包政：沟通的重要性

在商业合作中，生产企业与经销商之间的关系构建至关重要。通用汽车公司在其总裁斯隆的领导下，通过建立有效的沟通机制，特别是“通用汽车经销商顾问委员会”（简称“顾委会”），来加强与经销商之间的联系。这一系列措施不仅提升了沟通的质量，还为双方创造了共同的目标和协同意愿，从而建立了长期稳定的合作关系。接下来，我们将深入了解这一过程及其对现代企业管理的启示。

生产企业要想把经销商组织起来，需要与之进行持续且深入的沟通。按照巴纳德的观点，组织起来需要两个必要条件，即共同目标和协同意愿。而且这两个条件互为前提，必须同时建立。没有共同目标，就不可能产生协同意愿。反之亦然，没有协同意愿，共同目标也不会产生。可以说，两者是可能性意义上的条件，所以必须借助于“沟通”，使两个条件同时建立。考虑到生产企业与经销商之间的组织关系要长期存在下去，双方必须持续深入地沟通。

显然，很多企业对于沟通这件事情的理解是不够的。尤其当生产企业把经销商当作异己力量或者博弈对象的时候，事情更是这样，敷衍了事，虚与委蛇。

1920年以前，通用汽车公司与经销商的沟通状态似乎就是这样，销区经理与经销商的接触，主要是洽谈销售业务，解决一些经销业务上的麻烦与问题。

斯隆在主持通用汽车公司运营工作以后，明确要与经销商建立健康的关系，强调要与经销商建立更好的“沟通方式”。这意味着，良好的关系是建立在良好的沟通方式基础上的，只有建立良好的沟通方式，才能保证沟通的持续和深入。

斯隆这种独特的见解，对今天的企业仍然具有借鉴意义沟通不是单纯传递信息，了解情况，更重要的是解决问题。必须找到一种有效的沟通方式，持续深入地解决问题，借此不断发展与经销商之间的良好关系。

不过，当时的斯隆也不知道用什么样的方式，可以在持续沟通中持续解决问题。好在管理是一种实践，必须从实践中摸索出一种方法，一种有效沟通的方式。

最初，斯隆发现业务经理在与经销商的接触过程中所反映上来的问题，很多都与公司针对经销商的政策有关。这些问题在销区业务经理层面上无法解决，甚至无法做出令人满意的解释。

为此，斯隆经常带着总部以及事业部人员去拜访经销商，正是这些拜访让斯隆了解到，经销商在跟事业部负责人进行接洽的同时，也想跟总部直接联络。同时，经销商希望除了这些偶尔拜访以外，还能有些更实质性的沟通。

1934年，斯隆把经销商代表邀请到通用汽车公司来开会。同年，通用汽车公司创建了一个重要而独特的机构——“通用汽车经销商顾问委员会”，简称“顾委会”。也许这就是斯隆一直在寻找的沟通方式，一种“讨论问题、解决问题”的沟通方式。

顾委会最初由48位经销商代表组成，他们分成了4组，每组12人，和通用汽车公司的高层一起开会，就经销商政策问题进行持续的圆桌会议。顾委会成员中的经销商代表，一直是由通用汽车公司任命而非选举产生的。多年来，通用汽车公司每年都会选出不同的经销商代表组成小组，他们代表了各个轿车事业部、全国各个销售区域，以及不同投资体量的经销商。这些人给顾委会提出了各种各样的问题，并提供了不同的解决思路。

斯隆作为公司总裁，兼任顾委会主席，以及例如负责分销职能的副总裁，和通用汽车公司的一些高层经理也都是顾委会成员。

顾委会的首要任务是，制定整体政策来改进经销商关系，议题集中在销售协议上，确保与经销商签订的销售协议更加公平合理。当时，通用汽车公司销售协议框架下的特许经营，每年支撑的零售业务规模高达180亿美元。

1937年9月15日，斯隆在顾委会中做了回顾性总结：“过去三年，我们举办的顾委会小组会议已经成为运营中的亮点，每位委员在处理问题时都有很多方法，大家一致希望能从根本性上解决问题，而不是采用简单省事的权宜之计。

“开第一次会时，我们刚刚从经济萧条中走出来，产业界几乎每个人都蒙受了重大损失，经销商团体也不例外，对未来盈利前景的焦虑自然成了顾委会的主要话题，大家提出了很多建议并进行了分析和讨论，令人欣慰的是，大家一致认为我们在解决利润这个核心问题的时候，不应该从提价的角度去考虑，而应该让我们的业务发展有序并找到办法，这就是提高效率。而不是把我们的无效，通过提高零售价格的方式，转嫁到市场上。后来的实践证明，这种提高效率的共识是正确的。”

除此之外，顾委会还要处理一些更为具体而细致的政策性问题，比如“销售协议的取消”问题，这对于经销商和生产商来说，都是一件严重的事情。

在20世纪30年代，行业里的通行协议是无限期的，生产企业提前90天可无理由终止协议，经销商如果提出终止，则要提前30天。协议中还规定，生产企业可以有理由取消特许经营权，当然理由的合法性要通过法院来判定。

斯隆认为，通用汽车公司有必要制定一项开明的政策，保护经销商在遇到协议取消时能够避免财产的损失，即使协议的取消是因为其运行无效。通用汽车公司的政策包括：公司会按照经销商所付的价格收回其手头所有新轿车；公司会收回一些产品标识和专用工具；公司会收回经销商手头的汽车部件，只要这些部件不是用于超过使用年限的车型。另外，如果经销商的租赁协议不能转移给别的经销商，并因此导致清算时的损失，公司会参与补偿，等等。

1940年，公司了解到，一些经销商抱怨它们的销售协议有时候会在销售旺季即将来临之前被取消，导致的结果就是这些经销商在协议结束前，大部分时间都在做着低利润甚至是不挣钱的买卖。而新的经销商—接手就能遇到好挣钱的销售旺季。于是，公司在销售协议中增加了一条规定，大意是“提前三个月无理由终止的书面通知，只能在4月、5月、6月发出，而实际生效的月份分别是7月、8月和9月”，以减免经销商在淡旺季交替过程中的损失。

为了进一步减免经销商在淡旺季交替过程中的损失，1944年，通用汽车公司引入了设定具体期限的销售协议，每家经销商都有权选择1年期协议、5年期协议和无限期协议。所有这些协议的终止，只能在有理由的条件下发生，但协议到期后，双方没有续约的义务。

1938年1月，通用汽车公司又成立了“经销商关系理事会”，扮演审议机构的角色，确保经销商的抱怨能够直接反馈给公司高层。斯隆是该理事会的第一任主席，理事会中还有公司的其他三位高层领导。该理事会使通用汽车公司和经销商之间的沟通方式更加系统，更加有效。

沟通不只是为了传递信息，了解情况，更重要的是为了达成共识，解决问题。对通用汽车公司来说，沟通是一个持续的过程，是一个持续协同的过程，是一个持续把各方的能量转化出来、共同发展的过程。

斯隆在实践中建立了有效的沟通方式，超越了巴纳德的理论见解，这些沟通方式本身就是建立共同目标与协同意愿这两个组织条件的载体，也只有这个载体，才能使这两个互为前提的条件同时成立，维持并发展一种组织关系，维持并发展通用汽车公司与经销商之间的组织协同关系。