实物产品或服务不过是企业知识用来交换顾客购买权的载体。
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作者 | 华夏基石管理评论
来源 | 摘编自《为成果而管理》，彼得·德鲁克，机械出版社
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“知识即企业”与“顾客即企业”完全一样
1.“知识即企业”与“顾客即企业”完全一样。实物产品或服务不过是企业知识用来交换顾客购买权的载体。
2.企业是人的组织，其成败取决于人的素质。或许有一天，人力最终被机器替代。完全实现自动化。然而知识是人类特有的资源，在书本中是找不到的。书本中有的是信息，而知识是指将信息应用于特定工作和任务的执行上的能力。这种能力只能来自人，来自人的大脑或双手的技能。
3.企业要想成功，知识首先必须是有意义的，要能为顾客带来满足感和价值。
4.知识本身在企业（不只限于企业）中是没用的，只有在企业外部对顾客、市场和最终用途有所贡献，它才发挥出作用。能把一件事做得跟其他企业一样好，也是不够的，这不足以带来领先地位，而没有领先地位的企业注定走向灭亡。唯有表现卓越才有钱可赚，而唯一真正的利润是创新者的利润。
5.经济成果是差异化的结果。这种特质上的差异化使企业得以生存和增长，其来源是企业中一群人掌握的特定且独特的知识。
6.虽然每一家成功企业总是至少拥有一个这样的知识领域，却没有哪两家的独特知识领域是相似的。外部人说起一些知名大企业的特质，指的可能就是这种特定的知识。正如IBM公司自己强调的，它不是因为出色的实物产品而成为办公设备行业的领导者的，尽管它的实物产品也很不错。IBM之所以成为领导者，是因为擅长管理数据和信息，能满足企业之需。为IBM带来回报的不是产品而是服务，它靠业务流程知识维持生计。
7.但我说的是“知识”，而不是“技术”。技术是自然科学在工作中的应用，它是知识的一种形式。在任何企业，技术都不是唯一必备的知识。高科技领域的许多成功企业都不以技术见长，它们当然得具备技术能力，但它们特有的优势体现在其他方面，比如市场营销做得不错，美国至少有一家很成功的知名化工公司就是如此。
案例一：世界上最大的制造企业通用汽车以业务拓展领域的知识见长，它尤其擅长拓展那些工程技术水平高、需要大批量生产和大批量分销的大型设备生产业务。通用汽车在汽车行业习得这类知识后，将其扩展到柴油机车、重型运土设备和消费电器等领域。通用汽车的特别之处在于，它似乎总有本事在接管一家平庸的企业后，将其转变为一家成功企业。
但是，它也有局限性，通用汽车拥有的也只是特定的知识，而不是包罗万象的知识。它尚未晋升飞机发动机的主要生产商之列。尽管飞机发动机所需的技术非常接近通用汽车在其他许多领域成功应用的技术，但它们分属不同的市场和不同的知识领域。即使在汽车领域，通用汽车也不是万能的管理天才。
案例二：马丁公司(Martin Company)或北美航空公司(North American Aviation)这种航天和国防领域的大承包商，在冶金、电子、空气动力学和物理学方面拥有无可置疑的特殊能力。不过，它们真正的独特知识却在于系统设计和系统管理（部分是概念性质，部分是管理性质），其中大量的、林林总总的技能（有些尚待掌握）针对的都是一项从未有人做过的任务。
正是预测未知之事的能力，规划不可预见之事的能力，将大量被忽略之事有效整合在一起的能力，构成了这些公司在系统管理方面的卓越之处。荷兰的飞利浦公司(Philips)技术能力十分强大，这是肯定的，可其他20余家分布在全球的电气设备生产商的技术能力也不弱。
案例三：飞利浦之所以脱颖而出，是因为它有自己的独特能力——善于组建并运营一家真正的国际化公司。飞利浦的每一家公司都完全融入了其所在国家的经济、社会和市场，然而，每家公司都有相同的产品，并且自觉地、毫不含糊地成为一个紧密联结的“家庭”里的成员。这个“家庭”里的每位成员都认同“家长”的权威，这个“家长”就是位于荷兰的高层管理团队。
一家企业能够做得卓越的事可能十分单调，这件事其他成千上万家企业也可以做得很好，只是这家企业更胜一筹。在某大型知名企业中，有个事业部的利润一直比其他事业部高。说起来，这个事业部的业务不过是对成百万的金属片进行冲压、切割以及加工成型，它所用的流程和机器，全世界成千上万个金属加工车间都在用。
但是，这个特别的事业部却把这件平常的工作做到了超乎寻常的卓越程度。它号称不等潜在顾客说完自己想要什么，就能把最终产品的样品搞出来，价格很少超过顾客心理价位的一半，而且能在顾客回到自己办公室之前，就开始成批量地交付各种金属部件。这个事业部拿手的是快速和简约设计。
事实上，它都不怎么非得经过工程设计这道程序，车间里的工长大多也没上过几年学，但他们拿着一张粗略勾勒的草图，不消片刻就能在机器上直接把样品加工出来。
