现在不管是国企民企，尤其是国企，数字化时代所面临最大的问题是组织问题，是组织治理、组织结构的问题。
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作者 | 彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团创始人、董事长
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
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没有长期主义的数字化战略
新质生产力，数字化转型升级是一个长期战略。不能投机，需要长期价值主义，高层需要想明白想透，然后要经受住数字化转型升级的长期的磨砺。
数字化转型升级，包括数字化的三个层次，我们现在可能第一个层次还没有完成，第一个层次叫商业智能阶段(Business Intelligence, BI), 即商业数字化。这个阶段所有的企业的业务运营能够数字化表达呈现出来，中国绝大多数企业之前没有完成这个过程。
第二个层次，大数据算力算法，依靠大数据，依靠算力算法去提高组织的系统效率。到现在只有少数中国个别企业，但是主要还是互联网企业，通过算力算法，通过大数据来实现人与岗位的精准配置，人与客户需求的精准配置。未来大数据时代是算力算法制胜的时代，现在99%的号称实现的数字化转型升级的企业还没做到这一点。
第三个层次，AI阶段， AI阶段就是能够自我进化，自我升级组织。它就变成了一个有智慧的生命有机体。它能够自我迭代自我进化，他能够从1岁到3岁到5岁，尤其现在很多智能操作体系。所以这个过程是一个长期的过程，我认为没有5~10年的坚持是很难真正实现的。只有把它作为一种长期战略，你才能提高客户的一体化体验，才能实现对客户的全生命周期的管理，才能提高企业的系统效率，才能提高企业的构建产业生态，提高内外协同的创新的效率，否则你都达不到数字化的所达到的目标。现在绝大多数的企业还是为数字化而数字化，真正要实现数字化的高投入、高质量、高效能，还有很长的路要走，还要持续去迭代，持续去探索，这是我的第一个观点。
行政导向与机构臃肿
现在不管是国企民企，尤其是国企，数字化时代所面临最大的问题是组织问题，是组织治理、组织结构的问题。
1.从组织治理的角度来讲，尤其是国企，现在整个组织运行还是行政权力导向，还是靠威权式的领导方式，整个体制运行是非客户导向，官本位、行政权力驱动，官僚主义、形式主义盛行，大家还是一切为老板，一切为领导，屁股对着客户，脑袋对着领导，一切唯上。但是我们现在要讲数字化、智能化，是要一切以客户为中心，要去经营客户，要全心全意为客户服务，整个组织就必须要淡化官本位，就要建立赋能式的领导方式，就要以客户为中心去拉通组织与流程，面向领导是成本，面向客户才是价值。现在我们是面向领导，琢磨领导在讲什么，没有去琢磨市场琢磨客户到底在想什么。面向领导是一大堆的成本，一大堆的障碍，只有面向客户才能真正去创造市场价值，所以这是整个导向的问题。
2.从组织结构来讲，我们本质上绝大多数企业还是金字塔式的科层式组织模式，组织离客户太远，决策重心过高，程序多，审批环节过多，导致机构臃肿，信息不畅，机体僵硬，整个组织行动是缓慢的，对外部的反应是迟钝的。未来的数字化时代，组织要求有敏捷性。要快速反应，既要有平台，同时要能提高一线的基层作战能力。现在中国企业尤其是国企，首先组织要瘦身，不能搞的组织太庞杂。程序太多，程序要简化。
过去我们要建流程，现在到了简化审批流程，优化流程的一个阶段，现在流程搞得太长，人人都签字，人人都不负责任，都在享受签字的快乐，但是不承担签字的责任。另外，机构要合并，组织要扁平化，所以说未来的组织既立体又扁平，但首先扁平化减少管理层级，你才能打造贴近客户的敏捷性组织。否则组织太臃肿，太庞杂，基层行动太不便了，未老先衰。现在流程太长，国企跟民企相比，我认为在决策上国企的速度太慢，反应太慢，民企更灵活。
人浮于事
