孙波：人力资源如何助力企业隐形冠军之路

隐形冠军的两个特征

一是行业市场份额位列全球前三或者在其所在大洲位居第一；

二是年营业额不超过50亿欧元，而且西蒙教授认为这个标准应当不断调整以适应隐形冠军不断增长的规模；

三是很少为细分市场外的公众所知。

第三条标准往往被视为“隐形”这一说法的来源。由于德国的隐形冠军企业中超过2/3是制造型企业，且多数德国隐形冠军企业角色定位是大公司的供应商，客户定位于企业客户，以提供配件为主。所以，在很多企业家的认知中，隐形冠军企业就是制造型企业，且主要产品是配套给大企业。但事实上，德国的隐形冠军企业数量排名第二的是消费品行业, 占到了隐形冠军总数的1/5。

这些企业都是在自己的细分领域建立了强大的品牌影响力，但除了他们的核心客户群以外几乎无人知晓。比如专门生产个性化特色餐具的BHS公司,专门生产吹泡泡玩具(Pustefix)的Hein公司等。

仔细研究西蒙教授关于隐形冠军的定义，可以发现销售规模、不为公众所知等特点都是为了强调和突出隐形冠军的行业属性，而且是具有高度细分特点的行业属性。当一个行业足够大的时候，一个企业如果符合西蒙教授的第一条标准，即市场份额位列全球前三或者在其所在大洲位居第一，想成为隐形冠军其实是很难的。

从这个角度去分析，我认为西蒙教授后两条标准都是为了强化高度细分行业这一标准。所以一个行业内可能会有一般意义上的行业领袖或者世界一流企业，同时还存在着将该行业高度细分后的隐形冠军，比如家电行业既有博世-西门子、美的、海尔这样的家电巨头企业，又存在着高端家电细分领域的隐形冠军德国美诺 (Miele)。

如果从行业属性去分析企业如何才能成为隐形冠军，那隐形冠军的产品范围就不能是某一个单一区域市场，它的产品、服务、管理一定是面向全球的，国际化应是隐形冠军的第一个突出特征。

关于市场份额和利润之间的关系问题，西蒙教授对隐形冠军的市场份额有一个很明确的解释：重要的不是看市场份额的绝对数值, 而是看它们究竟是“好”的还是“坏”的。“好”的市场份额通过卓越的性能、质量、创新和服务赢得。

市场领先地位不是通过不惜代价地降价实现, 而是通过更好地满足客户需求、为客户创造价值实现。在这个过程中,企业甚至有可能获取更高的回报。“坏”的市场份额通过激进的定价策略换取。低价导致的产品质量下降从而影响客户价值感知, 对市场份额只有负面影响。

“坏”的市场份额是不可持续的空中楼阁, 无法为企业带来超额利润。从这个表述，我们可以看出为客户创造更高价值是隐形冠军企业获得行业领先地位和市场份额的根本方式和主要手段。卓越的产品、服务带来的行业市场领导地位和定价权应该是隐形冠军的第二个特征。

人力资源助力企业隐形冠军之路

第一，是国际化人才队伍的培养和打造。国际化的市场和国际化运营首先需要一支国际化人才队伍。国际化人才不是随着业务国际化或者市场国际化自然就能出现的，而是需要企业建立国际化人才培养机制，包括国内人才的国际化培养和全球人才的吸引、吸纳。企业国际化经营一般分为几个阶段，首先是产品服务销售到海外市场，其次是资源配置的全球化。从人力资源管理的角度来看，成为隐形冠军的第一个策略就是人才国际化策略。

第二，是适应国际化运营的管理体系。人才国际化之后，管理体系必然面临着国际化适应的问题。近年来我们遇到的很多课题要解决的就是适应业务国际化的管理体系构建问题。很多企业伴随着海外业务的发展，逐渐形成了一定规模的外籍员工群体，文化差异、技能差异等都导致海外机构无法简单地复制国内的管理体系。要完全派中国人出去，成本非常高且风险大，而且也面临着外派时派不出去、派出去的人回不来、后续的人无法接手等问题，这都需要企业从整体的角度来考虑企业的国际化管理策略。

所以如果企业确立了隐形冠军的发展方向，就要去研究国际化经营阶段与企业管理模式间的匹配对应关系，不同的国际化经营阶段，选择的国际化管理策略就可能不同。国际化经营刚开始可能是母国中心制，逐渐会过渡到跨国中心制、多元中心阶段直至国际中心阶段，企业就需要结合不同发展阶段从整体的角度考虑员工的职业发展、薪酬激励、培养晋升、绩效管理等人力资源职能建设，逐渐形成一套国际化经营阶段的人才管理策略或国际化管理体制。

第三，要成为隐形冠军，最终要回归到根本性的人才效能问题。在行业竞争中要实现从价格战到价值战的转型，根本上是要实现人才的效能提升。否则企业会因为成本过高而一直陷在价格战中出不来。

隐形冠军企业人才效能提升策略

人才效能提升首先来自企业的顶层设计和战略思维，与个体绩效相比较，组织绩效的提升带来的价值显然更大，而且是个体绩效实现和提升的重要前提。组织绩效的改善来自组织能力的“破坏性创新”，其本质就是通过顶层的设计打开企业发展空间，通过对资源的创新配置带来价值的提升。

组织发展本身就是一个进化过程，进化就要有环境适应性，所以必须要构建适应环境和大势的组织，随着企业战略的改变、客户需求的变化以及技术、人才的变化，组织必须通过持续地变革实现价值的最大化。美的集团组织的平台化改造、华为的“平台加铁三角”组织模式都是通过围绕客户价值进行组织变革的，实现对组织的持续激活，释放人才价值创造的活力。

3.个体层面的赋能

组织怎么给个人赋能？赋能的前提是组织能力的规划，组织要专注于在某一领域有突破，就需要聚焦于这个目标对组织能力进行规划。组织能力规划和员工的赋能管理是人才效能提升的第三个方面，客户的价值实现来自人才的专业与专注，所以需要按照组织能力规划去引导、培养员工，支撑员工发展，并且建一套机制，激励员工沿着组织能力规划的方向自觉努力。

4.绩效评价转变

基于职位管理的绩效考核已基本失效了，因为职位在不断地变，角色也在不断地变，遇到了很多新问题。过去是做出来就奖励你，现在做错了也有价值。所以究竟怎么做绩效评价？我认为关注点要从履职状况转到如何激活个体上，要建立起围绕价值创造、能量激活释放的评价体系，具体在绩效管理上就是自主管理、自我激发的价值管理。

5.干部管理及领导力的打造

组织要有效能，带头人很重要。带头人的使命、责任、角色、担当、能力培养构成了一套复杂的体系，华为的干部管理从角色到使命，到评价体系，再到选拔机制、淘汰机制等，这一套复杂的管理体系根本上就是为了培养领导力，因为领导力的培养能直接带来总体效能的提升。

6.全面激励

围绕着人才效能提升，激励的内容和形式都要更加丰富，具体包括事业部机制、股权激励、全面认可激励，等等。