如何构建基于战略目标的绩效管理体系

发布时间:2024-07-09 09:51:39

 

本文整理自张小峰老师新书《战略人力资源管理架构》。

 

绩效考核很重要,是一个世界性难题,也衍生了多种绩效考核方式,KPI直取战略实现关键控制点,BSC全面衡量企业发展的各个要素和维度,OKR强调激发无限潜能,EVA不断测算人力资本价值增值实现增量分享。但企业里还是会有各种绩效考核的误区和败笔,以下这些情景,在很多企业中,普遍存在。

 
 考核主体不健全,只有组织考核,没有个人考核,管理者亚历山大,但责任落实不下去,员工混饭吃。
● 绩效指标设置不合理,明明各部门考核指标都完成了,但整个公司指标没有完成,高管看着中层开开心心,锅却要自己背。
● 绩效指标分解逻辑颠倒,考核指标自下而上,每个单位自己确定指标和目标值,年底考核全部超过一百分,无法评判优良好中差。
 目标值缺少例行规则,年年打架年年打,接目标时各种借口和理由,年底考核全优秀,预算会常年博弈。
● 评价方式量化不够,财务指标外,全部定性打分,明明互相不了解,还要开会360,最后全部老好人,你好我好大家好。
 
种种绩效乱象,究其缘由,多半是绩效管理的逻辑出了问题。企业理想的绩效管理体系如何搭建?大体上要从组织绩效、个人绩效、价值观评价这三个维度入手,才能真正实现绩效管理价值。
 

组织绩效要关注战略目标实现的关键控制点

 
从人力资源管理上升到战略人力资源管理后,绩效管理的核心职能也发生了变化。过去追求PDCA,追求有效评价优良好中差,追求持续绩效改进。但忽视了目标分解、传递和实现这一最重要的管理路径。
 
1.绩效要为战略目标服务
 
要把五年战略目标拆解为年度战略目标,把年度总体战略目标分解为各业务板块战略目标,把各业务板块年度战略目标分解为市场侧、产品侧、技术侧、生产侧、组织侧、人才侧等各个职能维度的日常目标。
 
战略目标是结果,实现结果需要投入和过程,所以绩效还需要关注过程指标和投入指标。过程指标考核什么?从实现业务目标所需要的竞争策略、业务举措和经营动作入手,层层解码,明确一级二级三级关键成功因素,基于成功因素提取KPI和年度重点工作任务,并将年度重点工作任务细化为具体的行动计划。行动计划要落实到动作层面,必须包括计划目标责任人、工作WBS分解、进度计划表、计划参与者、预算表、里程碑节点、里程碑节点和责任人等。计划越详细,执行越有力。
投入指标关注哪些?横向投入指标主要关注组织整体竞争力和核心组织能力建设,实现战略目标必须配套的结构力、向心力、机制力和人才力,必要的企业还应该关注信息化系统和数字化平台。纵向投入指标主要从个人投入、组织过程、整体产出维度来划分,个人投入端,要将战略解码明确的关键行动计划,责任落实到个人,签订个人绩效合约,局面最优实现整体最佳。
 
2.绩效管理不单单是人力资源管理系统,更是经营管理系统
 
做好绩效管理是需要顶层思维的,要对企业整体经营管理体系有系统思考,绩效管理流程类似,但效果大相径庭,本质原因就是站位不对。HR一定要站在企业整体视角看绩效管理的目的和价值,从企业一号位或COO的角色来思考如何构建有效的绩效管理体系,这才是绩效有效性的根本解。
 
企业在明确使命、愿景、战略目标、核心竞争力、商业模式和近三年的目标和重大战略举措后,要从战略规划下沉至年度工作计划,来承接战略,分解和落实战略目标,并明确配套的资源配置。
 
年度计划确定后,还需要明确全年具体的预算情况,并根据年度计划和预算情况,和相关责任主体签订绩效合约。而在考核时,不单单只关注绩效合约完成情况,同步也应该开展战略回顾,并审定预算完成情况。这样,才是把绩效管理体系真正融入企业经营管理体系。
 
华为战略绩效管理体系是BLM+BEM+PBC,按年度滚动实施。BLM主要关注战略规划,BEM将战略规划落实到经营计划和关键任务,PBC针对关键任务,将KPI落实到关键责任人。
 
华为每年六月份开展战略洞察及规划,识别战略风险和机会点,通过战略复盘、市场洞察、创新焦点,在十一月份之前完成下年度战略规划。同步开展年度业务计划与预算的进一步细化,从战略计划落实到业务计划,并配套相应的人财物资源预算。十二月底,开始战略解码,导出一系列的重点工作,并于第二年年初明确重点工作任务和KPI,在全年过程中进行日常管理执行与监控,在年底时,绩效考核、战略审视、结果运用一体化运行。
 
民企学华为,国企学华润。宁高宁在华润搭建的6S战略绩效管理体系,也是将绩效管理融入经营体系中。通过战略构建、战略落实、战略驱动和战略执行的闭环,以战略驱动组织变革,以战略地图进行战略解码,以关键绩效指标检讨战略,以评价考核激励经理人和团队,通过人才执行力保障战略落地。并由其提出一整套的管理逻辑。分解为业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。
 
从战略目标到KPI和工作计划的过程中,战略解码是重中之重,战略解码有很多种方法,华为BEM可以实现战略解码,BSC也可以实现战略解码,鱼骨图和价值树一样可以实现战略解码。做好战略解码,关键是业务逻辑和经营逻辑,而非管理逻辑,所以战略解码一定是一把手工程,需要核心经营管理人员的参与,将战略目标和关键任务开展过程中的关键成果因素逐一梳理,想清楚,干明白。
 

