HR三支柱模式如何落地？

在三支柱的发展过程中，最早是由财务共享服务中心转变而来的。20世纪80年代，美国福特公司、GE公司建立了财务共享服务中心。财务共享中心的出现，能够梳理分散化的职能，“让专业的事情专业的人来干，战略的事情BP来干，操作性的事情由共享服务中心来干”。

由此，20世纪80年代末，GE建立人力资源共享服务中心。由此，财务共享中心被借鉴发展成为人力资源共享服务中心。其后，尤里奇提到的四角色模型成为三支柱模型的基本理论基础。这四个角色分别为战略伙伴、变革先锋、效率专家，员工后盾。

2007年，华为结合IBM自身转型经历，在人力、技术、财务领域中，提出了三支柱的模式。华为的“铁三角”本质上就是三支柱。

因此，我们要从整个组织变革的角度与逻辑，思考三支柱的模式，它并非只局限于人力资源管理板块。

三支柱与流程化组织

流程化的组织不是独立的组织状态，它是矩阵式组织的“升级版”。

过去进行组织确定时，需要先确定部门，其后由部门根据自身的职能边界，细化职责，再基于部门细化自身的流程与权限。

但这种方式存在缺陷：首先，横向组织在确定自身职业边界时，会出现冲突的状况；第二，纵向中各个部门的权责与管理，会出现“权利真空和流程扯皮”。

因此，流程化组织应运而生。流程化组织，就是在整个流程推进的过程当中，源头是客户需求的提出，内部主价值链研产销一体化，辅助价值链如人力、财务等，支撑主价值链，为客户需求的满足提供专业的职能管理，流程确定以后，再围绕流程设立组织，在流程中，不存在无法为客户需求的实现提供价值的职能与部门。

也就是说，流程化组织，不再是以往自上而下地设计流程，也不是从专业管理的视角设计组织，而是从外向内梳理流程。

在流程确立的过程中，确立流程架构、流程节点、流程权责、明确流程的角色，再基于流程运转的过程，进行具体的组织设计。

三支柱是流程化组织的典型范式。原来的人力资源管理主要是纵向的组织方式，由人力资源部制定策略，再由下属各个事业部与各个部门进行执行。

而三支柱模式下的人力资源工作的源头，来自BP带来的业务部门的需求。BP需要将业务需求传递给COE，让COE为其提供技术指导和解决方案策划。经由BP确定方案落地的可行性后，再将方案传递给SSC，做好交付。在这一流程下，COE为BP赋能，BP为业务部门与人才赋能。

因此，若单位中COE的定位为“管控者”时，此时会出现角色错位、模式无法实施的情况。

举个三支柱运用的典型案例。某公司有自身的三支柱模式。在三支柱模式确立后，BP下沉到事业部中。作为事业部的总经理助理，BP发现在事业部推进的过程中，核心人员频繁流失。在与核心人才的访谈与问卷中，发现是由于薪酬水平的竞争力不足，离职人员薪酬与市场差距大。此时BP需要将诉求传递给COE，寻求技术支持。COE通过市场对标，发现薪酬与市场水平存在差距，此时可以考虑涨薪，考虑是否增加工资包，并考虑工资额度的来源。在研究解决方法时，可以在工资包里额外加战略薪酬包，另外，对于核心人才，可以进行薪酬结构调整与改革，将原来通用性、辅助性的工作人员微调，“明升暗降”，下降的额度补充给核心人才。再由BP将核心人才工资的分配方案进行测算，完成后由COE进行审核，由各方确定方案后，将规则传递给SSC，进行实践。

需要注意的是，在这项流程中，改变薪酬模式的需求并非由COE提出，更多由HRBP基于业务需求，发起薪酬调整的工作流，COE利用自身专业技术帮助BP解决业务推进过程中遇到的人力资源管理难题。

