云管端边芯智链的技术持续推动着数字化、智能化时代的进步。数智时代，是人才制胜未来的时代，也是技术推动社会进步的时代，更是混序交融、协同共生的时代。新的时代背景下，人的结构意愿和能力发生了变化，人与组织之间的关系也发生了变化，绩效管理也发生了变化。
从绩效考核开始，我们经历了绩效考核、绩效管理、战略绩效管理、战略绩效运营、数智化绩效治理等阶段，不同的阶段，绩效的核心命题和趋势，也有明显的差异。在这个战略绩效管理、战略绩效运营、数智化绩效治理混序的背景下，把握绩效管理的发展趋势，才能更好的实现绩效管理的价值。
向上承接战略目标，向下引领经营计划，一直都是绩效管理的追求。但过去，这种追求和实践普遍呈现“两张皮”，口号干得好，实际工作畏首畏尾。无论是KPI、BSC，出发点都是为了实现战略目标，但在实践过程中，总是不由自主陷入绩效的“管理陷阱”，为了考核而考核，为了奖惩而奖惩，为了管理而管理。
这种割裂式的绩效管理模式，过去普遍存在于大大小小的企业之中，管理和经营“两张皮”、人力和业务“两张皮”。现在不同了，企业不再盲目追求“管理潮流”，不再盲目迷信“管理权威”，先进性和有效性之间，不约而同的都选择了有效性。
规模大的企业，不断的完善和细化绩效管理体系，华为BLM-BEM-PBC的战略绩效运营体系，从战略规划的关键成功要素中进行战略解码，用战略解码后的关键指标和关键任务签订绩效合约，确保指标始终围绕战略和业务，真正实现绩效指标“指挥棒”的价值。
规模小的企业，更加注重有效性，只要能承接战略，赋能业务，绩效指标追求精准有效，考核周期追求恰到其时。5个指标ok，就不会追求10个指标；需要季度考核再上季度考核，不会为了缩短周期而缩短周期。
“现实主义”越来越被认可，现在，不论多新潮的工具，多引领的概念，多大企业的标杆实践，解决不了自己企业的问题，就没有价值，不被认可。
绩效来自于哪里？投入说、过程说、结果说和全面说。虽然一直有绩效形成四说论，但过去很多时候谈绩效首当其冲还是关注结果。但最近两年，很多企业除了关注结果以外，逐步将视角从结果侧转向了关注实现结果的投入和过程侧。也就是说，过去绩效考核重结果、重评价，现在绩效考核重日常、重运营。
过去绩效管理更加关注绩效考核，关注结果的财务性指标、客户性指标和管理性指标，但考核是后评价的，即使考核配套奖惩，对于企业而言，目标始终未能实现。现在绩效考核更加关注绩效运营，从关注结果，到关注结果达成的关键控制点在哪里？这些关键控制点落实到日常任务是哪些？需要投入什么样的资源要素才能将日常任务落实到位？按业务特点和管理逻辑梳理后的绩效运营体系，将卓越绩效、精益管理的理念贯穿其中，最终能够实现利用绩效运营实现绩效目标。
谷歌推出GRAD考核方式，华为和阿里巴巴的价值观评价，这些都表明未来绩效管理，从关注结果转向关注投入和过程，重评价转向重经营，从考核到管理，从管理到运营，从运营到赋能。
数字化手段结合度越来越紧密
绩效管理就是把握目标达成的关键控制点，并结合PDCA的管理逻辑。在数智化时代，人力资源管理数字化正在从HR系统阶段走向HR-BI体系阶段，未来将实现HR-AI，从数据分析升级为数据判断，从平台展示报告升级为趋势预测报告。
人力资源管理数字化，未来将融入员工入职、日常运营、学习发展、薪酬福利、绩效考核、人才管理、人才甄选等全生命周期中，主要表现特征为管理决策数据化、信息获取便捷化、员工服务自助化、生产生活虚拟化、工作生活一体化、远程办公常规化等。
绩效管理自动化，通过绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效应用的全过程数字化，提升整体绩效运营效率和精准性，实现绩效赋能价值。数字化绩效考核，采取差异化方式，一场景一策，确定考核模型和考核指标，并实现全绩效运营流程线上化。利用标准化、程序化、例行化数字化模式，提升绩效领导力，提升绩效经理人实际价值，避免计划、落实“两张皮”。
