随着组织的成长与壮大，组织变革的速度和环境响应的敏捷性等重要特性将可能面临削弱。因此，在时代巨变的潮流之中，如何持续创新，保持组织的活力，“让大象也能起舞”，是成熟企业经营的一个关键命题。
文 / 吴锋、李骏、李颖娜
企业作为一种社会组织形式，迄今为止已经历数百年的发展历史，但是据《财富》杂志统计，大企业的平均寿命不到40年。1995－2020年，财富500强一直在榜的企业仅剩164家，世界500强仅剩142家。“消失的企业”时刻警示我们：随着组织的成长与壮大，组织变革的速度和环境响应的敏捷性等重要特性将可能面临削弱。因此，在时代巨变的潮流之中，如何持续创新，保持组织的活力，“让大象也能起舞”，是成熟企业经营的一个关键命题。
成熟企业的创新管理困境
马森·海尔瑞（Mason Haire）认为，组织的成长过程类似于有机体，经历着萌芽、发展、成熟和衰退四个阶段，需要管理者不断创新以开辟新的增长曲线，避免滑落至衰退的轨迹。成熟企业的管理在于“运营”，目的是提高赚钱的效率，匹配的是一套追求最优的效率化管理方式。而“创新”与“运营”的管理方式和价值理念截然不同，在既有的效率管理体系下，管理者更趋于追求确定性的胜利，而在不确定的环境下，企业过去的成功经验、资源分配机制、组织运作模式和文化导向，则容易成为新业务探索的障碍。
组织架构官僚化
官僚制组织是社会生产力增长、社会分工细化、组织规模扩大的产物。马克斯·韦伯认为，官僚制是效率最高的组织形式，也是工业化社会成熟企业普遍采用的组织结构。但随着社会的发展和技术的进步，官僚制也表现出明显的弊病。例如，科层制的过度发展应用导致的反应迟缓和信息失真，而且追求一致性和拘泥于规则还会扼杀员工的主观能动性和创新能力。而在VUCA（不稳定Volatile、不确定Uncertain、复杂Complex、模糊Ambiguous）时代，成熟企业需要更多地依赖于组织个体的主动性和创造性，以及知识的畅通性和流动性。
组织架构固定化
“流水不腐，户枢不蠹。”组织的创新能力源自群体之间、群体内部新旧观念的碰撞，而这关键在于人的流动。一般而言，初创期的企业员工流动性保持在较高的水平，而成熟期的企业中“人—岗”相对固定，“能者上，庸者下，劣者汰”的通道被封堵。在知识快速更迭的时代，组织缺乏流动性意味着创新的土壤缺乏养分。而且，随着工作的模板化、管理的规范化、考核的标准化，以及工作内容和权责利的固化，成熟企业创新工作的开展在一定程度上受到阻碍。
技术路径刚性化
路径依赖是美国斯坦福大学教授保罗·戴维在《技术选择、创新和经济增长》一书中首次提出，意指人类社会中的技术演进或制度变迁均具有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径，由于规模经济、学习效应、协调效应以及适应性预期等因素的存在，组织就会沿着该路径一直发展下去，并锁定在该路径上。例如，QWERTY式键盘布局难言合理，但却由于“意外”塑造了其初始优势，并经历长时间的时间积淀，逐渐演变为打字机键盘布局的主流与标准。
类似于人的惯性思维，成熟企业在经过长期激烈的市场竞争后，塑造的自我适应的运转系统和自我增强的技术范式，既是企业初期在万千竞争对手中“脱颖而出”的核心能力，也是最终阻碍其培育持续竞争优势的根源。简言之，由过去成功经验凝练而成的核心能力在企业自我强化的过程中，逐步排他化、刚性化，导致企业增加对现有核心能力领域的投资，而缩减在其他领域的投资，从而对现有技术的依赖性增强，对新技术的捕捉能力减弱。而且，对现有技术的投资越高，资产专用性的程度越高，使得新技术在应用的过程中，由于技术转换成本过高而被迫推迟甚至放弃。
经营行为短期化
企业经营者的管理行为选择是一定制度安排下的必然结果。相对于初创企业，成熟企业需要迎合更多的利益相关方，需要定期对公司信息作公开披露，而且创新的试错成本更高，风险偏好更低。因此，成熟企业的经营行为更倾向于短期化的渐进性创新，即创新探索与当前技术储备相关性更强的领域，或者完善、升级产品的部分功能与外观，以满足现有客户群体的需求。这类创新虽然风险小，产品更新快，但是产品结构调整缓慢，对竞争格局影响不大。例如，1975年世界上第一台数码相机诞生于“胶卷大王”柯达公司，但由于胶片相机的利润为70美分，数码相机的利润仅仅5美分。“求稳”的心态使得柯达管理层的经营行为更注重短期利益，陷入能力刚性“陷阱”。最终，柯达被时代抛弃，由巅峰跌落谷底，于2012年1月提交了破产保护申请。
