒的“结构跟随战略”假说和以安东尼-安索夫-安德鲁斯范式为代表的战略理论得到普遍关注和运用；到了七八十年代，随着企业经营环境的变化，以经营组合管理理论和波特的竞争定位理论为主流的战略理论日益得到重视；到了八十年代中后期，特别是九十年代以后，随着技术创新的加剧、国际竞争的激励、顾客需求的变化等多种因素的激变，基于资源和能力的战略管理理论逐渐发展和完善起来，需要特别注意的是，它从公司整体和业务单元两个层次研究战略问题，在关注外部环境机会的同时，强调企业内部的差异，整合了以往不同学派的战略管理理论，注重战略理论与战略实践的结合，因而更能适应当今激变的内外部环境。
另外，不同类型、不同阶段的企业，其所处的情境不同，面临的战略命题也会有比较大的差异。比如说，对于处于快速增长的单一业务的企业，其战略的核心命题是，如何能够快速跑马圈地，提升市场占有率；对于相关多元业务的产业型集团，其战略的核心命题是，如何加强业务协同效应，来提升公司整体绩效；对于非相关多元业务的投资型集团来说，其战略的核心命题是，如何打造强有力的“融、投、管、退”资本运作能力；对于大多数地方性国企来说，其战略的核心命题是，如何在功能业务的“窗口期”内，有效利用公司资源完成市场化业务布局…所以说，情境不同，企业面临的核心问题也就不同，战略的核心命题自然也就不同，做战略需要建立基于情境的权变思维。
在电影《教父》里，作者马里奥有句经典的旁白：“在一秒钟看到本质的人，和花半辈子也看不清一件事本质的人，自然是不一样的命运”。对于“战略人”来说，此句话可以这样改编，“对战略情境没有感觉，识别不出战略核心命题的人，所做出的战略自然是低水平的战略”。
战略的内容，是指战略规划的产出物，通常包括公司战略、业务战略、职能战略等三大部分，有些专家学者认为，职能战略不属于战略规划范畴，但在战略规划报告里，我们会经常看到人才战略、技术战略、财务战略、营销战略等相关内容。另外，在市场上，我们还经常听到T型战略、平台战略、生态战略等字眼，可以说是“乱花渐欲迷人眼”，使得我们对战略的理解更加困难。其实，这些都是战略内容的细化，亦或是对战略进行不同维度的说明。
那么，一个规范的战略规划报告应该包含什么内容呢？我认为，至少应该满足以下两项原则，一是，能够切实解决所处情境的问题，二是，战略内容要可管理且能够执行。基于这两项原则，我们可以把战略拆解为“方向、目标、定位、路径、举措、保障”等六块内容。另外，需要特别注意的是，对于多元业务的企业来说，无论是公司战略层面，还是业务战略层面，都需要对这六块或部分内容进行显性化的呈现。
1.方向：任正非说，“方向要大致正确，组织要充满活力”。其中，大致正确的方向是指，满足客户长远需求的产业和技术。在这里，方向是源于市场的需求、客户的需求，这也是很多企业明确方向的一种做法，当然，也有部分企业的方向源自于企业家的梦想，我认为方向应该是对内外部环境综合分析的产物，既要满足市场需求，又有企业主观选择。从时间的尺度来看，方向是一个长期的价值指引，比如五到十年或十年以上，在公司战略规划报告里，通常以使命、愿景、价值观的方式呈现。
2.目标：企业做战略规划时，通常会制定五年战略目标，在落地执行的过程中，还会细分到三年或一年的目标。如果说方向可以大致正确，但目标的制定必须要一目了然，比如资产、营收、利润达到多大规模，或者是市场占有率超过多少、排名第一，亦或是市值达到千亿规模等。在企业里，战略目标是奋斗的方向，也是一切工作事项的牵引，有目标才有差距，有差距才有要解决的问题，有问题才有公司上下可做的事情。无论是公司层面，还是业务层面，或者是职能部门，都需要明确自己的目标。
3.定位：此部分也是战略设计的时候最能体现出战略水平的地方，其最为关键的是业务定位，是指该业务以怎样的姿态在竞争性市场上从事经营活动，是采取低成本战略、或差异化战略，还是聚焦战略，以此来构建业务层面的竞争优势。除此之外，对于公司层面的战略设计，其重点在于通过业务协同设计来构建公司整体竞争优势，通常我们在市场上看到的T型战略、平台战略、“产品-产业链-产业生态”、“产品经营-企业经营-产业经营”等战略理论，都属于这个范畴。总体来说，无论是公司层面的定位，还是业务层面的定位，其目的都是致力于构建局部或整体的竞争优势。
4.路径：路径是达成战略目标的途径。好比一个人从天安门要去中关村，可选择坐地铁、坐公交，也可以打车，打车时走的路线也不会完全一样。通常，在达成战略共识的过程中，方向、目标相对来说比较容易达成共识，毕竟这些内容时间跨度都比较长，与眼前利益的关联性并不是太大，但战略路径的选择往往会涉及到近期资源的配置，是比较容易产生分歧的地方，比如在战略路径选择上是发力营销、发力研发，还是做强供应链，亦或是通过外延式并购获取成长，这些都会涉及到实打实的资源、利益和权利的分配。在这种时候，企业需要做的是，基于方向、目标，以及战略定位，进行至上而下的进行拆解，需要公司高管坐下来好好“谈谈心”，直到明确切实可行的路径。
