如何从0开始构建干部管理体系？

越来越多的企业开始意识到干部的重要性，干部的重要性与一个大的时代背景紧密相关，即人的重要性、人才的重要性。在人力资本概念普及之前，干部的重要性就已经得到了充分体现。主席曾强调，政治路线确定之后，干部是决定性的因素；任正非也强调，战略确定之后，干部同样是决定性因素。简单来说，优秀的企业能否创业成功，关键在于其一把手是否具备企业家精神，如果一把手拥有企业家精神，企业就有可能创业成功。一把手的使命、责任和能力至关重要；其次，高管团队也非常关键，那些能够做到几十亿、上百亿甚至上千亿规模的企业，它们的高管团队在规模较小的时候就已经成型。以华为为例，现董事会成员共有17位，是华为最高层的高管，这些核心高管大多是在1993年之前加入华为的。1993年时，华为的规模并不大，在十亿之内，这些高管从1993年之前就开始在华为内部沉淀，经历了多年的筛选和历练。此外，华为的高管团队还有一个显著特点：这批人在加入华为之前，本身就具备优秀的素质，毕业于华中科技大学、浙江大学、武汉大学和清华大学等知名学府，正是这些优秀的人才推动了华为持续向前发展。

然而，许多企业中会遇到各种干部问题：

干部管理难题

第一个问题，干部无梯队，后继无人。由于中国改革开放的时间大约为40年，民营企业整体成长历程大约为二三十年的时间，“创一代”现在基本上已经到了60岁左右的年龄，干部年龄结构的老化，缺乏年轻的新生力量。针对这个问题， 2018年开始，行业内普遍开始流行一种做法，即干部年轻化改造，甚至有些国有企业明确规定，在2019年至2020年左右，85后的干部比例不得低于一定的比例，90后的干部比例同样不得低于一定的比例。干部年龄老化与干部梯队后继无人问题既相似又不完全相同，相似之处在于，如果干部年龄老化，那么后面自然缺乏人才；不同之处在于，即使干部年龄结构不老化，干部队伍年轻且数量充足，但仍然可能出现后继无人的情况，这种后继无人并非没有人才，而是缺乏能够胜任关键岗位的人才。

第二个问题，干部能力不足，提不起来。干部的能力在企业发展的过程中起着关键作用，干部的能力无法提升，最根本的问题并不是干部与组织或业务之间的能力不匹配，干部跟不上业务的节奏或无法满足客户的需求，这些都是表面现象。干部能力提升不起来的最根本原因，并不是市场不匹配，也不是目标不一致、招聘问题、老板的认知度问题，或者是对人潜力的低估。其核心原因是干部与老板之间出现了能力上的代差，不匹配业务、不匹配市场，背后的实质是老板的洞察力和认知。战略源自于企业家脑海中的意识流，他们能看到别人看不见的未来和机会，当老板发现了机会，但高管和中层没有发现时，当老板打开了局面，但下面的高层和员工无法承接时，本质上是老板与干部之间出现了能力的不匹配。在这种情况下，我们需要思考老板所看到的未来究竟是什么，老板脑海中的战略格局是什么，清晰地勾勒出来，将老板模糊的想法用结构化的方式提炼出来，最终变成结构化的能力要求，再对比现有人员与老板目标之间是否匹配，如果不匹配，就需要进行调整。塞利斯的高管团队跟着老板创业几十年，但当老板的能力提升，想要打造世界级企业时，发现原有的高管团队不再合适，最终不得不让他们离开，招聘更核心的人才。

第三个问题，干部的工作意愿度不足，干部缺乏动力和活力。当干部没有动力和活力时，需要构建激励约束机制，要让干部认识到，长期跟随老板工作是他们愿意做的事情，并且在工作的过程中，他们能够获得更大的回报。

第四个问题，约束机制的缺失，干部没有能够上下的退出渠道。在实施能上能下的机制时，必然与前面提到的干部梯队建设有关，如果企业没有建立起有效的干部梯队，那么即使能够实现干部的退出，也可能会发现没有更合适的人选来接替。

第五个问题，干部之间相互不协同，认知不一致、沟通不到位、默契度不够等问题，解决这些问题，需要企业打造一个具有协同性的组织，通过各种协同方式来强化干部之间的协同性，干部轮岗等增强协同性的手段，价值协同也是其中的一个重要维度。

