灵活雇佣模式下，人力资源管理的“新六大模块”

很多人说“传统雇佣制不行了，要发生重大变化”。

但如果继续深问：您说的是什么意思呢？得到的答案往往是些比较虚的词。

我是干管理咨询的，不太能够忍受语焉不详。这就引发了以下一些关于雇佣模式的一些思考。

传统雇佣契约位于这四象限中右上角的“长期-清晰”象限。传统雇佣契约起源于机器工业和标准化大规模制造时代。那个时代中组织以机器为核心，而人是机器的附属。机器是相对静态的，所以对人的工作要求也是静态的。

“长期-清晰”的雇佣契约，在后来很长一段时间有效的，传统HR管理理论也多是围绕这个假设展开。但到了今天的乌卡时代，敏捷时代，情况发生了变化：长期依然长期，但清晰却清晰不起来了。

我们今天对员工的工作要求、工作计划不再是清晰的。你过去一周的工作是去年的今天就规划好的吗？根本不是，变化太快了。

又有多少人会认为，在今天岗位说明书依然是员工最重要的工作指导文件呢？很多人甚至入职后从来不看自己的岗位说明书。而大家都知道，人力资源管理的薪酬、绩效、培训等各方面策略，都是基于员工的岗位设置的，这导致了一个严重的脱节。

我们试图用几份书面文件把工作要求说清楚，长期确定下来，但现实中却很难做到。

这时候，人力资源管理需要建立一种新能力，需要能够基于“动态任务”持续向员工提出工作要求，持续与其磨合彼此权责利关系。模型右下角的“长期-模糊”雇佣关系就是一种解决方案。

我们以夫妻关系做个类比——夫妻关系就是典型的“长期-模糊”关系：

结婚时结婚证上并没有岗位说明书。美满婚姻的关键，需要双方高度投入，彼此充分信任，并结合具体生活情境磨合相应的权责关系。这背后深度信任非常重要，双方都要做大量的妥协和忍让，不能每次都计较短期损益。做到这点并不容易，同样地，在企业职场上这个解决方案对管理者和员工的要求也太高了。

20%的奋斗者，和80%的自由者

为什么“长期-模糊”关系对管理者和员工来说要求太高了？因为这首先要求管理者要具备较强的领导力，同时还要求员工是奋斗者。

我们展开说一下奋斗者的话题。当奋斗者很不容易：第一，个人能力要强；第二，身体要好，能加班，996；第三，要对组织忠诚。

这三个条件是串联的，少一个都不行。把这些条件加在一起，各位可以想想自己的组织中，真正能称之为“奋斗者“的员工比例有多少呢？这个问题我问过不少人，得到的回答最高也不超过20%。

面对这20%奋斗者，老板是愿意给股权，愿意高度利益分享的。老板和奋斗者在短周期里不做芝麻绿豆大的损益计算，而是一起把事业做大。但另外还有80%的人会说，我白天可以好好上班，但下班时间是我自己的，我要追求生活和工作的平衡。麻烦来了，“长期-模糊”雇佣关系包不住另外那80%的人，当前的人力资源管理理论并没有为这80%的人做好准备。

于是我们提出假设：

灵活雇佣关系，即模型左上角的“短期-清晰”的雇佣关系会不会成为主流？企业里灵活雇员的比例会不会大幅增加？ 

我有一句话叫——“奋斗者更奋斗，自由者更自由”。即便你能力强，想当“奋斗者”也是要碰运气的。如果你刚好找到了一个好老板，对你非常的信任，愿意和你高分享；而你也愿意为他的事业奉献一生，那你就去奋斗，去996。如果不巧，你没有找到这样的老板，你可以进入到模型左上角，成为自由者。

这其实已经不仅是假设了，中国当前灵活雇佣比例增长速度非常的快。

同时，企业所处环境、员工个体价值观以及技术变化也都在促进灵活雇佣模式的发展。

先看企业环境。政策法规、客户要求、市场竞争、产品技术一刻不停地在变化，你很难在一个确定的时间点上判断，未来五到十年我需要什么样的人，需要多少。今年企业界裁员潮不断，很多知名企业也在大幅裁员，这是个成本很高的事情。所以很多老板说，我求贤若渴，但不想养人。

再看个体价值观。新生代员工的价值观是什么？他们追求自由，漠视权威，追求生活和工作的平衡。他们是热爱工作的，但是不愿意“上班”。

我认识很多90年轻人后去创业，他们很能吃苦，很热爱工作，但却不想上传统朝九晚五的班。我们今天看到的90后，甚至00后的价值观，不久后很可能会成为职场主流价值观。

此外，技术的发展为灵活雇佣模式发展带来了更多便利。比如，“信任”是灵活雇佣关系的一个大问题，但技术的发展为构建信任提供了支撑。比如：你为什么愿意在淘宝，向你不认识的买家花这么多钱买东西？因为卖家评分高。区块链技术发展成熟后，对于构建信任也能起到更大的支持作用。

