越来越多的人在谈数字化，谈赋能，但是也有非常多的企业和HR连基本功都没做到位。
这么多年来，人力资源管理的根基从来没变，先把“选用育考留退”机制做实做透，才是当下HR最应关注的重点。
六大机制通过牵引力、推动力、约束力、发展力等方式，统一共识、统一目标、统一行动。
六大机制核心是匹配，即围绕企业发展和人才诉求，思考如何升级和优化管理机制，实现“指哪打哪”。
1. 赛相结合的选拔机制：以业绩、能力、价值观为标准，内部为主，外部为辅，任人唯贤，举贤不避亲；
2. 契约化的任用机制：契约化用人，用人所长，授权赋能；
3. 以赛代练、训战结合的培养机制：组织发展与个人发展相结合，训战结合，Z字形成长；
4. 结果导向的评价机制：业绩导向，兼顾能力，认可功劳，尊重苦劳，适当拉开差距；
5. 共创共担共享的激励机制：激励资源优先向核心人才倾斜，鼓励多劳多得，优劳优得；
6. 持续激活的竞争机制：竞争淘汰，传导外部市场压力，明确规则，友好退出。
人力资源管理的成功从选对人开始，“选择大于努力”，选对人比培养人更重要，在这一点上很多优秀企业是有共识的。比如谷歌“只雇佣最聪明的人”，小米雷军“要找到那些不需要管理的人，有责任心、自驱力、聪明”……
选拔机制的变革从企业自身存在的问题和借鉴最优实践开始，在此，我们提炼在咨询实践中发现的各企业在选拔上存在的通病，再介绍典型实践给各位HR以启示。
1.缺乏选拔标准或者标准不完善。选拔核心目的是人事匹配，但是如果没有搞清楚这个事需要什么样的能力、素质几乎选不好。
选拔标准一般包括任职资格标准、绩效标准、价值观标准、能力标准、品德标准等。任职资格标准包括学历与经验、知识与技能等。任职资格是员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。绩效是必备条件，过往成功经验一定程度上能够反映个人能力。核心价值观是选拔的基础、能力是关键成功因素、品德是底线。
2.试图以过去的钥匙开未来的锁。好的HR是伯乐，不是只拿着过去业绩作为唯一标准找已经功成名就的人，而是综合衡量，过去成功经验是其一，还应关注能力、潜力、价值观等能为在未来创造业绩的要素。
社会招聘中，候选人价值观就是影响未来是否能融入团队进而做出业绩的重要要素。大家知道阿里是比较强调价值观建设的，这也适用于互联网或快速发展的行业，当无法用制度规则明确规定如何做的时候，价值观便是一个指示器。阿里在做社会招聘的时候，“闻味官”便起到价值观把关的作用，这一角色一般为团队的老成员，在候选人面试的时候，带他吃午饭或者陪伴，“闻味官”虽然不是一个面试者，但是他会告诉面试官，他对这个人的感觉是什么，感觉舒不舒服，愿不愿意跟他一起共事，将来能否合作融洽，这些因素都构成了招人的参考指标。
3.选拔权全权交给业务老大，造成选拔不公。业务老大的确是最了解业务需求、队伍状况的人，但授权与监督是同步的，只有通过建议权、评议权、否决权等权利平衡才能实现选拔公开公正。
华为在做干部选拔时，就坚持三权分立方式，分别是建议权、评议权和否决权。建议权包括建议权和建议否决权；评议权包括评议权和审核权，否决权包括否决权和弹劾权。建议权由负责直接管辖的组织行使，评议权由华为大学行使，审核权由代表日常行政管辖的上级组织（建议权的组织的上级部门）行使，党委在干部选拔任命的过程中行使否决权，在干部日常管理过程中行使弹劾权。
这样就把干部选拔过程中，从提名，由谁来发起建议，怎么样进行建议，由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让三大权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡，避免干部选拔“一言堂”。
