■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
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在现代企业管理中，流程被视为企业创造价值的核心驱动力之一。经理人的职责不仅在于规划和制定策略，更重要的是确保这些策略能够通过有效的流程得以实施。本文将深入探讨“跑流程”与“泡流程”这两个概念，它们分别代表了确保流程顺畅以及在流程中高效完成任务的两个重要方面。我们还将通过通用汽车公司一个历史悠久的成功案例，来揭示流程管理对于企业成功的关键作用。
何为跑流程和泡流程
企业创造价值的能力体现在流程上，经理人最重要的工作就是把流程跑通，称“跑流程”。流程跑通了，才有可能做事情。而经理人要想把事情做正确、做出有效的结果，就必须泡在流程之中，称泡流程。
跑流程和泡流程是一件事情的两个方面，说白了，经理人必须关注流程的畅通(跑流程)，关注流程的有效性(泡流程)。
首先要把一项任务的流程分解成各个阶段，并确定各个阶段之间的节点或关键环节。其次要按照各个阶段配置资源，并把相关的事情落实到对应的部门和对应的责任人，及其相互关系上。最后是让流程跑起来，并不断优化，杜绝浪费，提高效率。
跑流程强调的是流程建设，这是经理人的重要工作，反映的是流程能做什么事情，能承担什么任务。
经理人的职责
经理人员必须想尽一切办法把流程跑通，把一项任务涉及的方方面面关系描述清楚。跑流程不是一件简单的事情，必须亲自到现场，去调整、改善和优化工作，尤其要对那些容易出错的环节和因素进行有效的控制。如果经理人不把精力放在跑流程上，甚至连流程都说不清楚，那么就容易犯官僚主义的毛病。
泡流程强调的是在流程上做事情，或者依靠流程去完成任务；强调的是有效地完成任务，当任务的内容或性质发生变化的时候，需要对流程做出相应的调整、改变或优化。经理人需要泡在流程中，去关注流程在承载任务时的有效性，并依靠自身的主观能动性，尤其是协调能力和推动能力，有效地完成任务。
通用汽车的案例
20世纪20年代，也就是100年前。通用汽车公司旗下各个品牌，每年都会推出一系列年度车型，又叫年型车，包括大轿车、双门小轿车、金属顶盖式汽车、旅行车、敞篷车。
在新车型推出前，通用汽车公司至少要回答两个问题。
第一，如何满足先进的工程和外观设计要求，并使各款车既保留明显区别，又能体现出整体共同的特征。
第二，如何在价格上有竞争力，在满足顾客需要的同时，彼此的价格还能够形成互补。
推出年型车的工程量巨大，通用汽车公司有数以千计的人参与其中。开发周期也不短，从最初决定开发，到出现在经销商的展厅里，大约需要两年时间。其中，车身外观每年都要变，花费的时间也最多。底盘虽然也会持续更新，但只会偶尔进行全面更换，花费的时间相对较少。
年型车开发的第一年，外观设计团队、轿车事业部以及车身供应商等相关团队，会在通用汽车公司工程政策组的组织下，专注于确立新车型的基本工程和外观特征。
第二年则是由轿车事业部、工程部、车身供应商费希博德(该机构于1926年成为通用汽车公司旗下事业部)等相关团队承担更多的责任，在这一年将专注于解决工程问题，以确保年型车能够顺利投产。
为了如期向市场推出各系列的年型车，通用汽车公司必须协调好参与到这个项目中的各个团队和各项任务。显然，这是件重要且复杂的事情。不过，通用汽车公司通过工程政策组控制时间进度，主要是在开发流程上设置若干必要的审批环节，来推动每一年年型车的交付。
工程政策组直接向执行委员会汇报，成员包括公司的董事长、总裁和总部的主要高管，主席由主管工程部的副总裁担任。
工程政策组的另一项重要职责是把控公司的宏观政策，因此成员中并不包括各轿车事业部总经理，以及车身供应商费希博德的总经理。这些事业部的总经理及首席工程师，经常会应邀参加由工程政策组召集的项目审议会议。
工程政策组承担着项目的推进责任，必须与外观设计部、工程部、轿车事业部、车身供应商保持紧密联系，并在每个关键环节组织项目审议会议。
当某个环节审议通过后，任务的担当机构和应用其成果的机构，就可以进行下一个环节或者阶段的工作。如果没通过审议，就需要相关的任务担当机构根据审议会议的意见和建议，如期做出修改和调整，以确保最迟的审批通过时限。
以年型车开发第一年外观设计部的工作为例，其主要工作是完成一系列的外观设计方案，包括制作座椅架和各阶段的各种模型。同时，还需要考虑外观和底盘部件的匹配。当外观通过审议后，外观设计部就需要与工程部紧密合作，推动外观车身与底盘部件的适配工作。
在这个过程中，外观设计部还必须与车身供应商紧密合作，完成不同车身、模具、夹具、固定装置等物料的成本估算和设计制造，最终制作出各系列新车外观的原型。
在外观设计部与车身供应商之间合作互动的过程中，轿车事业部也需要参与进去，针对具体细节展开工作，共同完成车身成型件、装饰件、仪表板，以及各车身前部、侧面和后部的设计方案。轿车事业部还要用手工制造的方式，打造出用于测试的实验底盘，并形成底盘的细节图纸，提供给车身供应商。
由此可见，流程就是企业的能力，经理人的职能就是跑流程。有了流程就可以做事情，在流程上做事情就是企业创造价值的过程。经理人进一步的职能就是泡流程，围绕着具体的任务，密切关注流程的正常运行，确保流程的有序、合理和高效。一句话，经理人的工作必须贴近价值创造流程。
与“计划”相比，“流程”更基础。没有流程作为基础，计划很难落到实处，时间进度很难保证，财务预算很难落实。如果把经理人的工作或管理人员的工作简单理解为计划，理解为在办公室里做计划，那是有问题的，似乎离企业价值创造的过程远了不止一点。