如何实现成熟企业的创新破局
由于成熟企业的“效率”逻辑与“创新”逻辑之间的差异，有必要建构与创新逻辑相匹配的管理模式。创新管理“5步工作法”（见图1），即“明确一个目标，平衡两大板块，实施三维分类，理顺四重关系，建立五项机制”。它是基于对成熟企业的创新困境的思考，以及对新兴互联网企业的先进创新实践的总结，高度精炼概况而成，最大化链接一切创新活动需要的资源，解决成熟企业通常面临的“在哪里—去哪里—怎么去”的管理三问，助力成熟企业在既有业务的基础上，开拓出第二增长曲线的空间。
“夫春生夏长，秋收冬藏，此天道之大经也”，企业的成长莫不如此。成熟阶段的企业灵活性和控制性达到了平衡，是企业发展的黄金时段，但衰退的“达摩克利斯之剑”使得成熟企业需要不断创新以进入“第二增长曲线”。管理学大师彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》总结道：“创新是有目的、有组织和系统化的艰苦工作。”因此，成熟企业创新管理的首要问题在于确立一个目标。与“扩大人类的认知世界”的学术创新和“解决社会问题，创造社会价值”的社会创新不同，成熟企业创新的目标应该是在有限的资源约束下获取更大的经济效益，以“是否有利于解放和推动生产力”作为评价创新成果的唯一标准。当目标被明确后，全体员工将会更加协作互信，主动性与创造性更加活跃，行动则会更加一致。
平衡两大板块
从“第一增长曲线”进入“第二增长曲线”往往是一个惊险的跳跃，成熟企业需要保持一定的现金牛业务以支持创新业务成长；同时，成熟企业需要明确现阶段的追求是更偏向 ROE抑或R&D，利润抑或市值，以及两类业务是否共用技术、市场和资源，是否存在互补性或替代性的关系等。成熟业态在过去长期实践中形成了固有的商业逻辑和发展路径，创新的逻辑和管理的逻辑并不相同，前者需要质疑、鼓励个性、允许失败，后者需要执行、注重效率、协调有序。因此，基于悖论型管理，为最大限度地促进企业内部的创新活动，有必要建构与创新逻辑相匹配的管理模式，正确处理好成熟业务和创新业务两大板块的平衡关系，既需要保持一致性和纪律性，关注已有产品、服务和流程，使之发挥最大价值，又需要突破固有的商业逻辑和发展路径，寻求新产品、新服务和新流程。
实施三维分类
UNIDO（联合国工业发展组织）专家瓦斯布罗特（Wassbloth）深刻剖析了拉丁美洲100家创新企业，并对创新项目失败的原因的进行了分类，发现技术问题仅占10%，决策、协调、交流等各类管理等问题占90%。因此，创新的管理问题是成熟企业破除创新障碍，走向高质量发展的关键。托马斯·库恩（Thomas Kuhn）认为，知识积累的任何进展都是由问题和方法共同促进，问题决定了研究方向，方法决定了研究路径，两者共同界定了科学范式。结合知识的“模块化”与“递归”特征，本文提出创新的本质是知识的重新组合，既包括与方法相关的知识，也包括与问题相关的知识。根据这两类知识的不确定性程度，建立了创新分类管理矩阵，将创新分为接力赛式、登山式、狩猎式和探险式四种类型（见图2）。
“接力赛式”创新。例如存在显著代差的技术，其“终点”和“赛道”都相对明确，但由于产品的复杂性和系统性，巨额的研发投入和高效的创新系统运行，以及大规模的资源倾斜调配等因素而掣肘。因此，针对“接力赛式”创新，自上而下式的集中攻关型创新管理是重要的解决方案。
例如，为了解决铁路运力，实现高铁技术的跨越式发展，在科技部和原铁道部的共同主导下，形成了一个领导小组（即226办公室），两大核心企业群（南车集团和北车集团），以及一批科研攻关单位（包括一流高校25所、科研院所11所、国家级实验室51家），合计院士68位、教授500余名、一线技术人员超过10000人，共同扛起了中国高铁技术创新的自主化、集成化，取得了理论、技术和试验三大重要突破，最终实现CRH380A的成功下线。
