现在的企业竞争不是单一的能力竞争，而是海陆空一体化的立体作战式的复合竞争，所以企业高层领导团队面临三个比较紧迫的问题。
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- 作者 | 彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石集团董事长
- 来源 | 新刊预告！选自《华夏基石管理评论》总第70期，8月中旬出版，点击阅读原文了解更多刊物信息
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新质生产力的最基本特点是创新，没有创新就没有新质生产力，而唯有创新发展，通过新质技术创新和制度创新，才能催生高质量发展的新动能。
高质量发展的新动能是什么？在数字时代，经济增长的引擎是什么？高质量发展的新动能，我们找到了新质生产力；经济增长的引擎，是数字化、绿色化、融合化，只有这样，才能走出对传统发展模式的路径依赖。我们现在提出的新质生产力，在某种意义上是说，不能走传统的企业发展的老路，甚至是工业文明的老路，要走出我们的全新发展模式，实现跃迁式的发展。就像中国的新能源和新能源汽车行业，现在之所以走在了全球前列，就是因为走的不是一条寻常的道路，我们突破了过去传统汽车产业和能源产业的路径依赖，实现了跃迁式的成长，跃迁式的发展。
所以我认为关于新质生产力有三个关键词，第一，它是高质量发展的新动能，第二，是走出传统发展模式的新路径，第三，关键是实现跃迁式成长。
结合企业的探索实践，我讲一下企业实现跃迁式成长的几个要素。
最大的挑战是企业家和高层领导团队
实现跃迁式的成长是最重要的，但真正要做到这一点，最大的挑战是企业家和高层领导团队。如何去催生中国的新质生产力，首先是企业家高层领导团队到了新一轮的价值观重塑、事业激情重塑、知识的更新、能力的升级换代的一个新时代。
（一）弘扬企业家精神。
催生新质生产力，企业家精神的本质就是创新，所以企业家精神是企业创新的源泉和动力，创新是企业家的魂。在数字化、智能化时代，创新首先要求企业家要有足够的想象力，要相信未来，敢赌未来，尤其对硬科技和创新人才，要舍得投、连续投、长期投。过去是抓机会，赚快钱。现在你必须要赚有长期投入的、难的、需要技术人才长期积累的钱，这就需要企业家要有长期价值的思维，要具有创新的战略定力。创新投入是一个长期投入，尤其是创新型人才的投入，更是一种长期的投入。不能长期投、连续投、舍得投，是很难走出一条创新发展之路的。
除了要舍得投入创新，还必须要勇于承担创新的风险。国有企业的绩效体系，绩效价值标准必须要变，不能一味追求结果导向，有些战略性的创新投入，必须要冒风险，要允许企业家犯错误。同时要敢于面对创新的失败。在数字化时代，创新绝大多数时候都是建立在失败的基础之上，失败本身是为创新奠定了新的基础，需要持续的去迭代。我们现在说的创新，是革命性的技术创新，不是简单的模仿创新。它是原创，是颠覆性突破性创新，更需要进行长期投入，更需要砸钱，敢赌未来。所以从这一点来讲，没有企业家精神的弘扬，新质生产力是很难催生出来的。
( 二 ) 解决三个紧迫的问题。
1.高层领导团队年龄结构老化，知识与能力结构单一，人才同质化，没有形成跨界的人才结构和跨界的知识结构和能力结构。要组建跨界的融合协同的领导团队，就要求我们的高层领导团队，必须要有自我批判精神，要有动态学习的速度，快速学习的能力。要培养提拔复合式领军人才，大量提拔年轻人，让年轻人进入到高层领导团队。提拔年轻人不能光是走“之字形”路线，对于顶尖的技术创新人才，顶尖的准企业家人才一定要破格提拔。
2.企业高层团队事业激情衰竭，方向迷失。高层领导人很难达成关于数字化转型升级的战略共识。所以，重塑事业激情，让企业家对未来的事业发展有信心，对团队有信心，重塑信心信念是很关键的。
( 三 ) 大胆想象，快速行动。
数智化时代确实给中国企业带来了新希望。在新质生产的时代，我们可以实现变道超车，换道超车，实现跃迁式成长，这是一个历史性的发展机遇。企业家要有战略新思维，要有足够的想象力，要大胆想象，不断去寻找，这样才能不断寻找企业增长的第二成长曲线，第三成长曲线。这就要求我们从连续性的战略思维转向非连续性战略思维，从追求连续性的成长走向追求跃迁式的成长。
赛力斯之所以能够从最早做弹簧，后来做 SUV 的一家企业，发展成为现在新能源车豪华车的领头者，很重要的原因就是他们能突破已有资源能力和局限，拥抱变化，开放合作，把新能源汽车的最先进的生产力要素整合到一起。这家企业把华为的操作系统跟赛力斯的智能制造系统，跟重庆两江新区的投资能力、建设能力，再跟华为的品牌高度的融合、创新，就实现了跃迁式的成长。
