仗怎么打、兵怎么练-看华为腾讯都在用的训战结合式干部培养方法

首先，要明确的是干部培养的分类。培养方式分为两类：常规培养和项目式培养，也称为加速培养。项目式培养是将我们优秀员工身上的最佳实践和成长方式提炼出来，进行方案化设计、复制和推广，针对的是三类人员中的核心和关键人才，具有周期性、内容设计性和进阶性，因此更容易看到成效。因此，非常建议重点关注项目式培养，包括培养方案的设计、落地、项目管理以及培训运营等方面，做好这些工作，将对人才的能力提升和人才梯队建设产生重大影响，这是最容易见效、最容易展现亮点的培养内容。

而常规培养是按照职业发展通道、任职资格标准以及相对应的应知应会清单，开发学习地图和课程体系，主要以授课方式为主，旨在提升员工的知识性和技能性任职资格培训。其中，最核心的方法是“721”法则，即70%靠实践、20%靠反馈、10%靠理论，这是一个设计培养项目的公式，按照这个公式进行设计，大体上不会出现方向性偏差。

由此得出进阶式培养的方案设计公式：“721培养工具组合”+“进阶式培养内容的设计”。

以腾讯的培养体系为例，该体系涵盖了干部、新人和专业技术人才这三类人员的培养。腾讯的课程体系中，针对干部的常规培养主要针对基层干部和中层干部，构建了相应的培训体系。在项目式培养方面，腾讯设有诸如“飞龙项目”“潜龙项目”等响亮名称，这些名称对应了干部在不同职业生涯阶段或不同能力层次上的针对性培养内容。常规培养的内容是基于任职资格和应知应会的要求设计的培养项目，例如，对于总监级别的干部，培养内容可能包括知识分享、标杆企业参观学习，以及行业内专家的授课等。总的来说，常规型的培养内容相对比较基础和朴实。而对于“领航”“潜龙”等项目式培养项目，它们通常具有明确的时间周期，如半年或6到8个月，在这些周期内，培养内容不仅包括知识学习，还涵盖了行动学习、相关课程等，形成了一个多样化的培养方式组合。

721培养工具，721分别代表历练、辅导反馈以及理论学习。

721培养原则中，人的成长70%要依赖于历练，因为人的能力成长不仅仅来源于知识的积累，更重要的是亲身经历和实践，知道和做过之间存在着本质的不同。拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提到，领导力的发展从自我管理到管理他人，再到管理更广泛的业务和职能，直至管理整个经营体，每个阶段对能力和认知的要求都有显著差异，这也解释了为什么人的能力成长70%要依赖于历练。那么，我们可以使用哪些工具来促进这种历练呢？主要包括行动学习、轮岗、跨部门工作组、项目制工作等。例如，如果想要培养某人全流程项目管理的能力，就应该让他们参与重大项目，经历完整的流程。华为对一线管理者的培养就是通过实际项目中的历练来进行的，这种历练可以是模拟演练，也可以是实际操作。跨部门工作组主要锻炼协同能力和横向视野，而轮岗则是干部培养中最常用的方式。在轮岗方面，我党的轮岗制度堪称典范，组织部在干部任命、调动和轮岗方面的经验非常经典，对企业来说具有极高的借鉴价值。在轮岗实践中，通常不会让干部在原单位直线上升，而是降一级组织提拔，比如从市一级降到区级，同时级别提升，以此来丰富干部的基层工作经验，增强其历练。

721培养原则中，最后的10%即理论学习，“百战归来再读书”。读书为我们奠定了框架、概念和理论基础，在实践过程中，它是一个不断校验概念和认知的过程。当原有的知识积累不足以应对实践挑战时，便需要继续补充学习，然后再将新的知识应用于实践，进行进一步的校验，理论学习就是这样一种循环往复的过程。

加速培养项目即721原则加上进阶式培养内容的设计。进阶式培养内容设计指的是，在为干部设计721培养方案时，要考虑到他们的职业生涯发展路径，无论是 “之字形上升”“螺旋式上升”，还是其它任何形式的成长曲线，都表明干部的成长是有不同阶段的。这些阶段在《领导梯队》这本书中有详细的描述， 在企业中，通常不会划分得那么细致，更多是按照组织层级来划分，例如团队领导层、部门层、事业部层、子公司班子层、总部部门层、高层经营班子等。培养内容需要按照这些层级进行进阶式设计，无论将周期拉长涵盖多个层级，还是聚焦于某一个层级设计培养内容，都要明确划分出各个阶段。专项快速培养，是聚焦于某一个具体层级的，培养内容进阶式设计，可以将干部的整个生命周期考虑进来，但一般情况下，一个培养项目会聚焦于某一个层级，比如团队管理者层级，分析他们不同的发展阶段，再进行进阶式培养内容的设计。此外，无论选择哪个层级，都需要明确该层级内干部面临的问题和所需的核心能力，通常做法是进行经验萃取。例如，设计团队管理者层的培养项目时，需要考虑一个团队管理者通常管理的员工数量，以及管理幅度对管理者精力的要求，一个团队管理者最佳的管理幅度是8-12人，超过这个数量，管理者的精力就会过于分散，难以对每个团队成员进行细致的指导和培养。设计培养项目时，要考虑到团队领导层的管理幅度，确保培养内容能够针对他们的实际需求，帮助他们提升管理能力和团队领导力。

