第一性原理又称“第一原理”。其实是古希腊哲学家亚里士多德提出的一个哲学术语：“每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除。”
马斯克非常推崇第一性原理，“我倾向于从物理框架来处理问题，”马斯克在接受采访时说。“物理学教你从第一原理推理，而不是类比推理。”
他认为只有这种思维方式才是正确的，类推或比较的思维方式，虽然比较容易理解事物，但很可能是错误的，跟事物的本质差之千里。埃隆马斯克称第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，认清事物运行的底层逻辑和基础规律，然后再从这个本质内核出发，一层层往上走，让此后所迈出的每一步都与最初的这个内核相关联。
第一性原理，我们可以把“第一性原理”理解成本质的、基础性的原理。它是将复杂的问题分解为基本要素，并创建新的解决方案，简单来说就是解决根本问题，也就是透过现象抓本质。
基于这个定义，思考下“培训的第一性原理是什么？”，其实关于这个问题的答案随着培训的成熟度一直在发生变化，这就决定了培训的工作定位和边界。
但关于这个问题不同角色的答案是不一样的，业务部门会认为“培训就是讲课”，学员认为“培训就是来学知识”，培训师认为“培训就是把课讲好”。
你看，对培训的本质进行深度思考，并推进利益相关者达成共识多么重要。
培训是传播知识
这是早期对于培训的认知，尤其是本世纪初各行各业蓬勃发展，我国利用成本优势迅速扩大市场，但带来的问题是企业管理上粗放，员工素质跟不上，对于科学管理，精益生产等知识缺失，亟需提升管理水平。
这个时期的培训就是解决知识传播问题，因此培训市场如火如荼，很多名师的公开课一票难求，刻录一个光碟就可以赚得盆满钵满。
这给人们对于培训的认知造成了一种固化思维，到现在大部人所想到的培训“就是请老师来上课”。
所以培训的唯一工作就是请到好的老师，找到好的课程。
课程和老师的精彩程度成为评价培训工作的唯一标准。
有一次，我到一个企业大学交流，他们说：如果课程结束后，学员说”今天的老师还不错。”，他们心中的大石头才会落地。
HR部门成为“培训课程的买手”，在知识稀缺时代，解决“知识差”确实就有价值。
培训要解决问题
随着高校扩招和教育的产业化程度提升，企业招聘了大量高素质人才。尤其随着互联网时代的到来，你会发现知识不再稀缺，解决知识差并不是那么有价值。
在需求侧，当业务部门发现仅仅灌输知识并不能解决问题时，他们对于培训的期待开始提升，他们可能并不清楚其中的缘由，但培训专业人士开始认识到“学习是一个过程”，“知识也仅仅是解决问题的一个要素”，“培训要能够基于组织需求”。
所以这时候的培训发生了两大变化，一是开始注重教学形式的多样化，不仅仅是知识的灌输，更重视学员在培训中的参与和体验；二是开始重视训前调研和训后落地工作，尽管关于训后落地还缺乏方法。
经典的两个数字是“721”和“433”。721是一个耳熟能详的培训法则，而433是指培训有效性40%来自需求分析目标设定设计；30%来自培训现场；30%来自培训后转化。
学习项目设计和实施也是我在国药大学时主抓的工作，将简单的课程拼凑发展至完整的设计和交付。
最为挑战的训后落地工作，我们也开展了大量的尝试，要求学员训后在岗实践所学，并将应用成果撰写为可复制推广的案例提交作业，导师进行评阅；定期在群内打卡，邀请优秀学员分享在岗实践经验。
这些都是721法则和433法则的应用，评价一个学习项目是否优秀的显性指标是：
在学员侧，项目中学员在岗实践所学知识的时间、学员间交流优秀工作经验的时间、学习知识的时间三者的比例是否基本遵从“721”法则；
在供给侧，培训管理者在训前、训中和训后三个阶段所投入的时间和精力的比例是否遵从“433”法则。
培训要赋能业务
赋能业务成为这两年的一个热词，这其实是在回归组织运营的本质，在平衡计分卡中，大部分岗位都能找到他的位置。
因此，支撑战略和业务的发展本就是培训职责的应有之义。
从平衡计分卡来看，支撑战略、赋能业务的关键要求是要解构业务逻辑，在业务目标的实现路径中找到培训岗可以赋能的地方。
其实，培训领域的各种学习技术都要融入到业务价值链中才能发挥价值，比如萃取、引导、复盘，都是可以在业务日常工作中应用的技术，帮助可以更好地解决业务难题，提升业务绩效。业务日常发展中会有大量的优秀案例涌现出来，因此随时都可以进行经验萃取而非要等到HR团队组织案例大赛、开展经验萃取工作坊时；同样复盘可以应用在每周例会时，迭代业务工作方法论，优化工作策略；而引导技术可以用在业务团队进行问题解决、策略共创时。
因此，赋能业务打开了培训人的视野和视角，扩大了工作空间和价值。要求培训人要关注组织战略和业务，将学习手段融入到业务价值链中，不仅仅关注培训活动和事件，而要将员工能力成长和业务日常运营结合在一起。
企业就是一个学习场
成人的学习是在场域中发生的，而不是孤立地发生在单一知识的输入。学习不是狭义上的看书听课，而是通过观察、交流、看书、反思、实践等活动带来认知、思维和行为的改变，是一个人的成长过程。
成人最关键的学习场域就是他所在的组织，因此企业就是一个学习场。而这个场的强弱程度就在于员工在其中的学习速度。
简单来说，要判断一家企业学习场的强弱程度，要计算每个员工在这家企业里每年能力的增长速度。这尽管很难量化，但相信员工会有自己体感上的判断。管理者也能从体感上感知。
千万不要认为一家企业重视员工培训就是一个学习型组织。正如前面提到的721法则所指明的，课堂学习在员工能力成长中贡献不大，而挑战性工作任务、在工作中的刻意练习，以及优秀经验的交流是能力成长的主旋律。
因此，培训管理者的视角和视野将扩展至整个组织。其责任是：
（1）激活整个组织的学习活力
学习活力最为关键，这主要表现为员工对于学习和成长的强烈动机。创始人要以身作则、做好表率作用，然后传导给整个管理层，让他们意识到员工成长与发展是他们的责任。
要树立危机意识，让员工意识到学习是应对外部变化的关键路径。从机制上保障员工有充足的学习时间、让学习者涌现出来。
（2）盘活组织内的知识资源
华为认为企业最大的浪费就是经验的浪费。
相对于外部知识，内部的优秀实践更应该被重视。企业发展过程中，每天有大量的优秀经验涌现出来，如果任由这些经验淹没在民间，那是对企业知识资源的极大浪费。
因此，培训管理者首先是一个KMer（Knowledge Manager），要通过构建科学的机制让团队和员工养成沉淀和传播优秀实践的习惯。
（3）激发员工在岗实践和成长
激活知识资源仅仅是第一步，关键挑战在于员工如何将这些知识转化为日常行为，提升生产力。这是学习转化的关键一环，也是最为费力、容易被忽视、需要耐心的一环。
打造高浓度学习场，除了让组织内不断涌现出和吸收进新的知识外，更为关键的是团队和员工养成刻意练习、日益精进的行为习惯。
以上我们分析了对于培训认知的四次变迁，也是三次破界。
如何打造高浓度的组织学习场？可参照《组织学习力》一书。