干部管理在当今阶段尤为重要，我们已经走过了几十年的发展历程，无论是国有企业还是民营企业，都面临着干部的新老交替问题。举例，马云与张勇的交接过程，当时普遍的观点是，马云成功地将领导权交给了张勇，并功成身退；然而，近几年阿里巴巴的业务持续下滑，其市值在电商领域的龙头地位已被拼多多超越，这表明张勇的表现并不理想，这就是梯队传承的问题。到了2019年，干部管理成为了大家都关注的核心问题，中国的企业进入了一个大规模的交接班过程，老板原本没有打算退休时，他们可能不会太关注干部问题，但当老板准备退休时，他们突然发现没有合适的干部可以接替，或者他们的子女无法凝聚这些干部。

与此同时，企业内部很多干部存在信仰缺失、逃避责任、能力不足的问题，干部的懈怠、官僚主义、山头主义、只顾个人利益、不敢承担责任、不敢决策、只做二传手、甩手掌柜等现象，在民营企业中，这些问题尤为突出。在国有企业中，由于其对人才的吸引力，即使某个阶段对干部的重视度不够，也能源源不断地补充人才，干部问题不那么明显。因此，在构建干部管理体系时，可以从两个视角出发：第一个视角是体系性建设，即夯实基础，构建体系；第二个视角是针对具体问题，从要解决的问题入手，进行干部管理的破局。

误区一：干部、干部管理、干部队伍建设概念不清晰。

干部，是对一类人的代称，需要界定干部的职责边界是什么，谁来负责干部管理，是总经理、董事长、总经理办公会还是董事会？需要明确干部指的是哪一群人，是纯粹的管理者，还是一定级别以上的人员，或者是一定类型的一定级别以上的人员？明确了这些之后，才能界定公司内部的干部群体，并且针对这一群体进行管理，包括干部的级别角色定义、职级、标准、职数、能力模型、管辖权限，以及管理干部的组织规划、流程、权限等。干部这个词听起来过于官本位，但如果将干部换成经理人、管理者等其他称号，是否就能摆脱了官本位色彩呢？实质上，称谓上的变化并没有改变背后的逻辑。

干部管理，即在确定干部群体后，如何通过干部盘点、规划、选拔、任用、培养、评价、激励、退出等机制，让这一群体保持活力和动力，以及如何通过培养机制将合适的人选选拔出来，将有潜力的人的潜力快速转化为具体能力。

干部队伍建设，即整个人才梯队的构建，如何对人才梯队进行结构化安排，如何构建横向和纵向的结构，比如市场、技术领域的匹配，以及高中基层的层层后备状态。

误区二：点状发力，缺乏系统性思考。

干部这一群体至关重要，所以在人力资源管理中，如果只是关注薪酬、绩效等单一方面的管理，没有进行系统思考，是可以接受的，因为人力资源管理本身是一种职能管理的起源，采取点状发力的逻辑是没有问题的。然而涉及到干部管理时，从起步阶段就必须进行系统思考，因为干部管理实质上是源于企业的战略，它是战略人力资源管理的延伸。如果目的不是为了提升战略人力资源管理的高度，就没有必要专门去考虑干部管理的问题，干部管理是直接承接企业战略的。因此，实施干部管理时，必须自然而然地具备整体的观念和系统的视角，在选拔、评价、激励干部时应该如何看待问题，以及如何构建整个管理体系，这些都需要全面规划和实施。

误区三：干部档案常常缺失，盘点流于形式，规划缺乏系统性。企业规模扩大后，甚至是在企业规模不大的时候，一些老板不清楚干部的具体状况，缺乏洞察人和用人的能力，或者没有识人用人的心态，导致他们对下属的状态、能力以及适合的岗位一无所知。这种情况下，在用人时就会盲目和随意，结果往往是因为人的使用不合理，导致整个业务无法顺利开展。因此，干部档案的建立是支撑干部管理的基础。企业需要持续性地跟踪和盘点干部，有了干部档案和盘点结果，进行干部规划时，就能明确干部的能力边界，确定他们适合的部门和岗位。作为HR，应该对干部档案有深入的了解，干部档案本质上就是信息档案、数据档案，在大数据时代，数据在干部管理中的作用不言而喻，数据不充分或不够全面，就无法有针对性地进行干部管理和配置。干部档案可以做到非常细致的颗粒度，例如，干部与家人异地，其稳定性可能不如其他干部；员工通勤时间超过一个小时，其稳定性可能也会降低，这些都是需要在盘点时关注的数据和信息。