4.关键人员选拔总是试图“毕其功于一役”。核心业务、核心管理岗位的选人往往多轮次、长周期、全方面考察筛选，关键岗位很大程度影响企业未来走向，试错成本极其之高，其选拔必须慎之又慎。
被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇离任时曾谦卑地表示：“未来20年通用电气的发展才能定义我的成功。”事业成功传承是企业家的使命与责任，韦尔奇2001年退休，早在1993年就开始物色接班人，并在7年间耗费了大量的时间与精力。
5.眼睛只盯着外面，其实内部人才还有存量优化的空间。尤其对于人员出口困难的国有企业，存量人才通过重新择岗仍有优化配置空间。
设立内部人才市场的关键是“把住两头”，一方面对绩差者实行待岗、培训和重新配置岗位，传导竞争压力；另一方面对绩优者进行横向调动，赋予挑战性任务，为进一步晋升做准备。
6.忽视雇主品牌建设，难以吸引到相匹配的人才。很多企业没有雇主品牌的概念，我们见过挺多资源能力平台均不错的大企业就是因为缺乏有策略的宣传推广，导致招不到优秀人才。
雇主品牌是企业品牌的重要组成部分，关键在于通过有策略的宣传等方式提升企业外部影响力，营造出文化融合力、社会影响力、员工成长力、团队凝聚力、薪酬竞争力等阳光正面的形象。人力资源部可从以下四方面建设雇主品牌。
为什么提倡契约，是为了反对什么？长久以来，无论国企还是民营企业，行政计划式用人、人情关系式用人使得企业无法按照市场规律办事，而企业的本质就是一个理性化、非人格化，以有效率的方式实现企业目标的组织。
不契约有哪些表现，只有国有企业需要提倡契约化用人吗？其实在人情关系的中国，不契约的表现比比皆是：
这点在国企比较突出，组织部用管政府干部的方式选拔和管理企业干部，干部带着“官”的站位和思维来管企业。
一旦使用终身不变，无论是在国企迫于“官”的身份和帽子，还是在民营企业迫于“元老”的历史贡献，都难以再对已经不合适、不匹配的人员进行更新换代。
一旦把人招进来，放到不同岗位或位置上，就开始“用人不疑”，不在进行约束和监督，滋生惰怠和腐败。
有的企业盛行“明星文化”，少数明星讲师、明星业务员业绩占企业半壁江山，所有的规则和制度都要绕着走。就像网友戏言“员工碰了红线，员工没了，干部碰了红线，红线没了”。
那么如何实现契约化用人呢？实际上就是从转变观念开始，按照市场规则办事，把外部市场游戏引入企业内部。
● 去终身化，可上可下能左能右，使干部员工保持危机感；
● 去放任化，好干部和好员工都需要管，严管就是厚爱。
● 去英雄化，员工队伍必须职业化。如果发现企业只能依靠某几个明星员工的时候往往危机四伏。
具体来说，就是建立起从用人之初订立目标、约定权责利、过程监督、阶段性建立的全过程。干部作为员工队伍中的关键少数，是最需要建立契约化的群体：
1.任前达成契约共识：以协议形式确保干部上任前带着明确的目标和责任。敢于给干部压担子，才能将其上任后的职责重心置于企业的大目标中。协议不能只有职责，还应有相应的授权、明确的目标、目标完成不同情况下的激励及惩罚机制。
2.任中契约管理：干部使用中最重要的是在履职过程中建立起让干部始终充满活力的内外部约束机制。
在位监督主要由企业内部建立监察审计体系，对干部的品德、财务、经营与管理进行日常监督。自我批判则要求干部在位期间，始终“不忘初心，牢记使命”，通过自我批判，实现自我监督和自我超越。复盘述职主要在业绩完成后进行例行复盘。
3.任后契约兑现：任后重点执行离任审计，确保顺利交接与干净离任。
培养机制就是解决组织发展与个人发展的关系，外部市场情况和客户需求在不断发生变化、企业的业务模式也在不断调整，如果过去的知识能力无法更新就会被时代淘汰。因此华为任正非讲“培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图，推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。”
