痛点
前段时间，我们技术部门的HRBP邀请我去给他们的技术管理者做了个关于团队激励的内部培训。
在HRBP前期对技术团队的诊断和访谈中，发现管理者们在团队激励方面存在以下的问题和痛点：
1、普遍认为钱是最好的激励，但现在互联网行业的大环境不太好，公司的调薪和晋升机会越来越少，想画饼和PUA都没抓手；
2、激励导向不清晰，不知道在什么情况下应该激励；
3、不知道激励的方法有哪些以及如何应用；
4、一些优秀员工已流失，过度担心还会有员工流失。
由于我长期负责HR-COE，除了组织发展的相关工作，还负责人才侧的评价考核、晋升发展和激励等方面的工作，所以技术团队希望我能给管理者们系统的介绍一下激励的导向、原则和方法，帮助大家建立对团队激励的全面认知，提升大家的团队管理能力。
先说说培训完后我有个很大的感慨：时代变了，环境变了，如果管理者不能与时俱进的提升自己，而是还抱着固有思维进行团队管理，就注定会带不好团队，自己最终也会被公司淘汰。
接下来，简单的和大家分享一下我对于团队激励的一些认知。
激励的本质和目的
激励的本质是什么？
我认为应该是通过满足员工的需要，激发员工的动力，从而提高员工的工作效率和绩效，进而实现组织的目标。
我们都说看问题不能只看表面现象，要看事情的本质。基于上面我对激励本质的介绍，这里请管理者带入自己团队的实际情况，提前思考以下几个问题。
满足员工的需要：作为管理者，你是否知道员工需要什么？你是否知道如何才能满足TA？
激发员工动力：作为管理者，你是否知道如何才能让员工的动力源源不断的产生？
实现组织目标：作为管理者，你是否知道团队中哪些员工对组织目标的达成影响最大？
别着急回答，大家可以带着这些问题继续往下看。
激励的目的是什么？
肯定不仅是一味的通过钱来调动员工的工作积极性。我认为激励的目标主要有三个：
1、保障战略目标达成：这是思考激励问题的出发点和终点，不以促进战略目标达成为目的的激励都是耍流氓。
2、认可和奖励员工的成长：在目标达成的基础上，对员工的贡献与成长给予认可和奖励。
3、强化文化价值观：公司激励员工的什么行为，就会引导更多的员工来效仿，从而强化公司的价值观或行为准则。
激励的导向
导向目标达成：凡是对战略目标实现具有直接影响的人和事，都值得重点投入激励资源。
导向增量创造：尤其是对前台组织的员工，基础目标通常用绩效考核的方式来管理，达成了就有基本的工资和绩效奖金，达不成应该有惩罚。而对于超出基础目标的增量部分，应该加大激励力度，鼓励大家挑战更高的目标，创造更大的价值。
导向降本提效：尤其是对中台组织的员工，激发大家的主观能动性，通过创新持续降本提效。
导向能力突破：前面的导向更多是针对短期工作，而中长期的战略性工作也需要兼顾。只有加速核心能力建设，才能建构长期的竞争壁垒。与核心能力建设相关的工作一旦取得突破，也应该重点激励。
激励的原则
合理性
1、目的清晰：不管是哪种激励，一定要明确激励的目的，要符合公司的导向，而不是基于人情世故。
2、力度合适：比如所有的激励资源只往团队里的个别员工身上倾斜，这样的过度激励，可能会导致有限的资源不够用，其他优秀人员得不到激励会产出不满；另一种极端是管理者平均分配，分到每个人身上就太少，可能会是“侮辱性激励”。
3、公平分配：激励的标准要明确和公开，理由要充分（禁得起公示），根据业绩贡献度进行分配。
精准性
1、激励对的人：激励资源永远是有限的，要明确哪些人要重点激励，以提升激励资源使用的ROI。比较常见的情况是，一个员工刚拿到超额年终奖或刚晋升就立刻离职了，这种情况HRBP要反思是不是人才盘点没做到位，是不是没有完全掌握员工的思想动态。如果对重点员工的掌控力度都这么弱，说明HRBP的工作是不到位的。
