按照战略管理节奏，很多公司9月开始启动下一年的战略规划（包括组织规划）。我所在组织的各个业务单元的HRBP团队目前已经在有序推进组织规划和核心干部盘点了。
这次不聊如何规划、如何盘点的专业话题（本号以前写过，文末有链接），很多HR同行都已掌握了相关的知识和工具。但似乎光懂工具却未必能让大家有高质量的产出。
比如，我们看到很多组织规划报告，洋洋洒洒一大篇，看似框架清晰、各种专业术语，但我们不确定按这样的规划去执行了是否能支持业务目标达成。
比如，我们看到很多的干部盘点报告，主要是展示一些测评数据，看完了也不确定这个干部究竟是行还是不行，能不能继续用或能否重用。
类似的情况，大家应该司空见惯。怎么办呢？建议大家在撰写相关材料时可以遵循“全、系、高、锐、实”五大原则。
全面：内容的维度要全面
比如，写组织规划时，我们会从组织、人才、文化/氛围这样的一级维度框架去进行思考。然后将框架进一步细化到二级维度，比如组织包括组织架构、业务流程、管理机制、资源配置、组织效能等，人才包括人才标准、人才供应、梯队培养、人才流动等，氛围包括行为准则、沟通机制、奖励机制等。
比如，在写干部评价时，我们会从业绩、能力、价值观、个性特质这几个维度来进行全面评价。其中的能力包括业务理解能力、专业能力和组织建设能力。
上面提到的那些二级维度不一定要面面俱到，可以根据组织诊断来选择，但一级维度就不能有遗漏，否则就很不专业了。
系统：维度间应体现逻辑关系
比如，在组织规划中，组织架构需要随着业务战略的变化而调整，组织架构的调整会涉及相关关键岗位的人才任用或引进，以及人才资源（HC和预算）的重新配置等。同时，由于业务战略有变化，所以相应的目标体系、考核机制和激励机制也需要随之调整。很多组织动作都是系统性的环环相扣或牵一发而动全身。
比如，在干部评价中，业绩的好坏，会体现出在能力和个性特质等方面的特点。我们不能抛开目标和业绩谈干部的优点和不足，也不能简单的将业绩好坏归因于某个单一原因，更不能将能力、个性特质等维度与业绩维度割裂开来独立看。我们并不需要了解一个干部的方方面面，关键是看人岗匹配情况。
组织和人都是复杂的，各个维度要素之间一定是相互关联和影响的。我们不能点状的、割裂的看问题，而是需要系统性看问题。
高度：要站在业务全局视角
HR思考问题很容易是HR的专业视角，我见过很多组织规划就是从HR的各个模块出发，分别介绍每个模块要做什么，但为什么是做这几件事而不是另外几件事，看不出底层的逻辑是什么、与业务有什么关系。
站在业务全局的高度思考，就是从业务战略出发，看看HR从组织侧如何帮助业务实现目标，组织规划一定是基于战略解码，我们需要确保组织工作与战略的一致性。
这里特别推荐HR好好学习BLM模型，这是我目前见过的最能够帮助HR理解战略生成和解码，并知道如何从组织侧帮助战略落地的工具模型。我们需要打开视野和格局，不能HR自说自话。
锐度：观点清晰、一针见血、一剑封喉
很多HR有个共性的问题是不敢有鲜明的观点或结论。
比如写个组织规划，面面俱到，但是完全看不到重点，这是比较典型的“用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”。
比如写个干部评价，就是优点一大堆、不足也一大堆。看完了也不知道这个干部到底是行还是不行，到底能不能用，或能不能重用。
究其根源，还是专业度不够和经验不足。
所谓专业度，是指对业务的理解不足，不知道业务的目标、挑战，不知道如何通过组织建设来帮助业务应对挑战达成目标。
所谓经验不足，是指没有经历过足够多的成功组织，不知道一个组织是如何成功的。成功的组织，一定是做对了几件事；同样，一个失败的组织，一定是做错了一些事。当你经历得多了，自然会找到规律。因此，我特别建议HR不要在一个组织待太久，要多经历一些不同类型的组织（不同的公司或公司里的不同BU），从而多经历不同的管理者、不同的团队，否则视野和思维就容易被局限和禁锢住。
另外还有一个很关键的原因，是很多HR的性格，不像业务主管那样杀伐果断，而是保守谨慎。即使专业度和经验够，也不敢轻易下判断。这就是一些企业为什么要让业务高管来负责HR的原因之一。
务实：基于事实、数据，不虚头巴脑
很多HR的组织规划和干部评价，往往是观点多，但事实少、数据少。看完了你也不知道这些观点是不是靠谱，从而不敢相信或不敢采纳。毕竟，组织规划涉及下一年度的工作方向、资源投向，干部评价涉及是否继续任用，都是非常重要的决策，对业务和组织的影响特别大。
那么，如何基于事实和数据？
比如，组织规划时，我们一般会先复盘过去一年，我们当时面临的组织问题、我们的应对策略、策略的执行结果对业务的影响是什么、我们的经验教训是什么；然后基于明年的业务目标和战略，明确对组织的挑战，规划我们在组织侧的策略和关键举措是什么。
结构不复杂，在我看来其中最关键的环节是我们对组织问题和挑战的总结归纳，这个环节直接决定了后面的组织策略的有效性。但难点在于我们对业务的理解深度和组织诊断的专业性。这就需要我们借助专业工具对大量的业务事例、组织现状数据来进行分析和判断。
干部盘点时也一样，我们不能光用一些形容词或短句来说一些很主观的评价，这么说大家是很无感的，我们需要有很多事例来证明这个评价结论才行。
这里有一个很重要的技巧，就是要在日常中加强对业务领导行为和言论的敏感度。
比如，在各种工作、会议、文件中，我们总是能接收到很多关于业务领导对某个业务或组织问题的评价和总结、对很多干部的工作进行评价的相关信息。这些信息，有时说者无心，但HR不能听者无意。我们需要养成实时记录下来的习惯，并定期整理。在组织规划或干部盘点时，将这些信息结合自己的观察和判断进行重点呈现，当高管看到这些熟悉的信息时，自然会采纳。
务必记住，好记性不如烂笔头，你永远别指望平时不记，在写报告时这些信息就能自然涌现，不可能的！功夫都在平时！
整体来看，五大原则中，“全面”只要认知到位就相对容易做到，“系统”考验专业性，“高度”需要提升格局和视野，“锐度”需要加强心智修炼，“务实”需要更加用心。
这五大原则既能正向牵引报告撰写，又能反向验证报告质量，值得大家参考借鉴。