培训中常见的矛盾是共性、通用性培训与个性化引导的关系，HR费心组织的培训业务部门的人不爱来，业务部门觉得HR组织的培训费时间还没效果，双方各执一词争执不休。
共性、通用性培训是企业的责任，这包括企业员工职业发展通道搭建、培养机构与职责的落实、专项培养计划、通用课程的组织等，而个性化引导的责任主要在业务管理者和员工本人身上。
1.员工职业发展通道及任职资格标准是培养的基础设施建设
从企业责任来说，首先要丰富员工职业发展通道，把业务需要的能力提炼形成任职资格标准，分解到各通道、各层级就是在为员工成长铺设阳光大道，能力标准明确了、提升能力后的待遇明确了，员工就会自己循着路前进。
培养机构与职责来说，具备条件的企业可建立企业大学，作为整合内外部学习资源的专门机构。企业大学不一定是要有大楼有老师的实体学校，只要有明确的责任主体和运营模式即可。培养机构最主要的是对共性的、必备性的理论和技术进行传播。以华为为例，干部选拔时资格审查起码有两条硬标准：文档考核不合格的，不能进中央研究部；ISO9000考核不合格的，不能做制造系统工段长以上干部。
核心岗位是那些对业务发展影响较大，同时群体较多的人才。比如工程施工企业的项目经理、银行的客户经理等，核心岗位出现紧缺时依靠放养式、散养式培养是跟不上用人需求的，必须通过周期性的专门培养计划批量化培养。
专项培养计划的制定需要从内部已有优秀员工身上提炼典型成长路径，找内部典型聊一聊，他们成长都经过了哪些阶段，做了什么事情带来了快速成长，进而制定专项计划。以某客户经理培养为例：
关键少数人员个性化的培养可由人力部门负责，其他人员则应在部门领导组织下、个人主责。个性化培养的前提是了解目前的短板，可通过人才盘点、主管反馈等方式获知，进而采取相应培养方式：
绝大部分企业都建立了绩效管理体系，但往往出现定目标打架、过程放任自流、考核结果居中不敢拉开差距、考完不用、用了也没区别等问题，价值评价做不到时价值分配只能大锅饭了。
对Oder来说，评价机制的优化还是要先找到问题所在再系统设计、分步推进。针对前述常见问题，我们建议优化方式如下：
定目时讨价还价很正常，但要有理有据，这个理和据就是三看：看历史、看预算、看对手。不看历史不知道是否进步，不看预算不知道整体目标能否完成，不看对手也是固步自封的表现。当然目标还是要一年比一年高，除非有特殊因素，比如疫情影响。
很多人纠结是否会鞭打快牛，但我认为这不是个问题。快牛有资源有能力有平台有机会，为什么不可以比所有牛更快，关键问题还是做好快牛的激励和资源倾斜。
绩效是PDCA的过程，没有过程就没有结果。有些企业在年终评价打分时搞各种平衡，有功劳的抢功劳，没功劳的讲苦劳，一部分原因就是没有做好过程监督和跟踪分析。过程，比如月度、季度、半年的经营分析一方面可以完整记录过程表现，一方面可以发现问题协调解决。
人群的绩效表现是正态分布的，做强制分布也是基于此。实际执行中强制分布被诟病主要还是干部不敢担当作为，不愿意得罪人，当然不排除部门人数太少难以强制分布。针对第一种情况，华为认为干部打分如果集中度高，不能把优秀和差的5%打出来，就是干部失职，本人绩效要扣分，对人数少的部门例外处理。
绩效考核内容以业绩为主，兼顾价值观、态度等因素，评价结果能否区分优良好中差直接关系到后续分配的公正性，关系到能否找到标杆进而改进提升，也关系到员工本人能否意识到问题所在。
4.考核结果要和奖金、晋升挂钩，别让雷锋吃亏、搭车者得力
绩效考核结果以业绩、能力作为维度，可将员工分布至九宫格中，结果应用有所区分。
