文｜董伟
本文共6531字
今天想和大家分享一本书《置身事内》，也是最近几年的畅销书，每次去书店，都能看见被摆在显眼的位置。
用作者的话说，这本书讲的是我们国家的经济故事，其中有让我们骄傲的繁华，也有让我们梦碎的房价。去年被推荐之后，翻开后很快读完，这个月重看了一遍。
再次看，仍要感叹作者兰小欢教授的文笔，用最通熟易懂的语言描述最复杂的政治经济现象，让我这位对政府运转与经济发展之间关系几乎一无所知的人，都能看得懂且有所得。
我的所得除了更加理解身边的世界之外，还看见了国家这个庞大的组织在组织设计、推动变革、制定政策过程中的所思所想，并将之代入了公司的视角——这个离我相对更近的组织，然后发现其中一些大同小异底层逻辑。
所以今天斗胆总结了几条我划线最狠的内容，如果你看过，那今天一起再回忆一下书中的内容，如果还没有读，相信这些摘录和总结会引起你阅读全书的欲望。
制度设计与决策效率：
制度设计的一大任务就是要避免把过多决策推给上级
在第一章的第一节中，就出现了下面这张我们国家的行政区划分的“组织架构图”。
虽然这个国家组织架构图只有五级关系，看起来简单清晰，似乎就按这个来运转就好了，但无论是在公司还是国家，真实的治理结构都远比呈现出的组织架构图要复杂的多。
图源/《置身事内》
如同企业伴随着发展，组织在不断变革，对其中的权力关系和资源分配进行调整，国家五级体系实际上也在不断经历改革。
正如作者所言，近些年的“撤县设市”“撤县设区”“省直管县”“撤乡设镇”等，以及最近几年提出的“长三角一体化”“粤港澳大湾区”等国家战略，都会对现有行政区域内的权力和资源分配产生深远影响。
由这张图展开，书中详细介绍了央地关系、党政关系、政治体系运转中的条块分割，以及跨部门、跨地区领导和协调。
其中，条块分割像极了公司中会出现的多重领导管理的情况，“条条”关系是业务关系，“块块”关系是领导关系，业务上我们要接受总部或上级部门的专业指导，同时也要服从区域的管理和领导。国家治理中与此类似的情况，就拿县教育局来说，他既要接受市教育局的指导，又要服从县委、县政府的领导。
另外，跨区域的领导和协调也与企业管理中的跨部门协同异曲同工。
“在复杂的行政体系中，权力高度分散在各部门，往往没有清晰的法律界限，所以一旦涉及跨部门或跨地区事务，办起来就比较复杂，常常理不清头绪，甚至面对相互矛盾的信息。
部门之间也存在互相扯皮的问题，某件事只要有一个部门反对，就不容易办成。尤其当没有清楚的先例和流程时，办事人员会在部门之间“踢皮球。”
读到这一段，我想大家都不难回想起所在公司的某一个场景。
那当遇到跨部门协同不了的情况，最终怎么办呢？
万能大法都是“推给上级”，所以最后带来的结果就是，权力与决策会自然而然的向上集中。但实际上，这也并不是上级想要的结果，他们也想轻松，也想下面能协调解决的就自己达成共识。管理学中的“法约尔桥”就是对此的最好证明，即在层级划分严格的组织中，当两个分属不同系统的部门遇到需要通过协作才能解决的问题时，法约尔桥原则鼓励这两个部门先自行商量、自行解决。
图源/网络
所以，无论是政府还是公司，制度设计的一大任务就是要避免把过多决策推给上级，减轻上级负担，提高决策效率。体制内简化决策流程的原则之一，实际就是尽量在能达成共识的最低层级上解决问题。
若是经常性的跨部门事务，往往则设置上级“分管领导”甚至“领导小组”来协调推进。例如，在公司中，一些涉及跨部门的专项，往往也需要专门的项目组，涉及的部门越多，越需要职权和非职权影响力较大的领导来牵头。
政府治理也不例外，比如经济事务，常常需要财政、工商、税务、发改委等多部门配合，因为发展经济是核心任务，所以地方大都有分管经济的领导，级别通常较高，比如常务副市长（一般是市委常委）。
信息权和决策权：
上级拥有“形式权威”，下级拥有“实际权威”
“真正拉开人与人差距的是信息差”，这是网上常常会出现的一句鸡汤话。