基于三支柱的典型运作方式，其角色要求也会发生变化。

三支柱是组织的变革，由过去基于职能的人力资源管理方式，变为基于战略的、业务的、客户的组织变革。

COE、HRBP、SSC有着自身的角色定位。只有符合角色定位，厘清相互之间的逻辑运转关系，配套流程机制与制度表达文件，才能推动该流程落地。

当运作逻辑不符合三支柱的要求时，三支柱的实际效果就会大大减弱。例如，BP本应是总经理助理，却发挥总经理秘书的职能；COE本应是专家级赋能者的角色，却发挥一般的管控的职能时，流程则会失效。

华为的三支柱管理，最为接近其最原始的规范。其中包含了四种角色。

首先是华为的HRBP。

华为的HRBP有典型的V-CROSS模型。其角色是战略伙伴、解决方案的继承者、HR流程的运作者、变革的推动者、关系的管理者、核心价值观的传承者。

其中，每个角色具有不同的任务。

第一，战略伙伴主要参与业务部门的战略规划，理解业务部门的战略需求，将业务的战略和HR的战略进行连接并组织落地。也就是说，在事业部的战略确定后，需要用人力资源的视角承接业务战略。

第二，解决方案的继承者并不是解决方案的专家，是COE解决方案的继承者，将COE的技术模块进行拼接，应用于具体场景。同时负责组织制定内部解决方案，根据业务需求，将COE的解决方案与业务需求做匹配与实施。

第三，流程运作者。在事业部中，需要依据集团的人力资源管理模式进行确定内部人力资源的运作方式。

第四，员工关系的管理者，需要有效管理员工关系、提升员工的敬业度。

第五，变革的推动者。HRBP存在的价值不是为了承接，而是为了赋能与变革。赋能能够改变原来的行为方式、管理的体制机制、人才结构与能力结构，需要依据改变推动变革。

第六，核心价值观的传承者，驱动核心价值观的传承与发展。

其次，COE。

COE是设计者、管控者、技术专家。设计者，意为需要其设计方案、设计人力资源体系。在方案设计完成后，需要推动方案的落地与执行。

同时，还需要其过硬的技术能力，否则会同时耽误COE和BP的工作。不同企业在集团总部的COE设置的职能不同。华为的职能包括干部与人才管理、组织与组织绩效、个人绩效、薪酬管理、学习发展与任职资格、招聘配置、员工关系。

再者，SSC。

SSC是标准服务提供者。将共性的职能在共享服务中心做好交付。这一标准并非SSC设计，而是COE依据HRBP的需求进行设计的，SSC更多关注操作与执行。

华为的第四个角色是HR流程与运营。

三支柱需要为业务部门赋能，而HR的赋能与自身的改进与提升需要该角色完成，是HR的使能者。如HRPMO、HR运营支持部、HR流程质量部、HR数据管理部等。

腾讯与华为的三支柱模式是相似的，但其差异点来自其工作角色定位。主要差异有两点，一是部门的设置不同，二是由于腾讯的产品较为出色，其SSC已升级到SDC。

腾讯COE的角色与定位，主要包括战略参与、流程优化、制度设计、确保标准的落地与执行、文化的培养。

HRBP职能与华为相似，在细节上依据组织有相关差异，其主要职责为制度落地、需求管理、业务支撑、员工沟通。腾讯的SDC，为招聘管理系统、培训管理系统、绩效管理系统、外包管理等。

阿里巴巴的COE主要为集团的人力资源部，包括组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等。

其HRBP主要是事业群的人力资源部，其中最典型的是其政委的概念。主要包括HRG、人才发展部、业务OD、事业群薪酬福利部。

阿里巴巴强调政委，源于其对文化的关注与强调。阿里巴巴的流程没有华为的健全与完善，且其固化的流程会影响互联网公司的效率与创新，因此，面对互联网的变化，需要及时调整推进组织变革。在流程不健全、权责不确定的情况下，就需要用强劲的文化凝聚员工，确保其战略的推进，这就是阿里巴巴政委制产生的土壤。