2、按需激励：不同的人在不同阶段的需求是不一样的，应先了解清楚再进行针对性的激励。很多时候我们总以为所有的员工都只关注钱。其实不尽然，建议大家仔细分析一下历史离职员工的离职原因，大概率钱不是首要原因。另外，大家也可以仔细分析一下员工敬业度调研结果，员工最关注的大概率也不是钱，可能连最关注的前三名都进不了。
多种激励方式相结合
由于员工的需求具有差异化和多样性，我们需要根据激励对象的实际情况在不同阶段灵活应用不同的激励方式，尤其是对那些最优秀的少数员工。
时效性
无论是哪种激励方式，一旦明确后都应该及时兑现、趁热打铁，否则激励有效性会大打折扣。
正激励与负激励相结合
对于业绩目标未达成或存在违背价值观的行为，应进行惩罚或淘汰。不惩罚，在其他员工看来就是公司默许这样的行为可以存在，这对组织文化和人才队伍建设会产生极大的负面影响。
激励的方式
激励的方式主要有三种：发展激励、精神激励、物质激励。下面展开介绍一下具体的激励方法和应用：
发展激励
项目机会：对于能力和潜力比较突出的员工，给机会是最好的培养，挑战性项目、重大攻坚项目最能锤炼和发展人才。
职级晋升：对于业绩、能力、潜力都比较突出的员工，可以考虑职级晋升。但要注意，晋升的前提是已初步验证能向上承担更大、更重的职责。而高阶的晋升需有管理岗空缺。
关键岗位任用：对于业绩、能力、潜力都比较突出的中高阶员工，可以考虑任用到关键岗位或管理岗。但任用需谨慎，应根据业绩、能力、经验、潜力、意愿综合评估。
辅导/反馈：对于业绩、能力、潜力较好的员工（尤其是中低阶员工），管理者应在工作中经常对其进行辅导和反馈。这能帮助员工针对性的提升自我认知（知道自己哪里做得好或不好）和能力经验（做得好的要坚持、不好的要引以为戒）。很多管理者很少对员工进行反馈，往往会导致一些自信的员工自我感觉良好，在绩效考核时员工自评A（3.75），而上评可能是B（3.5）甚至是C（3.25），矛盾冲突/舆情就可能产生。
轮岗：对于能力、潜力较好的员工，可以根据个人发展意愿和实际的组织情况进行轮岗，为员工提供更适合的发展机会，帮助员工积累跨领域的经验，也可以规避员工的职业倦怠。
培训/学习机会：对于潜力好的员工，可以多提供培训机会。当然，培训只是能力提升的辅助方式，关键还是靠自学、反思、辅导和实践。
精神激励
清晰的目标/标准：对于全体员工，管理者应该定期与员工明确工作的价值、目标、要求和行为准则，以及实现目标的路径和方法，让员工有方向感、价值感和达成目标的确定感。这一点是绝大多数管理者没有认知到的激励方式，需要关注。
信任与授权：对于承担重要工作的骨干员工，在任务或项目启动前，管理者应明确的表达对他的信任和信心。当管理者和员工说：“你是这个领域方向我最信任的人，我就把这个对业务生死攸关的项目交给你了......”那一刻，员工大概率会被激发。另外，在过程中尽可能多授权，激发员工的主观能动性，避免频繁打扰或实时监控。这一点估计也是绝大多数管理者没有认知到的激励方式，需要关注。
关注/关心：管理者应保持对骨干员工的关注，经常关心员工的工作和生活情况，关注员工的思想动态。让大家感受到管理者不是一个只会鞭打牛马的冷血动物，而是一个有温度的管理者。
公开表扬：对于取得突出业绩成果并展现出优良作风和价值观行为的员工，管理者应及时在公开场合（如例会、高管会等）以口头的方式予以表扬，并鼓励大家向其学习。这是营造积极向上组织氛围的重要方式。
优秀员工评选：对部门中取得突出业绩成果并展现出优良作风和价值观行为的员工，以部门或公司的名义进行表彰，具体的形式包括海报宣传、事迹传播、经验分享等。
物质激励
工资/福利：所有正常完成本质工作、绩效达到公司标准的员工，都可得到基本的工资和福利。很多人没意识到发工资也是激励。在目前很恶劣的就业环境里，能有一份稳定的工作对于很多人来说就是一种激励，更何况还是在待遇相对不错的公司。
绩效奖金/年终奖：对于绩效达到公司标准的员工，可获得绩效奖金或年终奖。越来越多的公司会倾向于把固定薪酬逐渐降低，减少固定人工成本，而把浮动薪酬增加，通过目标牵引员工达成更高的业绩，从而获得更多的绩效奖金。