当看完《置身事内》单独用一节内容介绍信息和权利之间的关系时，我只想说，真正决定权力大小的也是信息差，行之有效的管理，必然要求掌握关键信息。中国的老话叫“山高皇帝远”“县官不如现管”就是这个道理，用来形容本地当权者恣意妄为、肆无忌惮，背后原因就是朝廷不知情，缺少信息，也就管不了。可见信息对权力的影响。
虽然原则上来讲，上级对下级的各项工作都有最终决策权，可以推翻下级所有决定，但上级不可能掌握和处理所有信息，所以很多事务实际上由下级全权处理。
即使上级想干预，常常也不得不依赖下级提供的信息。比如上级视察工作，都要听取下级汇报，内容是否可靠，上级不见得知道。如果上级没有独立的信息来源，或是缺少相关经验，就很容易被下级牵着鼻子走。
所以，上级虽然名义上有最终决定权，拥有“形式权威”，但如果信息复杂、多变、不易处理，下级实际上自主性很大，拥有“实际权威”，有很多事情“名义上”请示领导，但最终决策权还是回到了一线。
“因为下级通常有信息优势，所以如果下级想办某件事，只要上级不明确反对，一般都能办，即使上级反对也可以变通着干。
如果下级不想办某事，就可以拖一拖，或者干脆把皮球踢给上级，频繁请示，让没有信息优势的上级来面对决策的困难和风险，最终很可能就不了了之。
即使是上级明确交代的事情，如果下级不想办，那办事的效果也会有很大的弹性，所谓‘上有政策，下有对策’。”
我想这也是为什么几乎每家公司、每位领导者或管理者都在强调“信息通道”的建设、信息透明、数据实时的原因。上下互通才能提高决策的正确性。
越来越多的公司也在主张管理者下基层，这不仅从公司决策的正确性考虑是必要的，而且从领导自身来讲，想要拥有实际权威，也要双脚粘泥，如果信息通道堵塞，即使“高高在上”也会常常有一种失控感吧。
好在数字化和信息化的发展为信息传输减少了阻碍和传递过程中的损耗，提供了便捷，免去了文山会海和我们在获取和传递信息时耗费的大量时间精力。
虽然在实际工作中，“上级干预”和“下级自主”之间，很难黑白分明，工作总要下级来做，不可能没有一点自主性，下级也总要接受上级的监督和评价，不可能完全不理上级意见。
但从信息复杂性角度看，掌握不同信息的人，看法和判断不同，要把决策权交给占据信息优势的一方，让接近炮火的人来做决策。如果什么都需要领导掌握全部信息，去做每一个决策，也不现实，领导负担过重。
非暴力管理与激励相容：
对方出于自利动机做出你希望的选择
所谓“非暴力管理”，是指避免采用强制性或压力型的管理手段，而是通过制度和机制设计，调和不同层级之间的目标差异，实现动机的一致性，从而激发下级发挥主动性和创造性。这是每一家职业化运营的公司都致力于打造的管理模式。
但如何让这些机制能够帮助企业实现非暴力管理呢？
答案就是让这些制度和机制满足激励相容这一前提。
什么是激励相容？如果一方想做的事，另一方既有意愿也有能力做好，就叫激励相容。例如书中作者提到政府内部不仅要求上下级间激励相容，也要求工作目标和官员自身利益之间激励相容。
所以，再通俗点讲，激励相容就是要保证上下目标一致，利益相关（共享）。
从企业管理的角度来看，帮助企业实现上下目标一致的绩效和目标管理工具有很多，KPI、MBO、OKR、OGSM等等，随着发展不断会有新的工具诞生。
但实现目标一致只是激励相容的开始，能否实现激励相容的核心在于利益相互捆绑和相关，或是上级主动与下级（不仅仅是上下级）共享发展成果和发展红利，从而实现长期驱动和持续激励。
只有利益相关、利益共享才能保证大家有意愿投入目标中去，能够让对方出于自利动机做出你所希望的选择。就像《中国好企业》的作者朱睿教授所言，一个良善行为的持续，需要保证参与该行为各个组织或个体哪怕只为自己着想，同样有激励参与到行动中来。
例如，我们一家体育用品集团的客户，他们的仓储物流中心，将员工的薪酬计算，从按时间计算调整为按件数计算，企业想要提高人效，并没有直接要求员工提高人效，而是调整了利益分配机制，让员工为了提高薪酬水平自愿提高效率。
图源/pexels