考核时利用数字化手段，做好指标选取、指标数据校准、奇异值处理、加工规则定义、指标加工运算，配套“绩效数据罗盘”，实现对标管理，“用数赋能”。
从单模块深化到全要素发力，共同治理
过去谈到绩效管理，就会陷入“考核误区”，谈到考核，就只关注个人考核，关注考核分级和末位淘汰。现在的绩效管理从单模式视角深化为全要素发力。做绩效考核变成了做计划、做沟通、做考核、做赋能、做提升的全生命周期管理。
考核主体也在发生变化，从过去只关注个人考核，到员工考核、干部考核、组织考核三位一体，深度互联。
考核结果应用方面，过去考核结果只关注强制分布，五级评价，现在组织绩效同企业分类、战略定位、效能管理、干部任免、管控方式、资源预算、工资总额等模块综合考虑，配套应用。
随着单模块深化转变为全要素发力，由绩效为引领构建起来的战略绩效运营体系，结合工资总额、管控方式等一系列措施，配套数字化手段，终将走向“数智化绩效治理”阶段。
从裁判员到教练员，关注如何实现目标大于关注目标本身
从绩效管理到绩效使能，HR和管理者的角色从过去的裁判员变成了教练员，从过去关注目标实现度，到现在更加关注如何实现目标本身。
最近几年，OKR越来越火，但企业总是不得其法，主要还是没有真正用好。
O的制定，本身就是拍脑袋，KR一定要超越，要引领，要敢想。挑战性的OKR是不可能也不应该实现的，OKR本身就鼓励竭尽全力，实现0.6-0.7的目标状态，如果OKR轻松实现了，说明你的OKR本身就不对。
OKR确定后，绩效使能才刚刚开始，站立会、沟通会、调度会、反馈会、评价会、复盘会，各类过程管理，目的只有一个，就是在过程中，把“绩效黑箱”变成“绩效白盒”，用目标牵引，提升人才队伍的活力和能力。
未来的绩效管理，关注目标同时，要更加关注如何实现目标，关注在实现目标过程中，如何赋能，如何服务。
从裁判员到教练员，不仅仅是关注如何实现目标大于关注目标本身，更重要的是，HR和全体管理者角色转变和绩效领导力的提升。
从控制到激活，从管控到赋能
管理学是工业时代的产物，管理就是计划、组织、协调、控制、指挥，本质上，是基于大规模生产背景下，以人为工具，实现组织目标的手段。
数智时代，人才制胜未来，人才成为了价值创造的主体，还把人当工具，必然失效。
绩效考核，自上而下分解目标，确定指标，过程考核，论功行赏，这是责任分解和落实的做法，沿袭了典型的控制思维。现在的绩效管理，要从控制到激活，从管控和赋能，OKR就是一种激活的、赋能的绩效实现工具。透明、对齐、赋能、激活，用自上而下和自下而上结合的方式，鼓励全员参与目标制定与实现的过程，人人创造价值，人人释放潜能，人人都是CEO。
全要素发力的绩效运营模式，对于绩效管理本身也带来了挑战，过去以绩效管理逻辑，未来要多方式、多渠道、多手段并重。
绩效管理的复杂程度也变得越来越高，过去发发表、打打分、分分钱即可，未来HR要做好绩效赋能和人才激活，只懂绩效是不够的，必须懂经营、懂战略、懂业务、懂市场、懂客户、懂人心，未来真正能做好绩效管理的人才，也许不是HR部门的人，是技术部门的人，是市场部门的人，甚至是咨询公司的人，因为他们的视角更全面，思维更系统，工具更丰富。
从人力资源部的绩效管理到全员高绩效组织实现
过去绩效管理是人力资源部的事情，绩效计划制定、过程沟通、绩效评价、绩效反馈与提升，人力资源部是主导者，也是重要参与方。人力资源部毕竟势单力薄，过去做不好绩效管理，一个重要原因是企业其他部门投入度不够，未来想要做好绩效管理，必须要跳出人力资源管理视角看绩效，要从人力资源部的绩效管理到全体管理者的绩效赋能，再到全员的高绩效运营。
国家电网很早就提出了“绩效经理人”的概念和管理方式，让各级管理者承担了绩效使能和绩效管理的双重角色，但这还不够，人力资源部是绩效管理的第一责任人，各级绩效经理人是绩效管理和赋能的第一责任人，全员是绩效运营和提升的第一责任人。
OKR将组织目标分担到了全员，过去自上而下分解和考核，现在自下而上全员参与，过去是季度考核，现在日例会、周例会、双周会、月度会，各种各样的例会、碰头会、沟通会、调度会，全员参与。