企业求贤若渴，但不想养人；员工热爱工作，但不想上班。

之所以大家还没能连接在一起，我认为很有可能是缺少了一套撮合和连接机制，或者说缺少一套灵活雇佣模式下的HR工作语言。

灵活雇佣下的“人力资源新六大模块” 

“新六大模块”总体还是沿用了三支柱模型，最上面一行是COE的职责，中间是HRBP，最下面是SSC。

HRBP的三大模块

我们先从HRBP说起。作为业务经理的伙伴，HRBP需要帮他搭班子，攒人头，做激励。第一项，也是最核心的工作叫“任务分解”。 

什么叫任务分解？

举个例子：柳州的螺蛳粉食材很复杂，但如果你想在柳州开一家螺蛳粉店却还蛮简单的。因为每一种食材都有一条专门供应链给你做配套。你只要有一个门店，把汤一熬就可以了。另一个有趣的现象是，你进入一家螺蛳粉店，会发现所有店用的碗都是一样的、大小差不多的不锈钢碗。

为什么碗能这么统一呢？

因为螺蛳粉店洗碗的工作是外包的，专门有洗碗公司把脏的碗收走，把干净的碗送上门。外包出去比自己洗碗做得好且便宜，外包商有专业的洗碗机。之所以使用不锈钢碗，是因为不锈钢不怕摔坏；大小规格统一，而且可以叠放运送。

任务分解，就是把“洗碗”这个颗粒化的工作片段从“勤杂工”岗位中抽离出来，交给专业的人去做，并按单结算薪酬。这是实施灵活雇佣的起点。

灵活雇佣等于外包嘛？

关于灵活雇佣一直有个误解，认为灵活雇佣就是外包。其实外包只是灵活雇佣的一种承载形式，但灵活雇佣绝不等同于外包。

比如亚当斯密在《国富论》提到的那个做针的工厂，原来一个工人负责所有工艺环节，一天也做不了几根针。而把工艺流程分解成十几个步骤，每个工人只负责一小段，10个工人每天居然能生产4.8万根针，这是指数级的增长。

我们假想一下，如果这个工厂还是延续传统的工艺模式，只是把工人岗位外包给一个劳务派遣公司，或者螺蛳粉店把“洗碗勤杂工岗位”囫囵地外包出去，显然不可能达到这样的效率增长幅度。效率提升来自于细化分工，极致细化的分工。

所以，灵活雇佣真正精髓在于，打破原来被岗位封印住那些专业技能。把任务细化分解细颗粒的技能需求，按需配置人才，让专业的人做专业的事情，并且按单结算薪酬。

我们其实并不用在意灵活雇佣的人是公司内部的，还是从外部聘来的，也不用在意公司和他和有没有正式劳动合同关系，这些问题都不大。关键还在于有没有把任务做分解，哪怕一开始只分解出一个小的任务片段，比如柳州螺蛳粉店把洗碗这项工作分解出来，就实现了灵活用工。

HRBP的第二项工作叫“Staffing”，攒人头。

区别于传统招聘，Staffing对速度的要求高得多。业务经理说，我需要三个H5程序员，明天就到位，HR能招来么？这就是Staffing的速度。同时你还需要考虑：人员选配组合——为什么招A不招B呢？薪酬预算控制——为什么是一天花三千块钱，而不是花两千块钱找另外一个人？雇佣契约谈判，用工风险控制——要把这个人尽快招到位，各方面用工风险还得控制好。

第三项工作叫“任务过程管理”。

有本事把招来的人在这个企业里用好，才是核心能力。比如HR要向灵活雇员交代好基本工作规则，策划员工的工作体验，做好绩效评估——这个人干得到底怎么样，最后工时如何统计，薪酬如何决算，等等。

这就是HRBP的工作。它紧紧围着动态任务，为业务经理搭班子、攒人头、做激励。如果能做到这些，业务经理怎么能不喜欢HRBP？这是帮他解决了大问题啊。

COE的三大模块

COE是在策略层面工作，为HRBP提供技术、资源与工具模型指导与支持。CEO的工作也包括三大模块：雇佣模式策划、任务场景建模和人才库建设。

COE雇佣模式策划，这其实就是灵活雇佣下的人力资源规划。规划什么呢？

人数么？敏捷时代，我们已经很难规划五年、十年之后公司内部的员工有多少了。对雇佣策略开展思考才是关键的。请注意，灵活雇佣成为主流，并不代表这个企业的员工全是灵活雇佣关系。哪些技能是组织的核心能力？哪些人哪怕不惜血本也必须保留？这些要想清楚。

COE后两个模块和HRBP的工作是对应的。COE要做好任务分解模型，设计绩效管理策略，做人工成本模型等。HRBP临时找人会很麻烦，所以COE一定要把人才库事先搭建好。