关于如何让工作目标和员工自身利益激励相容，在书中，作者按工作性质划分，为我们提供了两条原则性建议。
首先，上级政府想做的事大概分两类：
-
一类比较具体，规则和流程相对明确，成果也比较容易衡量和评价。
-
另一类比较抽象和宽泛，比如经济增长和稳定就业，上级往往只有大致目标，需要下级发挥主动性和创造性调动资源去达成。
对于这两类事务，符合激励相容的事权划分是不同的。
首先，对专业性强、标准化程度高的部门来说，具体而明确的事务更多，更倾向于垂直化领导和管理。比如海关，主要受上级海关的垂直领导，所在地政府的影响力较小。这种权力划分符合激励相容原则：工作主要由系统内的上级安排，所以绩效也主要由上级评价，而无论是职业升迁还是日常福利，也都来自系统内部。
面临双重领导的情况，最起码要保证，能评价和奖惩工作业绩的上级，能决定工作内容的上级，受下级工作影响最大的上级，应该尽量是同一上级。
其次，对于更宏观的工作，比如发展经济，涉及方方面面，需要地方调动各种资源。激励相容原则要求给地方放权：不仅要让地方负责，也要与地方分享发展成果；不仅要能激励地方努力做好，还要能约束地方不要搞砸，也不要努力过头，因为做任何事都有代价，最优的结果是让效果和代价匹配，而不是不计代价地达成目标。
企业发展与薪资差距容忍度：
影响不平等容忍程度的因素有很多，最重要的是经济增速
谈完激励机制本身的公平性，我们再来看看比较视角下的收入（薪酬）差距公平性，前者为绝对公平，后者为相对公平。
相比于社会和国家，企业对相对公平的关注度虽然不那么高，但也是非常在乎的，在企业很多机制设计中也有体现，例如薪酬带宽，薪资保密等。毕竟薪资的相对公平也会直接影响员工的行为和稳定，但是它的影响力有多大呢。
换句话说，员工对薪资差距的容忍程度有多高？
首先，差距的大小肯定是影响因素之一，这毋庸置疑，不然企业也不会用带宽设计将同一级别或职能的薪酬限制在一定范围内了。
但除此之外，在书中，作者通过对社会贫富差距的分析，为我们解答了其他两个因素，对企业薪酬制度设计也非常有参考意义。
我们先看第一个因素，就是经济增速，换位企业视角就是企业收入和发展增速。
我们都清楚，改革开放打破了计划经济时代的平均主义，收入差距随着市场经济改革而扩大，但是社会却没有因为收入差距快速拉大而带来冲突。虽然收入差距在扩大，但因为经济整体在飞速增长，所以几乎所有人的绝对收入都在快速增加。由于经济增长的果实是普惠的，因此社会对贫富差距的敏感度在一段时间之内没有那么高。
但当经济增速放缓、新创造的机会变少之后，年轻人间的竞争会更加激烈，而其父母的财富优势会变得更加重要。如果“拼爹”现象越来越严重的话，社会对不平等的容忍程度便会下降，不安定因素会增加，贫富差距更容易触发社会矛盾。
影响不平等容忍程度的因素虽然有很多，但其中最重要的就是经济增速，因为经济增速下降首先冲击的是穷人收入。
大家不妨想象正在排队的两队人，富人队伍前进得比穷人快，但穷人队伍也在不停前进，所以排队的穷人相对来说比较有耐心。
但如果穷人的队伍完全静止不动，哪怕富人队伍的前进速度也减慢了，困在原地的穷人也会很快失去耐心而骚动起来。这种现象被称为“隧道效应”（tunnel effect），形容隧道中两条车道一动一静时，静的那条的焦虑和难耐。
对企业而言也是如此，当企业快速发展时，大家收入都在快速增加，便无暇顾及谁多谁少，自己增加多少带来的心理冲击更大。
但是当企业发展放缓，总体的增量变少，员工对“谁多谁少”也就更加敏感了，对不平等的容忍度也会降低，为了保证组织内部的安定，企业也需要花更多的心思在“公平”这件事上了，把不平等控制在可容忍的范围之内。
图源/pexels
另一个影响不平等容忍度的因素是人群的相似性。
如果贫富差距中参杂了人种、肤色、种姓、出生背景等因素，那人们感受就不一样了。