“登山式”创新。对于问题明确但方法不明确的创新，可以称之为“登山式”创新。登山的目标相对明确，即山顶，但是登山的路线是多样的，例如，珠穆朗玛峰的登山路线有南坡路线、北坡路线和其他17条路线。针对这一类创新，“赛马竞赛制”是最优的管理模式。“赛马制”是指在项目部署中，针对同一个任务，由两个以上牵头单位先平行立项、后重点聚焦、优中选优的项目组织管理模式，突出“分散化”和“分阶段”的特征，不仅能降低技术选择风险，还有可能激发出颠覆性、创新性方案。
例如，美国国防高级研究计划局（DARPA）在资助某项微系统开发计划时，将资助周期分为三个阶段，在每个阶段结束后对参与机构进行评定与筛选。第一阶段为期9个月，共有惠普、IBM、Sun Microsystems、MIT等10家企业和高校。第一阶段结束后，经评定淘汰2家，剩余8家进入下一阶段，时间延长至2年。2年之后，经过再次筛选，1家公司和1家大学突出重围后进入“决赛圈”，充分激发了“竞争效应”。
“狩猎式”创新。针对问题不明确但方法明确的创新，适用“自主创新制”，即围绕问题，遵循规律，充分发挥人的主观能动性，在既定的技术范式上先行先试，释放自主型创新活力。
新世纪初，电视显示行业曾出现两大技术流派：液晶显示器和等离子显示器。当时，全球彩电主流品牌，日本的松下、日立，韩国的三星、LG等彩电巨头强势把控技术优势，等离子面板制造产业链已形成寡头垄断。但问题是，在商业领域，决定技术前途的并非技术本身，而是市场需求。随着大量资金的涌入，液晶面板生产线得到快速扩产成长，并逐步解决了液晶电视在色彩、反应速度等技术方面的问题。相对等离子，液晶技术的成本优势更是凸显，为市场普及奠定了坚实的基础。相关数据统计显示，目前，等离子电视在全球市场占有率仅不足5%，除了特殊领域外，在电视领域已经基本消失。
“探索式”创新。问题和方法均不明确的创新，这一类创新通常为“原始创新”。推进原始创新活动，实现从0到1的突破不仅需要翻山越岭的厚积薄发，更需要灵光一闪，具有不可捉摸的偶发性。翻阅人类的创新史，大量的创新起初均无技术方向和路径，诸如微波炉、不粘锅、心脏起搏器等。其中，最典型的探索式创新如智能手机：2007年初代iPhone不但拉开了智能手机的序幕，更是重新定义了手机，不再局限于通讯工具，而是蜕变为融合通讯、PC、拍摄和娱乐等综合性生活设备。因此，与“需求带来创新”的逻辑不同，“创新带来需求”则意味着创新没有方向，没有目的，甚至没有方法，需要对现有知识和技术进行破解与重构，以创造新的市场需求。
方向不明确，路径亦不明确时，创新往往无法靠外力推动，而只能依靠内在驱动的创造力。但创造力不是一个概率问题，并不会从人群中自然诞生，只在最适宜自己生长的特定环境下才能有蓬勃生机。因此，企业需要建立更加完善的市场机制、更加公平的竞争环境，更加柔性的政策监管等创新生态系统，由环境中各主体自发地创新试错，最大化发挥其创造力。
三维动态创新矩阵还有重要一维：时间。企业的资源是有限，在不同的创新阶段，资源配置需要有所取舍。在早期阶段，创新较多但由于距离市场较远，尚未呈现确定性的方向或方法，精力覆盖相对分散，资源投入相对有限，但在持续推进过程中，部分创新经历了“死亡谷”进入成熟期，创新的问题和方法越发明确，意味着距离创新的商业化更进一步，资源投入量和精力覆盖面必须由分散转向聚焦，其管理方法相应地从“探索式”创新转向“接力赛”式创新（如图3）。任正非曾说，“华为的研发标准是：在距离我们目标二十亿光年的地方，投一颗芝麻；距离目标两万公里的地方，投一个苹果；距离目标几千公里的地方，投一个西瓜；距离目标五公里的地方，我们投放范弗里特弹药量，即不计成本地投入资源进行饱和式攻坚过程。”因此，创新管理需要按照项目的不同进展阶段，形成创新发展“金点子、金种子、金果子”三阶段演化迭代的动态过程，根据“金点子、金种子、金果子”三个阶段匹配相应的资源倾斜，“金点子”多且分散，作为“闲棋冷子”给予一般的资源支持，待“金点子”慢慢成长至“金果子”时，则聚焦商业化投入大量资源，推动其取得更大实际效果。