我们讲的“新六大模块”其实是七个模块，还有一个SSC。但我不认为SSC做的工作（比如说就职行政服务、进入公司办门卡、基础数据管理、发工资、算工资等）属于人力资源“管理”，SSC更属于执行性工作。当然，你也可以说未来的人力资源“管理”和“服务”的边界会趋向于模糊化，管理即服务。从这个角度上说，把这个模型称为“人力资源服务七大模块”也无不可。

我们来看看新六大模块的逻辑总图：

横向看，HRBP是在具像层面帮助业务经理分析一个个具体任务对人的需求，把人招来，完成任务，然后解散。COE是在策略层面，为HRBP提供技术资源与工具模型支持。而竖向看，中心的四个模块分别在解决“任务端”和“人才端”的问题。 

现在很多企业在做平台化转型，那么HR是前台，中台还是后台呢？我认为HRBP如果实现了以上功能，就是战斗部队了，当然属于前台——过去把HR定义为后台是不可理喻的。而COE为前台提供赋能，是典型的中台。只有SSC承担了后台功能。

小结一下，传统雇佣模式和灵活雇佣模式下HR的根本区别是什么？

传统HR六大模块面向静态岗位，长周期、粗颗粒地开展工作。而灵活雇佣模式下，HR需以动态任务为服务对象，在短周期内细颗粒地开展工作。

案例分享

说了这么多，你会不会有这样一个疑问，天下会有这样的HR吗？如果HR对业务那么熟悉，他们为什么不直接干业务呢？新型HR在现实中虽然还不普遍，但确实是有的。下面介绍新型HR的一个典型样板：好莱坞选角导演。

中国影视剧为什么拍不出来好莱坞大片那种弥漫的质量感？很多中国一线演员比如葛优、陈道明等，他们的演技一点不差。中外的影视剧差距经常是在一些配角上。你看《权利的游戏》，每一个演员都很出彩，不管是主角还是配角，中国的电影做不到这点。

你有没有想过这个问题：这些演员是怎么找到的？

在好莱坞的影视剧组里有一种专门角色，叫选角导演。Nina Gold就是《权力的游戏》的选角导演，她在剧组的地位仅次于导演。

一部戏的剧本出来后，选角导演需要熟读剧本，理解有台词的角色，和导演沟通对每一个角色要求。深度理解剧本后，再去组织面试，casting，从千百人中把最合适某个戏中角色的演员挑出来。为防止演员不履行合同，还要提前找好替代演员……这些都是为了动态任务（一部电影）去配置人才。选角导演也是导演系毕业的，很懂专业，但他们不去做导演，而是帮导演解决好人的问题。

这是未来灵活雇佣模式下的HR典型模板，也是HR的学习方向。

再讲一讲人才库的问题。

人才库，不是指简历库。一些招聘网站说自己有几百万人才简历，但这些人才跟你没有黏性，你对他们没有识别能力，它不叫人才库。

说起人才库，要提到“圈子”这个概念。我们公司有个合伙人，专门采购专业培训的，学员遍布全国。他每年都要举办一场“中国好采购”群英大会，今年的大会有来自全国各地1300多名采购经理参加。有几点很有意思：

• 第一，这么大规模会议的会务工作，居然是由采购经理人组成志愿者完成的，而不是交给会务公司。

• 第二，很多大型企业的采购总监是宫老师的铁粉，即使工作换了好几家，但每年都会固定参加大会活动。这说明他们对于这个专业圈子的黏性，其实高过他所就职的企业。

• 第三，每年的大会上，采购经理人会把自己最宝贵的工作经验总结分享出来，做成案例，讲给台下1300多不认识的同行听。你们想想，企业老板想做知识管理，费劲心力也搞不成。但在专业圈子里，这件事情轻而易举。

今天在座的各位HR，如果你想建人才库，就去多多接触这样的圈子。不仅是HR圈，还有各种类似于中国好采购这样专业圈子，这才是专业人才的“高地”。他们对于采购人员的粘性，专业识别能力，甚至比你的老板还强。

最后讲一讲员工体验策划，为什么说在灵活雇佣模式下，员工体验变的特别重要呢？很多企业搞企业文化建设，雇主品牌建设，但弄得很虚，因为管理者内心并不特别重视员工体验问题。传统雇佣关系下，员工即便有一些不满，企业还是有很多弥补手段的，比如到年底给他发点奖金。但在灵活雇佣模式下，企业和员工是短期关系。

员工的工作体验如果不好，就会如同住了乱而脏的酒店，他扭头就走，再也不会为你工作了。灵活雇佣模式下，企业在“员工体验”这件事情上的容错空间非常小，必须做好提前策划。 

如何细颗粒地策划员工体验呢？以消费者体验为例，想象下你进一个4S店买车的整个消费流程，你接触哪些触点？你有哪些感受？有哪些具体的场景？这些场景里面你是什么样的体验？

这些都需要提前做好营销设计，消费者行为学就是研究这个“客户旅程”的。基于这个理念，我们可以设计策划一张“员工就职旅程图”。