例如，最近这些年，美国种族冲突加剧，根本原因之一就是黑人的贫困。黑人家庭的收入中位数不及白人的六成，且这种差距可能一代代延续下去。一个出身贫困的白人，“逆袭”成为富人的概率是10.6%，而继续贫困下去的概率是29%。但对一个出身贫困的黑人来说，“逆袭”的概率只有区区2.5%，但继续贫困的概率却高达37%。
换句话说，当收入/薪资不平等因素中如果掺杂了一些无法靠行动和努力改变的因素，就会大大降低人们对不平等的容忍度，让人就更容易愤怒和绝望，社会不安定和冲突也会增多。
在企业中常见的这些因素包括性别、户籍、年龄、种族、肤色等等，无论企业处于什么发展阶段，减少这些因素对差距的影响，增加“逆袭”晋升的可能，将是企业长治久安的制度保障。
改革过程中的博弈与共识：
中央的决策，地方只有照办的份儿？
最后，想和大家分享一段我阅读过程中颇为震惊的一部分内容，就是关于国家财税分税制改革的“艰难”过程。
虽然这个故事对企业的管理没有直接的方法指导，但我认为它与企业相关变革落地与达成共识的过程也有相似性。相信大家看完这个博弈过程，或许能心生一些安慰，今后在企业推动一些变革时遭遇阻力更能心安理得，坦然面对。
简单与大家分享一下分税制改革的背景。
在分税制改革之前，国家施行的是财政包干。财政承包制下，交完了中央的，剩下的都是地方自己的，因此地方有动力扩大税收来源，大力发展经济。
财政包干带来了两个结果：一是中央财政预算收入占全国财政预算总收入的比重越来越低，二是全国财政预算总收入占GDP的比重也越来越低。不仅中央变得越来越穷，财政整体也越来越穷，严重削弱了国家财政能力，不利于推进改革，更谈不上宏观调控。
在这种情况下，中央要通过分税制改革减少地方政府对税收的干扰，保障中央税收收入。但是分税制改革，地方阻力很大。比如在财政包干制下过得很舒服的广东省，就明确表示不同意分税制。与广东的谈判能否成功，关系到改革能否顺利推行。
按照我过去的看法，大概和兰小欢教授的学生一样——只要中央做了决策，地方不就只有照办的份儿吗？但事实却不是这样。
时任财政部长刘仲藜和后来的财政部长项怀诚的回忆，生动地再现了当时的激烈博弈。
（项怀诚）分税制的实施远比制订方案要复杂，因为它涉及地方的利益。当时中央财政收入占整个财政收入的比重不到30%，我们改革以后，中央财政收入占整个国家财政收入的比重达到55%，多大的差别！
所以说，分税制的改革，必须要有领导的支持。
为了这项改革的展开，朱镕基总理亲自带队，用两个多月的时间先后走了十几个省，面对面地算账，深入细致地做思想工作……为什么要花这么大的力气，一个省一个省去跑呢，为什么要由一个中央常委、国务院常务副总理带队，一个省一个省去谈呢？因为只有朱总理去才能够和第一把手省委书记、省长面对面地交谈，交换意见。有的时候，书记、省长都拿不了主意的，后面还有很多老同志、老省长、老省委书记啊。如果是我们去，可能连面都见不上。（刘仲藜）与地方谈的时候气氛很紧张，单靠财政部是不行的，得中央出面谈。
在广东谈时，谢飞同志不说话，其他的同志说一条，朱总理立即给驳回去。当时有个省委常委、组织部长叫符睿（音）就说：“朱总理啊，你这样说我们就没法谈了，您是总理，我们没法说什么。”
朱总理就说：“没错，我就得这样，不然，你们谢飞同志是政治局委员，他一说话，那刘仲藜他们说什么啊，他们有话说吗？！
其实即使在今天，中央重大政策出台的背后，也要经过很多轮的征求意见、协商、修改，否则很难落地，我们大多数看见的都是博弈后的结果。
为了顺利推进改革，中央最终也做了妥协，答应了广东提出的前提条件，具体妥协的过程大家可以回到书中去了解。在这里，我只想借用兰教授的话，与大家共勉，即：成功的政策背后是成功的协商和妥协，而不是机械的命令与执行，理解利益冲突，理解协调和解决机制，是理解政策的基础。
上述是我对《置身事内》感触和记忆最深的一些内容，囿于我的认知和文章长度，就与大家分享这么多啦。书中其他与企业管理完全没有关系的内容也极大地拓展了我的知识面，大家就移步书本吧，书的内容远比我介绍的要精彩的多。