项目奖金：按照要求完成战略级项目的团队，可以根据实际情况获得项目奖金。
调薪：很多公司都在逐渐减少年度调薪的比例，以减少固定人工成本。但针对少量中低阶、业绩好、潜力高的员工，还是会综合绩效、CR值等因素进行考虑。
期权：主要针对中高阶、业绩好的员工，激励大家与公司一起长期发展。
不同人群、不同场景应该如何激励
不同人群的激励
业绩高、潜力高：这类明星员工，应进行综合激励，如晋升或任用到关键岗位，绩效奖金、项目奖金和荣誉激励，多给机会，由高管进行直接培养。
业绩高、潜力中：以奖金激励、荣誉激励为主，进行重点培养。
业绩高、潜力低：以奖金激励为主。鼓励输出经验，给予精神激励。
业绩中、潜力高：重点培养，可根据情况进行轮岗，加速成长。
业绩中、潜力中：根据绩效情况发放绩效奖金，适当进行培养
业绩中、潜力低：加强目标管理，根据绩效情况发放绩效奖金。当绩效下滑时，可根据人才梯队情况进行汰换。
业绩低、潜力高：通常为缺乏经验的年轻员工，需加强以达成工作目标为导向的培养。
业绩低、潜力中：及时进行PIP，若无改善则尽快淘汰。
业绩低、潜力低：不要犹豫，及时淘汰，避免占用有限的HC。
不同场景的激励
组织能力突破：应基于核心能力提升进行激励，以促进发展为激励目的，激励方式以荣誉、发展为主，奖金为辅。
完成本职工作：应基于按要求完成本职工作进行激励，以促进工作目标达成为激励目的，激励方式以工资为主、能力发展为辅。
三个重要认知
物质激励资源确实变少了，因为环境变了
GDP增速：2017年6.9%；2023年5.2%。随着脱钩断链逐渐加剧，出口经济严重受阻，巨大的制造产能无法释放，导致GDP增速明显下滑，对实体经济的影响非常大。
全国失业率：2017年3.9%；2023年5.2%。智联招聘统计2023年中国普通本硕毕业生的就业率仅为33.2%。这些数据看看就好，实际的情况大家应该更有体感。
互联网行业：2017年，欣欣向荣，腾讯成为亚洲市值最高科技公司、阿里双11交易额创新高、今日头条两年估值翻24倍；2023年，大多数互联网公司市值下跌、融资艰难、大规模降本增效。
看到这些数字和信息，如果我们还想着和以前那样有着充裕的激励资源可以随意使用，还有着很高的物质激励预期，那就是不识时务了。
物质激励资源变少，对管理者的要求变高
环境变了，我们不能改变就只能适应，坦然接受延迟满足。
管理者需要合理的分配有限的物质激励资源，重点激励那些最该激励和留住的人。
同时，要加强对发展激励和精神激励的重视，这是当前对管理者的核心要求。如果我们想要改善激励水平，就应该更好的支持业务发展，只有把蛋糕做大，才可能分到更多。关键还是多打胜仗，发展才是硬道理。这个认知对中后台的管理者尤为重要。
当激励资源充沛时，公司重点考验管理者的物质激励能力（能否把钱分好，ROI高不高）和团队敬业度（员工的干劲足不足）。
当激励资源不足时，公司则重点考验管理者在发展激励和精神激励方面的应用能力，以及关键人才保留率。
坦然面对一些优秀员工的离开
不同的员工在不同的发展阶段，需求会有差异。
当企业的发展放缓，激励资源自然就会减少，而一些优秀员工的需求却不会随之减少，这就产生了企业供给与员工需求的矛盾。当优秀的员工需求迟迟得不到满足，他们就会离开。这是人之常情，换了我们中的谁都一样，不要纠结。
总结给管理者的建议
识时务，适应大环境，延迟满足，降低预期。
激励应坚持业绩导向。为过程喝彩、为结果买单。
激励最该激励的、留住最该留住的员工，提升激励ROI。
系统掌握激励工具并灵活按需激励，不同的场景使用不同的激励方式，尤其是发展激励和精神激励，加速提升管理能力。
有奖还应该有罚。对拿不到结果、能力和意愿也不行的应及时汰换。
激励资源变少了，要想改善，关键还是多打胜仗、做大蛋糕。发展才是硬道理。