KPI也在进化，华为的BLM-BEM-PBC是KPI的进化版本，将绩效实现责任，从人力资源部扩展到全员；可口可乐、宝洁使用的OGSM，也是KPI的进化，其核心要义在于“一页纸打通组织战略到个人绩效”。
从目标管理转向对标管理
同OKR一样，绩效管理也是目标管理的工具。指标在分解的过程中，从公司目标到部门目标，再到个人目标，层层分解和落实。
考核评价时，以目标实现度，来评判优良好中差。有人的地方就有江湖，有空间的地方就会带来博弈。过去企业制定指标目标值时，预算会几上几下，最终相互妥协。各级管理者在预算沟通时，总想通过压低目标，带来“博弈红利”。
另外，不同业务模式、功能定位、战略价值、经营质量、管理规模等因素都会影响组织绩效目标实现度，盲目的以绝对值衡量价值高低，显然是片面的视角。抛开各项因素不谈，盈利5个亿的企业，绩效评价高于盈利1个亿的企业，一定合理么（例如营收1000亿，盈利5个亿营收10个亿，盈利1个亿）？
现在越来越多的企业设计目标值时，关注目标管理同时，也更加关注对标管理。同预算目标比、同历史比、同兄弟单位比、同竞争对手比、同行业标杆比，比绝对值、比贡献度、比经营质量和效率，在任何一个对比的维度里，找到差距，持续改进，持续提升。
过去，结果好，就是绩效表现好；未来，高质量、持续性进步，才是绩效表现好。
从关注负向激励转向关注正向激励
很长一段时间之内，GE的活力曲线都被奉为圭皋。活力曲线要求企业将排名后5%和10%的人员淘汰，打开组织边界，吸引新鲜血液，不断激活人才队伍。
华为是活力曲线的忠实拥簇，刚性兑现也成为目前国有企业改革的重中之重。
活力曲线是一种典型的负向激励方式，虽然有利于激活人才队伍，但本质上还是一种控制型思维。未来时代，环境更加易变、不确定、模糊，从黑天鹅到灰犀牛，再到疯狗浪，从VUCA时代到RUPT/BANI时代，环境越来越不可控，人才价值诉求也越来越多元化，负向激励不利于吸引人才，也不利于激活人才，释放人才潜能。
加之人才的自我觉醒、人才泛在、边界模糊，机制越来越追求契约共识和规则治理，强制分布的负向激励措施，应该会逐步淘汰出绩效管理舞台。
未来是正向激励的绩效时代，强制分布也将优化为“半强制分布”，在数智化绩效治理状态下，任务明确，规则清晰，多劳即多得，不劳即不得（不是少得是不得）。
企业未来，要更加注重人才甄选，把好进人关，能力匹配、价值观趋同的人才，吸引进来，少考核，多赋能，少评价，多激活，给机制，给平台，给机会，真正靠人力资本价值提升，推动组织资本价值持续提升。
从大一统绩效模式走向“差异化、精准化、场景化”
信息流转的效率越来越快，数据越来越多，算法质量越来越高，过去全场域绩效实现的场景，正逐步从模糊变得清晰。
场景越来越清晰，就更加需要穿透式管理模式。数智时代，绩效管理要从大一统的绩效模式，走向差异化、精准化、场景化模式。绩效指标设计，也会变得越来越有针对性，过去人力资源部写写画画的时代一去不复返了。
绩效管理新时代，要去人力资源部必须要深入业务一线，扎进业务场景，融入员工群体，到前线去，到业务部门去，以绩效使能和绩效运营的思路，去思考如何提升绩效。
差异化、精准化、场景化的考核维度、考核指标、考核过程、考核方式、考核结果应用、考核沟通和赋能，才能实现“精准扶贫”和“精准赋能”的价值。
时代在变化，绩效管理的逻辑和方式也在发生变化，任何一个绩效管理工具，本身并没有错，错的是人，错误的理解内涵和逻辑，错误的墨守成规，错误的不知变通，错误的生搬硬套，错误的不迭代不升级，最终只会导致错误的结果。
所以，绩效主义永远不会过时，不是绩效主义毁了索尼，是短视的、无能的索尼管理者毁了索尼，同时，也毁了大众对于绩效的认知。
绩效工具也许会过时，但绩效的理念要始终走在前沿，基于管理实践的深刻研究，不仅仅是咨询公司的责任，更是各个企业负责人、各个HR、各级管理者的责任。