在绩效考核中绝对的公平难以实现而且也没有必要非要实现，在实施中我们发现也可使用些技巧倒逼考核人客观公正负责任的进行评价。一方面可设置绩效申诉的机制，另一方面可以将考核结果进行公开，如果做不到全部公开或者担心伤面子，可先公开考核优秀者，绩效落后者则采取邮件提醒等方式鞭策进步。
被称为中国巴斯夫的万华化学，2018年以640亿营收，164亿利润进入全球化工50强排行榜。谁曾想到30年前还是一个连年亏损四处碰壁的传统老国企，面临行政色彩浓厚、效率低下、竞争乏力等“痼疾”，光处级干部就100多人，连年亏损，工资只发60%至70%……从严重的“国企病”到全球化企业，这个背后的秘密就是全员利益共同体。万华2006年推行员工持股机制，国有股占20.6%，员工持股占20%，同时推行科技分红，科技人才连续五年享受技术创造效益15%。这次持股将个人命运与企业命运形成共同体，当时的骨干员工迄今没有一个离开。
共创共担共享，一个都不能少。共同创造价值、共同承担风险、共同分享发展果实。利益捆绑机制主要通过全面激励来实现，从时间维度上包括短期、中期、长期；从内容上分为物质与非物质激励。
现金激励方面，盈亏同源的薪酬总额核算是比较行之有效的方式，尤其在国有企业，“以包代管”可以极大调动积极性。方法可见较早文章（点击查看原文）。
为满足员工不同层次、多样化的需求，激励机制也应从单一的物质激励转变为全面薪酬激励：
1.工作上给予责任、权利和机会，增强工作本身的激励性；
2.发展上，给予多种发展通道与能力培养机会，增强事业发展的激励。
3.绩效考核上，正向激励与负向激励结合，重奖重罚。激励周期上，也可将即期、中期、长期的激励模式进行结合，实现留人留心的目的。
企业组织寿命学告诉我们，组织和人一样，有成长、成熟和衰退的过程。组织活力的最佳年龄区为1.5年到5年，超过5年就会开始出现组织老化，解决的办法是通过人才流动对组织进行激活。这其中难度大、影响大的就是干部群体的竞争退出机制。
干部作为事业成败的关键群体，能否保持队伍活力直接影响到组织的整体活生命力。然而，当前干部退出方面仍然存在比较大的障碍，干部管理中论资排辈，占位平庸，职务能升不能降，待遇能高不能低等现象普遍存在。刨根溯源主要是思想观念滞后、干部价值取向模糊、考评体系不健全等问题。
干部退出是一个系统设计，单点突破极容易引发矛盾。一般来说，要将契约导向和绩效导向相结合、公开、公平、公正处理，同时做到规则理性和执行人性。
干部退出是指当达到退出条件时，由本人申请或所在单位安排，经组织程序审批，退出所担任的干部岗位。退出包括多种情况和形式，总的来看，可以概括为主动退出、自然退出以及被动退出三大类，包括业绩考核退出、价值观考核退出、问责退出、触发红线行为退出、期满轮换、自愿提前退休、到龄转退等。
有条件的企业应成立干部退出工作委员会，选定适当的人员作为委员会委员，负责企业的干部退出机制的建立、完善以及工作部署、检查指导和事项审议，当然也可以由企业的董事会或董事会下设的专门机构来承担这一职责。具体的退出流程，应针对前文提到的几种不同退出形式进行不同的设计，包括申请提出、审核、复审、审批、办理工作交接和财务清算等各个操作环节以及各环节之间的衔接过渡工作等内容。
干部退出机制建立和实际操作是一个繁杂的过程，而且干部的退出机制并不是处在一个真空的环境中，还需要有其他配套制度的建立，比如营造有助于退出机制实施的“干部能上能下、能进能退”的企业文化氛围，建立规范完善的“聘任制”和“任期制”、科学有效的绩效考核和激励约束机制、责任追究机制、干部退出补偿机制、顾问制度、干部后备梯队等。只有这些科学管理体系的建立和有效运转，干部的退出管理机制才能真正建立起来并得到有效的运转。
失败的企业可能千奇百怪，成功的企业却有一个共性就是能调动几乎全员目标一致。企业定了战略、设计了组织和分工，也招来了合适的人才，目标却不能自动实现，只有设计让大家想干事、能干事的机制才能实现力量生生不息。