误区四：干部选拔过程中难以有效平衡“人治”与“法治”。在干部选拔中，到底是应该听从老板的意见还是组织部的建议？如果完全听从老板，那么老板的识人用人的能力和意愿可能存在差异，导致无法找到最真实、最合适的人选。同时，所有人面对老板时都可能表现得特别积极主动，这可能导致老板被表演性的人格所迷惑。历史上昏君和宦官的例子表明，老板的识人用人的能力并不总是准确的。另一方面，完全依靠法制来选拔干部也会出现问题，法制可能会选出来一种面面俱到但缺乏突破性的人才，而真正顶级优秀的人都是毁誉参半的。例如，任正非自己在华为评价量表里做了一些测试，人力资源部根据结果得出的结论是此人不能够胜任华为的工作，建议开除，这反映了按照科班标准选拔人才的问题。干部管理的制度和流程往往是由各个职能部门主导的，而这些流程可能更多地反映了职能部门的思路，因此，单纯依靠系统选拔干部可能会导致选拔出一般的人才。选拔干部时，应将“人治”与“法治”结合起来，法治提供规范化的流程，从多人中筛选出少数人，而人治则让一把手和二把手根据经验和判断力选择最优秀的人才。华为的选拔逻辑是业绩作为分水岭，能力作为参考项，价值观作为决定因素，品德作为一票否决项。在选拔时，应关注价值观，但在价值观与能力产生冲突时，需要平衡短期和长期目标，如果实在无人可用，可以先考虑能力强但价值观不那么匹配的人才，并通过激励约束机制来逐步培养价值观更匹配的人才。

“人治”与“法治”的平衡

误区五：干部任用实行终身制，缺乏能上能下的机制。能上能下的核心问题不只是是否建立了这样的机制，还包括干部梯队的建设是否完善，如果没有构建起有效的干部梯队，就无法实现干部的合理流动和更新。在民营企业中，即使干部的激励和评价机制不够完善，企业也必须确保干部梯队中有人可用，只要有可用之材，管理起来就会相对容易。在实际操作中，借鉴比较健全的干部管理体系时，也应根据企业的实际情况进行调整。

误区六：有培训无培养，角色错位和能力滞后。有些企业将干部能力提升简单地视为上课，认为上了一次课就能提升干部的能力，这显然是不现实的，培训并不等同于培养，能力提升是一个系统工程。在干部培养过程中，企业可能缺乏标准，缺少差距分析，培训方式单一，仅限于上课。然而，随着人们注意力的分散和信息的泛滥，传统上课的效果越来越差，因此，现在的培训应该采取训战式的模式，即使课程内容不多，只要能够深入探讨几个关键场景，也能取得良好的效果。真正的干部能力提升方式包括课程学习、行动学习、导师制和轮岗等，对于规模较小的企业，如果无法进行轮岗，可以采用模拟轮岗的方式，这种方式特别适合国企。

误区七：在干部考核中过分关注业绩，而忽视了潜能和价值观。在干部考核过程中，一个常见的误区是，一旦干部的业绩出现问题，就认为他们再也无法提升，这种观点忽视了干部的潜力。以邓小平为例，他在十年中经历了三起三落，但他能够再次崛起，是因为他的能力仍然被认可。因此，在评价干部时，不应过分放大业绩因素的影响，业绩可以影响干部的奖金，但同时也要关注他们的能力和潜力。再以北京市原市委书记孟学农为例，他在非典时期被免职，但后来又重新启用。这些例子表明，在考核干部时，不应只盯着短期的业绩，而应考虑他们的能力、潜力和价值观，如果干部的能力和价值观与企业的要求相匹配，即使短期内业绩不佳，也应为他们寻找合适的岗位，甚至给予他们更多的机会和支持。在评价干部时，也应关注他们的贡献和忠诚，不应让那些长期为企业做出贡献的老干部感到不公平，如果他们不能胜任更高职位，可以考虑为他们安排较低的职位，但不应让他们无事可做，这样有助于激励干部，同时也能更好地利用他们的经验和知识。

误区八：只强调物质激励，忽略工作认可和职业发展。薪酬的提高能增强干部的动力和活力，但并不全面，非物质的激励对干部的影响更为核心。例如，干部是否拥有自主选人用人的权利、一定范围的财务签字权，以及重大事项的决策权，这些权限对于干部来说是非常重要的，如果一个干部在这些方面都受到限制，他们可能会感到压抑，觉得自己像一个傀儡，因此，工作中的自主权是激励干部的核心因素之一。专家愿意成为干部，是因为他们希望能够在自己的节奏下开展工作。对于一些表现出躺平态度的干部，可以给予他们一块试验田，把所有权限都释放给他们，让他们去开拓新的业务领域，从而激发他们的活力。非物质激励还包括打胜仗的激励，持续取得胜利的体验能够激励干部，甚至让他们上瘾。例如，一个人如果长期进行某种活动，比如讲课，一旦这种活动被限制，他们可能会主动寻找其它方式来继续这种活动，这种对胜利的渴望是非常重要的激励因素。