我在这里讲跃迁式成长，并不是否定连续性增长。连续成长曲线跟跃迁式成长曲线在未来是并行的，既要连续，又要敢大胆想象突破现状；既要基于资源能力，又要有突破资源的能力，能够实现跃迁式成长。这样的企业才具有无限的连接扩展性，具有无限的想象空间，具有无限的发展空间。
构建五项组织新能力
未来的组织它既复杂又简单，复杂到画不出组织结构图。无限的链接，无限的扩容，无限的拓展，但是又简单到一个人都能变成一个独立核算单位。
所以为什么现在叫动态型组织、适应型组织？实际上就是不断快速适应外部的变化，它是多中心分布式，所以我们今天在思考组织能力的时候，也叫既要又还要的能力，我把它称之为复合能力，也叫立体能力，这对企业的要求比以往任何时候都要高。
波士顿咨询公司最近提到，对未来的企业来说，有五项核心竞争主体，我理解也是五项组织新能力。
2.学习转化的速度，未来比的是你比别人应用知识、转化知识的能力更强，而不是说谁储存多少知识。储存知识已经不重要了。应用知识、转化知识、创新知识的能力一定要做到更强、最快。一定要利用企业的生态系统，未来一定是生态的竞争，所以一定要基于生态的协同，要在整个社会生态协同体系之中找到你的战略定位，要构建基于生态协同的新兴产业结构，这是非常重要的。
4.想象并利用新创意的能力。人类跟智能机器人、硅基人最大的不同，是人类有想象力。想象力首先来自人类有梦想有追求，硅基人可能就缺少梦想，缺少浪漫，至少目前没有。所以人类的灵感与想象力是人类独有的能力，人工智能只能理解现有数据的相关模式，但是没法去突破现有数据的相关模式，没法透过模式去实现创新，实现想象力。所以未来真正的竞争力还在于企业家的想象力和技术创新的想象力。
波士顿公司提出的这五大竞争新主题，其实也是新能力建设，是很重要的。未来 10 年的逻辑变了，竞争的要点、所需要的新能力是什么？我认为是向上的生长力，向下的扎根力，用科技创新向上捅破天，用客户服务与客户经营向下扎根 30 尺，创新实现产品领先、技术领先，这样的企业就有新能力了。
具体来讲，未来组织新能力体现在五个方面：
（2） 全球人才聚合能力。要创新就必须要全球整合人才，除了有人才投入的强度，人才机制的创新，还要有开放包容的文化，以及优化人才生活与发展的环境。
（4） 数字驱动与智能运营能力。未来所有的企业一定是数字驱动，一定是智能化运营去提高全要素的生产率，去提高客户的全生命周期的经营能力。未来还有一个能力很重要，就是组织能力加个人的 IP 能力。未来除了要有组织品牌，还有个人 IP。但是个人 IP 也一定要跟组织品牌相匹配，跟组织实力相匹配。
（5） 是面对不确定的真正的内在的组织能力。包括组织新治理平台，赋能能力、风险管控能力，组织自驱力等。
战略和组织层面需要注意的六大问题
（一）新质生产力、数字化转型升级是一个长期战略。
第一个层次叫商业智能阶段 (Business Intelligence, BI),即商业数字化。这个阶段所有的企业的业务运营能够数字化表达呈现出来，中国绝大多数企业之前没有完成这个过程。
（二）从组织层面来讲，我们面临至少六大组织问题。
2.问题从组织结构来讲，我们绝大多数企业还是科层式组织模式，组织离客户太远，决策重心过高，程序多，审批环节过多，导致机构臃肿，信息不畅，机体僵硬，整个组织行动是缓慢的，对外部的反应是迟钝的。未来的数字化时代，组织要求有敏捷性。要快速反应，既要有平台，同时要能提高一线的基层作战能力。现在中国企业尤其是国企，首先组织要瘦身，不能搞的太庞杂、程序太多。程序要简化，过去我们要建流程，现在到了简化审批流程、优化流程的一个阶段，现在流程搞得太长，人人都签字，人人都不负责任，都在享受签字的快乐，但是不承担签字的责任。另外，机构要合并，组织要扁平化，所以说未来的组织既立体又扁平，但首先要扁平化，减少管理层级，你才能打造贴近客户的敏捷性组织。否则组织太臃肿，太庞杂，在决策上速度太慢，反应太慢，组织未老先衰。
4.国有企业内部的等级森严，信息屏蔽，部门本位主义严重，流程冗长。部门之间不配合，不协同，各自为政，比民营企业还厉害。国有企业内部很难实现跨部门跨职能的团队合作。在民营企业，比如字节跳动、小米，从老板开始，高层领导都没有办公室。国有企业虽然有规定，但是还是有封闭式的办公室。有些国有企业领导表面上没有领导的架子，但是骨子里特别把自己当领导。所以国企内部每个人都是一个封闭式的系统。而未来的组织一定要开放，一定要打破等级，官兵要一致。什么叫班长的战争？少将也可能去当班长，官兵是没有界限的。很多国有企业还有高管食堂、高管餐厅，高管吃饭都不跟员工在一块吃。
6.企业家与高管的激励问题。国有企业的企业文化比较统一，比较强调企业文化建设，价值观是统一的，战略上也是有共识的，但如何做到既要价值观的统一，同样要有亚文化，要有组织的开放包容的文化，这些都是国有企业现在所面临的组织上的障碍。