5.举措：战略举措，也可称之为战略重点任务，通常是指支撑战略目标达成重要且紧急的事项，分为公司层面的举措和业务层面的举措，但都不宜过多，3~5条为最佳，毕竟重要的事情多了就变的都不重要了。
6.保障：顾名思义，是指支撑战略落地保障体系。通常包括，组织流程建设、体制机制建设、计划预算管理、人才开发管理、企业文化管理等。
战略的过程，是指从战略分析、战略制定，到战略执行、战略评估的过程，也可称之为战略管理。战略管理区别于战略规划，其本质是“管理”，与生产管理、营销管理没有什么区别，只不过在这里管理的对象是“战略”。说到管理，在《法尔科尼管理方法》一书中提到，企业经营管理的本质就是，定义问题（制定目标），解决问题（实现目标），基于此，管理的方法有且只有一种，即PDCA法（计划-执行-检查-纠正）。
所以，从战略管理的工具来看，在市场上比较流行的工具模型也都遵循PDCA法，比如华为的DSTE模型（战略洞察和战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估）、华润的6S战略管理体系（战略规划体系、业绩评价体系、内部审计体系、经理人考评体系、管理报告体系和商业计划体系）等，其中华为的DSTE战略管理模型，是众多规模化的民营企业学习的对象，华润的6S战略管理体系，则被众多国企、多元化集团企业所学习，不过大多数企业都在此基础上进行相应的调整，比如中集集团提出的5S战略管理体系（战略规划、商业计划、管理报告、内控审计、考核评价），就是在华润6S战略管理体系的基础上进行了借鉴、创新。
在战略管理过程中，通过情境分析、战略设计等步骤制定一个“好战略”，可以说是战略管理系统的起点，其重要性不言而喻，但是否能够把一个“好战略”贯彻执行下去，则决定了一个战略的成败，正所谓“三分规划，七分执行”。那么，用什么手段可以管好战略执行呢？其要点在于有效统一公司目标与个人目标。通俗点讲，就是把使命愿景、战略目标分解为三年行动计划、年度经营计划，把公司目标分解为部门目标、个人目标，然后通过目标管理、考核评价等手段，来实现公司目标与个人利益的有效衔接。如何操作？关键在于做好战略解码、战略评估两项工作。
1.战略解码：战略解码就是用可视化的方法将战略转化为员工可理解、可接受、可执行任务计划，实现战略有效落地的过程。可总结为“三会五步”，具体如下：
“三会”，是指战略澄清会、战略解码会、个人绩效合约PK会。战略澄清会，是战略规划的延续，又是战略解码的开始，可以帮着管理者高效理清战略并达成共识，具体澄清内容包括使命愿景、战略定位、核心能力、竞争策略等。战略解码会，顾名思义，就是对战略进行解码的会议，具体成果包括形成年度硬仗清单、对年度硬仗进行描述、从硬仗中分解出年度行动计划、将年度行动计划落实到个人绩效合约上。个人绩效合约PK会，是指对个人绩效合约充分展示，并让参会人员进行讨论、挑战（PK）的会议，有助于公司塑造承诺型绩效文化。
“五步”，是指把战略目标解码到公司、部门、员工三层年度目标、计划预算的五个步骤。
第四步：目标、计划上下达成共识，下达年度目标、计划预算；
正所谓，不能度量就不能管理，不能管理就难以达成目标。战略必须转化为行动，必须把核心资源和关键成功要素，以及经营重点进行清晰的描述，并通过可视化的方式，转化为全员可理解、可执行的行为过程。
2.战略评估：战略评估是对战略执行过程和结果的评价。以华润6S战略管理体系为例，其战略评估环节包括战略评价体系、经理人评价体系两个部分，其中，战略评价体系主要评价各业务单元战略执行的结果，为经理人考核提供依据，包括三年战略评价、年度业绩考核等，经理人评价体系则是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行，支撑战略的有效落地。
战略的情境，是对企业内外环境的分析，其关键在于提出核心战略命题，战略的情境不同，所面临的的战略核心命题也不同，对战略情境的感知可以说是门“手艺”活；战略的内容，是战略规划的产出物，其关键在于明确方向、目标、定位、路径、举措、保障等要素，是门“艺术”活；战略的过程，是战略行为的流程，也称之为战略管理，其关键在于构建从规划到落地战略流程体系，是门“科学”。
总结来说，战略是手艺、艺术和科学的结合。我认为，一个“好战略”，首先，源起于一个“好问题”，在寻找答案的过程中，既要有科学方法的支撑，还要与灵感“艺术”相结合，这是一个知行合一、追求卓越的过程，也许这就是战略的魅力吧。