现在国企民企最大的问题是什么？是人浮于事。互相制造工作，相互提供就业岗位，但是没有去问你所做的事情是不是真正为组织为客户创造了价值。制造工作不创造价值的人，懒惰搭便车的人，占着位置不作为、乱作为、假作为的人，充斥于整个组织。一方面人才短缺，一方面大量冗员，一方面内卷来制造大量的工作，所以就内耗。所以为什么说人均效率不行？我们现在跟世界企业对标的时候，面临最大的差距就是我们的人均效能低下。
国有企业要用市场化机制去用人，要竞聘上岗，竞争淘汰、减人增效，提升人均效能。所以人力资源很重要的一项任务，就是让每个人成为价值创造者。国有企业有20~30%的人根本就不创造价值，所以国有企业很辛苦，累的累死，闲的闲死。很多优秀人才在创造价值，但是还有很多人天天在制造工作，不创造价值，这是国有企业现在最大的问题。关键每个人都认为自己是创造价值的人，缺少自我认知。
所以，第一，要让每个人成为价值创造者。第二，让每个人有价值的工作。每个人都很忙很累，国有企业比民营企业还累，加班加点没有加班工资，没有星期六星期天，但是你们是不是真正创造了价值？是不是成为了价值创造者？关键还是在于价值的定义。所以我认为，国有企业减值增效减掉1/3的人，企业效能更高。为什么国有企业的满意度不高，大家觉得自己干的事不创造价值，没有成就感？国有企业不缺人才，优秀人才都在国企，但关键是你不创造价值的时候，这些人才没有成就感。
等级森严，信息屏蔽
第四个最大的问题是什么？是国有企业内部的等级森严，信息屏蔽，部门本位主义严重，流程冗长。部门之间不配合，不协同，各自为政，比民营企业还厉害。国有企业内部很难实现跨部门跨职能的团队合作。在民营企业，比如字节跳动、小米，从老板开始，高层领导都没有办公室。而国有企业比的是谁的办公室大。国有企业虽然有规定，但是还是有封闭式的办公室。国有企业领导表面上没有领导的架子，但是骨子里特别把自己当领导。所以国企内部每个人都是一个封闭式的系统。
而未来的组织一定要开放，一定要打破等级，官兵要一致。什么叫班长的战争？少将也可能去当班长。官兵是没有界限的。像张一鸣，天天都在一线，天天跟客户泡在一起，跟员工泡在一起。小米的高管8年吃盒饭。很多国有企业还有高管食堂、高管餐厅，吃饭都不跟员工在一块吃。张一鸣吃饭都在食堂，华为任正非吃饭也跟员工一块吃。上次我去国有企业讲课，刚讲到官兵一致的事情，结果中午吃饭他就把我拉到了小食堂。
组织气氛沉闷
就是未来的组织要开放，信息要透明，要建立开放包容的文化。国有企业将来要使得创新人才脱颖而出，那么文化就要开放，要包容，必须要包容失败。如果不允许失败，绩效体系不能包容失败，全是结果导向，那么组织内部就会气氛沉闷，人与人之间就没有轻松的气氛，就无法创新。人才被动，工作活力不足，创新就乏力。
缺乏企业家型的创业人才
国有企业的企业文化比较统一，比较强调企业文化建设，价值观是统一的，战略上也是有共识的。但问题是现在很多干部惰怠，占着位置不作为假作为。所以如何做到既要价值观的统一，同样要有亚文化，要有组织的开放包容的文化，这些都是国有企业现在所面临的组织上的障碍。如果不突破障碍，国有企业怎么创新，怎么去引领创新？国有企业未来所肩负的创新都是战略性创新任务，都是国家的创新。
在领头羊企业，必须要有顶尖的企业家人才，顶尖的技术创新人才。国有企业不缺人才，不缺一般的人才，缺的是顶尖人才。国有企业不缺管理人才，缺的是企业家人才。顶尖的人才都是有个性的，那么企业就必须包容开放。
激励机制方面，要解决企业家长期激励的问题，要解决企业家的待遇倒挂的问题。企业家没有长期激励，不能回归到他的价值本位，你让高层都变成雷锋了，总部高管拿的比下面的分子公司少，怎么去激励他们呢？将来是强总部不是弱总部。总部需要一批企业家人才，需要一批高素质的人才，总部才能赋能。
国企未来肩负的战略使命更大，所以要求就更多。总部是个大脑，是个智慧的大脑，更需要优秀人才，更需要激发他们的活力，更需要让他们去创新。所以从这一点我认为，不光是国企，民企也同样面临着官僚主义的问题，很多大型民企越来越官僚，而且很多的民企官僚主义比国有企业还严重。