1.COE的六大角色

首先，COE是战略的定位者。成为行业专家需要有业务的洞察力，技术要为业务赋能。在为业务赋能时，首先要了解发展的趋势。

因此，需要其了解行业趋势与背景，掌握客户期望和续期，具有业务洞察力。需要在业务的场景中，用专业职能为业务赋能。

第二，可信赖的活动家。能够创造价值并赢得信任、影响他人并与其建立联系、提高自我认知、强化人力资源专业知识。其中，最核心在于自身专业能力过硬。

第三，组织能力的构建者。事业部层面无法上升到组织能力的构建，只会关注于当下的指标压力。作为集团层面的COE，在关注事业部层面的业务需求的同时，要关注集团整体组织能力的构建。如对组织能力的定位，打造基于战略的文化、人才耦合的整体机制，创造更有动力的工作环境。

第四，变革的拥护者。能够发起变革、推动变革、落地变革。维持变革。

第五，人力资源的创新者与整合者。要把人力资源散点式的专业职能耦合为整体系统，并持续不断地提升人力资源整体的创新能力。包括人才规划、人才发展、人才评价、领导力提升等。

第六，技术支持者。包括数字化技术先锋和HR自身的技术。

如今，企业对COE的基本角色有统一的共识，但是很难达到其共识的状态。主要是由于COE自身职能履行不到位。发挥HRBP的职能需要高能力的COE，因为复合能力容易培养，但专业能力难以培养。很多时候HRBP难以起效，是由于COE的支持力度不足。若HRBP把握住了需求，但COE无法解读需求并提出针对性的人力资源技术解决方案时，HRBP无法产生价值，地位下降，三支柱模式就会出现崩塌。因此需要注意的是，COE的“强不强”，决定了HRBP的“行不行”。

首先，HRBP是仪表盘，包括两个方面的价值。

一是展示，要清晰地将业务数据展示给集团的COE与事业部的领导。在人才发展时，首先要进行人才队伍的大盘点，明确人力数量、人员流动情况、人员数量质量结构、分布情况与成本消耗情况，用来衡量人才策略的正确性。

二是诊断。在数据明确后，可以利用专业视角与洞察力，判断数据背后的问题所在，提出针对性的解决方案。包括业务诊断、人才诊断、文化诊断、机制诊断等。

第六，布道者。需要做好价值观的传承与政策宣贯。价值观可以很好地解决矛盾与冲突，在面临利益冲突时起到很好的调和与化解的作用。

3.三支柱落地注意事项

三支柱在落地的过程当中，首先要有明确的战略意图。没有战略意图，三支柱就失去了灵魂与追求。倘若企业没有战略，或即使企业规模较大，但战略不清晰时，三支柱模式并不适用。

第二，三支柱并非传统的科层制组织，而是矩阵式的流程化组织。因此，在组织模式中，需要将权威型组织转向市场型组织、专家型组织、客户型组织，进行组织转型。在很多国企进行三支柱转型时，难以改变自上而下的组织结构，只能转化为具有SSC的提效组织。当组织运作逻辑难以改变时，三支柱模式难以发挥功效，难以建设。

第三，需要注意文化氛围。需要具备客户导向的价值观，且持续迭代，进行自我批判、自我学习、自我超越。官僚式氛围难以适用三支柱模式下的组织结构，固化思维难以适应变革。

第四，具备人力资源产品化思维与产品化能力。要从技术驱动转向产品驱动。作为COE，要主动走进业务场景，基于业务场景进行产品设计并推广，主动干预，进行赋能。

第五，需要关注IT系统，用系统做支撑。没有信息化支撑，三支柱模式无法落地。

第六，三千人以上的企业规模更适宜进行三支柱建设。当企业规模在三千人以下时，企业的规模、COE的技术能力、HRBP的角色、SSC的存在条件均无法满足三支柱模式的要求。

第七，在三支柱落地时，核心破局点在于HRBP而非COE。在组织建设中，COE的专业化要求较HRBP 来说，更容易满足组织需要。需要有满足能力要求的HRBP进行支撑。

第八，COE要有专业性，否则HRBP就是“孤军奋战”。

第九，SSC要从服务平台转变为交付平台。

第十，在当今的时代背景之下，三支柱要学会主动拥抱数字化，利用技术的能力为自己赋能。