有时，用来定义企业的知识可能是纯技术性的。比如美国有一家生产酒精饮料的领先企业，叫美国国家酿酒公司(National Distillers)，它将自己的知识定义为发酵化学。这个定义使它在二战后不久成为一家主要的化工和制药公司。
“我们能做好什么”就是我们的知识
8.想搞清楚自家企业的知识是什么，最佳方法是看看自己哪些事做得好，哪些事做得不太好。
9.特别是如果有别家企业，管理像我们一样完善，能力与我们相当，却在做类似事情时与我们所体会的完全相反，这就很有启发性。此时，我们要问自己第一个问题：“什么事是我们不太有压力就能干好而别人却干不了的？”由此类推，我们还要问另一个问题：“什么事是我们干不好而别人却轻易就能干成的？”
案例四：有三家知名化工公司，它们呈现出的对比同样很有启发性。多年来，这三家公司都做得很不错。在外人看来，它们似乎没什么不同，研究中心都很大，工厂也都很大，还有销售部门等也都不小。三家公司生产相同的化工产品系列，资本投资和销售额不相上下，而且各家报表显示它们都有可观的投资回报。
但是，其中第一家公司的某种产品或产品系列进入消费市场后，总是会有良好的表现；第二家公司则更擅长为工业用户研发新的专用化学品，它屡次试图打入消费市场，可屡次无功而返；第三家公司在消费市场和工业市场上都表现平平，比起另外两家公司，它的销售回报率(return on sales)很低。
可是它把自己的研发成果授权给了其他化工公司，以此获取了巨额收入，而它自己似乎并不知道如何将这些研发成果转化为成功的产品并销售获利。
第一家和第三家公司显然在原创性研究方面很强。第二家公司半开玩笑地说：“近20年我们就没提出过一项原创构想。”可是它也有一项了不起的能力，能从别人半成熟的创意或实验室里发生的某个稀奇事中看到商业开发的潜力，而后买下这个创意的所有权，将之转化为可出售的工业用的专用化学品。这三家公司各自都明白自己能做什么，不能做什么。
每一家在设定总体目标以及衡量绩效时，依据的都是自家特定的知识：第一家是在消费市场上的成功，第二家是自己开发成功的新型专用化学产品，第三家是收取的许可费与研究预算之间的比率。
10.当然，企业不一定非要与其他企业比较，也可以拿自己的失败与自己的成功做比较，然后问自己：这种绩效表现作何解释？
最后还有个屡试不爽的好主意，就是去问你的优秀顾客：“我们为你做的事有哪些是其他企业做不到的？”顾客不见得总能答得出，但不论他们的回答多么含糊不清，还是可能从中看到某种如出一辙的东西，它会指引我们到哪里去寻找答案。
企业掌握特定知识的五项基本原则
11.一条能站得住脚的对企业特定知识的定义，听上去简单，实则不然。我们拿手的往往是那些我们认为很浅显，其他人也一定能做的事。有句老话说：“自我感觉到的博学，不是学问，而是卖弄学问。”此话也适用于企业的特定知识。
12.多加练习才能做好知识分析。第一次分析可能会得出一些令人尴尬的概括性的结论，如：我们是搞通信的，或是搞运输的，亦或是搞能源的。可是每家搞通信的、搞运输的、搞能源的也都能这么说。不过，只要反复练习，多试几次为自家企业的知识下定义，很快就能得心应手而且会产生好处。极少有问题像“我们特定的知识是什么？”这般客观、富有探索性、富有成效，迫使管理层来审视自己的企业。
14.每种知识终将变成错误的知识，会遭到淘汰。所以应该时时提出问题：我们还需要别的什么吗？或者还需要哪些不一样的东西吗？
案例五：有家成功的日本化工公司的总裁，每隔6个月就要逐个问他的高层管理人员：“我们以前曾下结论说，这种特殊能力会给我们带来领先地位，那么我们最近的实践证实这个结论了吗？”
这位总裁亲自分析每个产品在每个市场以及每个重要顾客那里的表现，以查看实际情况与他通过知识分析得出的预期和预测是否相符。他要求手下每一位高层管理人员都做同样的分析，不管是研发总监、财务总控，还是人事主管，概莫能外。而且他会从为期三天的季度管理会议中抽出一天时间来做知识分析。结果他的公司用了10来年时间，从昔日一家规模有限的小型企业成长为某重要领域的一家全球领先生产商。这位总裁将这一成长归功于他们对知识有效性以及知识需求的不断检视。
15．没有哪家企业能在众多知识领域都头角峥嵘，一家企业也可能在不止一个知识领域里胜出。成功的企业除了要在某个知识领域一骑绝尘，还必须在许多知识领域至少过得去才行。许多企业还必须在不止一个领域达到中上水平。但是要想拥有那种能获得市场经济回报的真知识，还是要凝心聚力把少数几件事做到极致。
知识分析
16.知识分析和市场分析一样，都会引发一些诊断性的问题：
17.知识分析的结论必须反馈给市场营销分析，以揭示出可能错过或低估的市场机会。而市场分析的结论又可以投射到知识分析上，以表明对新知识或已变化的知识的需求。