理顺四重关系
管理大师亨利·明茨伯格说过：“战略制定者的绝大多数时间不应该花费在制定战略上，而应该花费在实施既定战略上。”一个好的战略，需要良好的基础设施基础，并在实施中不断调整和优化。成熟企业在实施三维动态创新管理过程中，需要注意四组矛盾关系：
一是长期价值与短期业绩的关系。推进成熟企业创新，既要目标导向，又要问题导向，既涉及当前，又涉及长远，针对主业的短期创新应以“增效”为目标，长期创新应以“提质”为目标。
二是创造市场与满足需求的关系。“现代营销学之父”菲利普·科勒说“优秀的企业满足需求，杰出的企业创造市场。”
三是自主创新与开发合作的关系。成熟企业是最有可能推动技术创新的实力派，在自主创新中扩大开放，兼容并蓄，将实现更高层次的自主创新。
四是探索创新与开发创新的关系。过分强调开发式创新，将导致核心能力刚性，而过分强调探索式创新，导致核心能力涣散，成熟企业需要保持创新的二元平衡。
做好五项保障机制
一是上下互动。创新管理需要顶层设计和底层需求相结合，既通过创新管理制度积极引导全员创新、全域创新，又吸收基层探索的试点经验，高度概括以实现更大推广，在不断循环优化的过程中建立一个自上而下的动态管理和自下而上有效互动相结合的双向通道。
二是容错赋能。在创新实践过程中，需要构建创新容错机制，通过制度设计与机制调节，包容创新失败和试错失误，豁免创新主体责任。
三是跟踪管理。申请和立项阶段明确项目目标、项目成员、时间进度、阶段目标、资源支持、考核标准等基本要素，建立“齿轮咬合型”工作组织；项目执行过程实行“端到端”的流程管理，坚持目标清晰化、过程可视化，项目进展偏差可校准；项目的评审阶段建立聚集内外资源的专业评估系统，按照项目分阶段评估奖励和迭代演进。
四是孵化推广。对于孵化阶段的创新工作，在岗位安排、绩效考核和预算管理等方面基于差异化的政策，并在合规的前期下进行小规模试验，在试验中不断优化与完善，为业务大规模推广奠定良好基础。
五是正向激励。对在公司向高质量发展转型过程中创新方面作出突出贡献的个人，使用专项创新基金进行奖励，在年度考核、评先选优等方面给予充分体现。
结束语
纵观企业发展史，就是一部一些企业不断出现，而另一些企业不断消亡的历史。虽然成熟阶段的企业一般具有稳定的制度与管理、资源与网络、产品与客户，但管理的惯性使其在地缘政治、人口红利等情境下面临更大的组织撕裂，曾经构建的竞争优势也慢慢消融。因此，在VUCA环境下，通过持续创新，推动成熟企业不断强化组织的环境适应力和反脆弱力，是成熟企业面对增长收敛和周期衰退的压力，实现穿越生命周期的内在驱动力。
“创新就是生产力，企业赖之以强，国家赖之以盛。”但是创新又是一项高风险的系统工程，对处于不同情境要素组合下的各类创新活动，遵循的创新管理和范式存在显著的差异性和动态性。可以说，一个创新的商业化，不仅在于管理，更重要的是，建构与创新逻辑相匹配的管理模式，并随着创新的不同阶段进行不断演进。
“创新管理5步工作法”，高度概括了针对成熟企业穿越企业生命周期的“迷雾”的新思维、新策略，并提供了可操作、可复制的具体落地方法，为组织创新管理找准了切入点和控制点。其中，三维动态管理针对创新的不同类型和阶段，为成熟企业提供了不同的管理模式，一方面，“自上而下”将创新驱动纳入发展规划，以集中攻关和赛马竞赛等为抓手，用“1-N”型创新弥补公司发展短板，缩小与行业领先机构的差距。另一方面，“自下而上”完善运营保障体系，以自主创新和分散试错为抓手，调动广大员工积极生成“0-1”型创新。通过聚焦公司战略“自上而下”的“1-N”型创新，与鼓励部门员工“自下而上”的“0-1”型创新相结合，让公司每一个有创新梦想、有创新能力的人都主动关心公司发展，让每一份创新活力都能充分迸发。
关于作者 | 吴锋：中国人保资产管理有限公司投资研究部副总经理；
李骏：中国人保资产管理有限公司和上海财经大学联合培养博士后；
李颖娜：上海黑极资产管理中心合伙人。
责任编辑 | 刘永选（liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn）