干部激励层次需求

误区九：干部退出通道不畅，方式单一。在干部管理中，干部退出也是一个重要的方面，有六种不同的退出方式，包括考核不合格的退出、任期届满的轮换、问责制下的强制退出、价值观红线触犯的退出、道德败坏的退出，以及资源分配不足的退出等。

干部退出方式

误区十：只关注现役，忽视后备队伍。

具体来说，有以下几种忽视后备干部的情况：

备而不管：企业虽然设立了后备干部队伍，但并没有进行日常的培养、考核和影响，导致后备干部没有得到应有的关注和培养；

备而不用：后备干部队伍虽然建立，并通过培养获得了成长，但却没有得到实际的应用，没有对其进行或升职或调职或安排新项目等，后备干部队伍成员长期处于“备而不用”的状态，这会导致他们感到被忽视，影响他们的积极性；

备而不变：在选拔了培养对象后一劳永逸，不采取末位淘汰的方式，导致在培养队列的人才没有危机感与动力。

为了有效管理后备干部队伍，企业需要建立层层后备的机制，确保梯队清晰，并根据年龄结构进行调整。在后备梯队建设中，年龄结构是最关键的因素，老干部会退休，老同志们会下课，他们的身体状况和心理状态会发生变化，影响他们的工作能力。因此，后备干部队伍的年龄结构必须合理，以保证企业的持续发展。

干部后备计划

从零构建干部管理体系，可以从四个部分着手：

第一，干部管理基础。

在构建干部管理体系时，首先需要明确干部管理的职能，岗位的职责和任职标准，以及每个干部岗位的关键职责。例如，有些干部可能认为业绩是最重要的，但华为强调，一个干部不仅要追求业绩，还要实现绩效目标、传承价值观、培养人才梯队、提升组织能力、实现内部协同等，这些职责需要明确告知干部，以确保他们明确自己的工作重点。

岗位职责和任职标准需要明确，这里不是指领导力模型中的任职资格标准，而是指岗位任职标准，即每个岗位必须达到的标准。例如，人力资源部的负责人需要具备两条线的工作经验，不能完全从人力资源部直接升迁，必须有业务部门的工作经验，这样的规定与干部的任职标准相结合，有助于干部的成长和发展。

干部的职数也需要明确。例如，高层、中层和副职加后备干部的占比约为10%。此外，正职与副职的比例约为1:2，正职与后备干部的比例约为1:0.5。这些比例是基于经验估算的，可以根据企业实际情况进行调整。

​最后，需要明确干部管理的权限。不同类型岗位和不同维度的权限需要界定，例如集团、子公司、业务部门的干部管理权限，这些权限需要明确分配给相应的管理者，确保干部管理流程的顺畅。

夯实干部管理基础

第二，完善领导力标准。

领导力标准是干部管理体系中的一个核心话题，领导力模型的构建是一个复杂而细致的过程，需要明确不同层级干部胜任力标准。

第三，干部管理体系。

在构建干部管理体系的第三部分，需要关注干部盘点、干部规划、干部选拔机制、任期制和契约化、干部培养课程清单、干部轮岗机制、导师制、行动学习操作手册、干部评价、薪酬体系、中长期激励方式、非物质激励体系、干部退出机制等。

干部管理体系

第四，干部梯队的建设。

接班人计划：如果企业的领导已经年届50岁，需要开始考虑接班人计划；如果领导已经60岁，还没有合适的接班人，则需要与领导沟通，明确其是否愿意再工作10年，或者是否希望享受退休生活。在一些成熟的外企中，接班人计划可能长达15年，从员工入职时就开始关注具有潜质的高管候选人，并通过不断锻炼和考验，最终选拔出最合适的人选。

后备干部机制：后备干部机制包括后备干部的选拔和管理，后备干部不仅包括高管的后备，还包括总监、中层和基层的后备。此外，还应关注青年英才，给予年轻人机会，促进他们的成长。

企业传承：对于民营企业，不应有让子女接班的执念。可以培养子女成为接班人，但并非所有子女都适合。企业传承是一个复杂的过程，需要综合考虑多方面因素。