团队管理者自身的管理工作年限同样对其培养项目设计有影响，一个人刚开始担任team leader时，他面临的问题是什么？半年后，他面临的问题又会是什么呢？当他在岗位上工作了两三年，积累了丰富的经验，又面临什么样的问题？五六年之后，可能已经进入了职业倦怠期，那么他面临的问题又是什么？如果已经超过了七年，仍然没有得到提拔，他又面临什么样的问题？在他的职业生涯的不同阶段，面临的问题如何解决？这需要我们了解不同人在不同阶段需要什么样的知识和认知，需要什么样的技能，以及需要什么样的历练和能力。为了找出这些答案，我们需要访谈那些刚上任的人、工作了两三年的人，以及工作了七八年的人。但需要注意的是，七八年后的人可能已经不是培养项目的重点对象了。在确定了层级之后，需要分析这个层级中不同阶段面临的问题，以及他们需要培养的能力，可以使用BEI访谈法进行经验萃取，并结合前面的721原则，通过分析为不同阶段的team leader设计出有针对性的培养方案，形成一个全面的培养计划。

干部培养的第一个阶段，即转身阶段，这个阶段一般持续一个月，适用于那些在半年内刚刚转变为干部的人。他们面临的主要问题是角色的转变，即从个人工作者转变为团队管理者。过去，他们可能依靠个人的能力去完成工作，而现在，他们需要依靠团队的力量去实现目标。如何将一个团队中的8-12个人凝聚成一股绳，发挥出大于12人的整体效用，这需要掌握许多技术和方法。很多人即使已经成为高管，也没有实现角色的转变，他们没有意识到需要影响和激发团队成员，而是经常觉得其他人能力不足，这种思维方式不仅存在于初入管理岗位的人中，甚至一些经验丰富的专家型或技术型领导也存在这种问题。他们往往认为自己事事都做得最好，不相信所领导的员工，因此更倾向于亲力亲为。然而，亲力亲为并不一定是一个好干部的标志。管理本身也是一门学科，需要掌握相应的技术和知识。即使一个人以前是优秀的技术人员、专业人员或业务员，但如果提拔成管理者后没有合格，他们可能无法胜任管理岗位。因此，在团队管理者的培养项目中，需要帮助他们实现从个人到团队负责人的转身。正常情况下，如果不去干预，转变可能需要半年甚至一年。在设计培养项目时，可以尝试将适应时间缩短到2到3个月，甚至 1个月。

干部培养的第二个阶段，夯基。假设在第一个阶段，干部已经成功实现了角色的转变，现在他们需要进一步提升自己的管理能力。在这个阶段，干部需要掌握更多的技能，比如如何制定计划、如何组织协调团队成员、如何控制计划的执行、如何确保结果的达成。这些技能是管理能力的基础，包括计划、组织、协调和控制。

干部培养的第三个阶段，提升。此阶段目标是培养干部成为更高层级的管理者，即部门负责人或更高职位的后备人选，这意味着干部不仅需要胜任当前的团队管理岗位，还需要具备成为下一级管理者的潜力，部门负责人除了需要具备团队管理的基本能力，如制定计划和达成结果外，还需要具备中层管理者的能力，比如理解并执行战略。因此，在第三个阶段，我们需要培养干部的承上启下的能力，即理解战略并能够执行战略，这样，他们才能在未来的管理岗位上更好地发挥作用。在提升干部的管理能力时，需要建立一个人才梯队，以确保业务的高效运作，提升业务的效率，建立规范和标准，以及提高内部的整体能力。具体来说，作为部门层面的管理者，干部需要具备更高的站位和更全面的视野，不能只局限于自己部门的条线知识，而应该具备横向的全面视野。例如，人力资源部门的负责人不仅需要了解人力资源管理，还应该了解财务、业务和战略等方面的知识，这样才能在与其他它部门沟通时更有说服力，避免不必要的冲突。此外，干部还需要具备理解并执行战略的能力，以及通过制度和流程管理整个组织的能力，需要具备内部管理的效率提升和人才培养等方面的能力。

干部培养的三个阶段，最初命名为“转身”、“夯基”和“提升”，后来合并为“管人管事管组织”，这三个阶段分别对应了干部在管理过程中需要关注的三个方面：人、事和组织。在第一个阶段，干部需要从个人工作者转变为团队管理者，即“管人”，他们需要学会如何管理团队，如何激发团队成员的积极性，以及如何确保团队的目标得到实现；第二个阶段，即“管事”，干部需要掌握管理事务的技能，包括制定计划、组织协调、控制执行过程等，这是管理能力的基础，也是实现业务目标的关键；第三个阶段，即“管组织”，干部需要具备更高层次的管理能力，如理解并执行战略、建立制度和流程等，这个阶段的目标是培养干部成为更高层级的管理者，即部门负责人或更高职位的后备人选。

在设计培养项目时，我们采用了一个二维矩阵，横向是三个阶段，纵向是721原则。每个格子代表一个阶段和721原则的结合，在不同的阶段，需要关注不同的培养内容和方式。例如，在“管人”阶段，干部需要通过实践历练来提升他们的管理能力。而在“管事”和“管组织”阶段，他们需要掌握更多的技能和知识，如制定计划、组织协调、控制执行等。

在设计干部培养项目时，我们需要考虑在不同阶段使用哪些培养工具和课程。例如，行动学习、培养课程等，在每个阶段应该做什么。这个问题具有一定的挑战性，因为不同阶段需要关注的重点和培养目标可能会有所不同。有时，某些培养工具和课程无法完全符合每个阶段的培养需求。例如，行动学习往往需要一个连贯性的过程，从选题、制定计划、执行到结题，这种连贯性可能导致它在每个阶段的内容与阶段主题不完全匹配。

因此，在设计培养项目时，我们需要在整体上匹配阶段主题和培养工具的逻辑，而不是在每个阶段都追求完全匹配。例如，在第一阶段可以设计一个与角色转型相关的行动学习议题，而不是在每个阶段都设计一个行动学习项目。

实践占培养计划的70%，一般的方法有行动学习、轮岗、经营演练。

行动学习通常需要3-6个月的周期，其中包括选题、评比、评委打分和最终分工等环节，这种工具的优势在于实战性强，能够培养团队协作能力，但缺点是占用时间较多。

在行动学习过程中，需要注意议题的选择，并可以将成功的行动学习结果纳入案例库。同时，在实施过程中应关注学员的成长，观察他们的进步。行动学习的周期假设为半年，与培养周期假设一致。在每个阶段，行动学习的内容安排如下：第一个阶段：开题，学员需要选择一个课题，并制定一个详细的计划和解决方案；第二个阶段：中期汇报，学员需要对行动学习项目的进展进行汇报，展示他们在执行计划和解决方案过程中取得的成果；第三个阶段：结业答辩。在这个阶段，学员需要对整个行动学习项目进行总结，回答评审团提出的问题，并展示他们通过行动学习项目获得的知识和技能。这样的安排确保了行动学习项目的连贯性和完整性，同时也符合了培养周期的时间安排。

轮岗也是一种培养方式，通常需要确定一些轮岗任务，分配角色，轮岗的目的是锻炼跨部门协作能力和横向视野。传统的轮岗可能对业务产生影响，因此建议使用兼职轮岗，如人力资源储备干部兼任财务部门助理，参与财务部门的会议和任务，以建立横向视野。

经营演练是一种模拟实际任务的方法，如商业拓展方案、管理创新方案等。从经营、管理、业务、创新等维度选定主题，从公司整体角度开展方案策划与分享，评审通过后由责任部门组织落实，评估执行效果。引导核心TL对经营、管理、业务、创新等维度深度思考，提升认知格局，发掘企业当下痛点，以企业全局利益和价值为出发点思考问题、解决问题。

辅导与反馈占培养计划的20%，导师制是辅导与反馈的常用工具。首先，需要注重仪式感，如签订协议、颁发证书、拍照等，以建立承诺和心理契约；其次，要将过程中的动作固化下来，如每月必须的面谈，以确保学员的考核合格。

理论学习占整个培养的10%，常用方法有课程集训、训践结合、读书自学。其中课程集训可以根据不同的阶段和主题进行匹配，并依据任职资格标准进行设计。

标杆学习也是一种理论学习培养方式，如参观标杆企业、参加游学等。

以下是华为一线管理者培养项目案例，管理者自学一定的知识，然后在项目上进行历练，历练结束后，需要进行检阅答辩，只有通过答辩才能获得认证，这种方式也采用了721的原则。

华为能够长期坚持这种方式，说明背后有一些共性的东西。在培训上，选择大于努力，有些人是可培养的，只要稍微加把火，他们就能上升；而有些人则不适合培养，再怎么培养也没用，因此，项目式培养选对人非常关键。培养也可以作为一种筛选工具，可以扩大入口，让更多人进来，在培养过程中不断观察、评价和筛选，最后留下经过充分考验的干部。选择是培养成功的前提，在培养过程中要不断筛选，有进有出。选择对的人非常重要，识别出候选人的真实水平和潜力也很重要。