3.分类施策,一类一策

 
不同的子公司和部门定位是不一样的,在整个组织中的价值也不一样,有时候站在人力资源部的视角难以窥见全貌。在开展组织绩效考核时,不同发展周期、不同业务模式、不同区域、不同经营质量、不同人员构成、不同体制、不同文化和不同领导风格,绩效考核的策略应该是不一样的。
 
有些子公司和部门,组织对其定位就是打粮食,营收高、利润率高、利润额高,才是价值。另外一些子公司和部门,营收绝对值不一定高,但是相对成长速率要快,才能体现高速成长性。
 
国有企业分类时,有商业一类、商业二类、公益类的区别。
 
商业一类,主业处于充分竞争行业与领域,以经济效益最大化为目标,考核指标主要关注利润总额、净利润、经济增加值、净资产收益率等反映经济效益、国有资本保值增值和市场竞争能力的指标。
 
商业二类,主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域,主要承担重大专项任务。考核目标在选取经济效益指标外,可增加营业收入、任务完成率等指标。
 
公益类,主业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主,考核指标应选取成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力等指标。
 
国企有分类,民企一样应该有分类。不同功能定位之外,不同周期也应有所差异,孵化期的企业和部门,着重关注商业模式验证,从0-1的突破;发展期,重点关注成长性;成熟期,则应关注经营质量和经营效益;衰退整合期,可以考察专项任务完成情况、成本控制、营运效率等指标。
 
所以在考核时,一企一策,分类施策才能真正实现考核的价值。从这个角度来看,绩效好坏并不是完全的财务数字的静态结果,还是要通盘思考。
 
● 绩效好坏,不是绝对值,是相对值;
● 绩效好坏,不是静态值,是动态值;
● 绩效好坏,不以数字论英雄;
● 恰当的位置,恰当的时机,做恰当的事情,才是绩优者。
 
然而,多年咨询经验发现,在企业中,恰当最难。
 
4.战略解码很重要,指标就是指挥棒
 
绩效考核两大难点,考核指标和目标值。恰当的绩效考核指标,就像抓住了“牛鼻子”,组织和人才“一牵就动”。可惜很多企业都是抓住了“牛尾巴”,考核动作大张旗鼓,以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰,劳民伤财,最后纹丝未动。
 
战略解码,就是找企业发展的关键控制因素,华为战略解码的核心逻辑,是六西格玛的精益管理逻辑,就是从企业经营发展的关键点,从过去问题频发的关键点,从客户关注的关键点出发,一步一步提高经营和管理质量,靠核心能力赢得市场竞争,实现战略目标。
 
平衡计分卡可以做战略解码,但问题在于财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度一方面不足以展示企业经营的方方面面,另一方面也限制了经营管理的经验和思维。所以很多企业并没有完全以平衡计分卡进行战略解码。
 
鱼骨图做战略解码效果更好些,华为1998年提出要成为“世界一流通讯设备供应商”的愿景目标。但什么才是世界一流?从哪些方面实现世界一流?公司高层制定了六大关键领域:人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长。这六个维度都做到世界一流,那华为就是一家世界一流的企业。
 
一级维度分解后,继续细化,人与文化,继续细化为工作氛围、文化、能力、HR系统;技术创新细化为产品多样化、响应市场速度、研发的有效性。
 
二级维度分解后,继续分解,服务质量,可以继续细分为客户对产品的抱怨、客户对服务态度的抱怨、产品安装的单位人工成本、承诺为客户安装产品的守时性、准时完成安装的百分率、对顾客寻求支援的响应速度等十多个指标。
 
有了这些指标,该考核的考核,该指定专项提升计划的制定专项任务,新的一年里,战略责任就传递到每个部门、每个管理者、每个岗位和员工身上了。
 
绩效指标就是指挥棒,考核收入,企业就会想办法把收入做上去,考核利润,不赚钱的项目企业可能就会舍弃掉。企业在设计绩效指标时,建议从四个方面入手。
 
● 绩效引领,鼓励企业不断突破自我,持续创造高绩效;
 对标审视,提升自身经营质量;
● 战略传递,有效传承战略目标落地;
 责任下沉,关键任务、重点任务、难点任务有充足的任务抓手
至此,绩效考核就成功了一半。
 

个人考核“德能勤绩廉”全面发展

 

绩效指标是自上而下层层分解和落实的,从集团目标和分子公司部门,到各个部门目标,到各个岗位目标。当然,在考核时,组织维度和个人维度也应有所差异。

1.先有组织绩效,才有个人绩效
 
公司层面战略地图,可以细化至部门层面,部门层面战略地图,根据岗位职责、个人能力等因素,应细化至个人层面。
 
个人战略地图明确后,目标就实现了分解与落实,个人责任书、个人任务表、个人考核表和个人执行计划表,可以将目标传递至具体工作。
 
做好组织绩效后,就会发现,个人绩效管理太简单了。
 
2.全面绩效,全面评价
 
绩效是一个结果,绩效管理是要确保绩效目标能够实现,而非简单的结果考核。“投入-过程”都会影响绩效,所以都应该去关注和评价。
 
个人考核要全面评价,构建包括业绩、态度/行为、客户、能力、潜力等五个方面的评价体系。
● 业绩指标主要根据经营目标和岗位职责确定;
● 态度/行为,可以用价值观考核的方式,也可以按照加减分的方式,通过员工日常工作表现和行为,考察员工工作责任感和工作态度;
● 客户,采取加减分项,作为员工对外工作的服务态度、服务水平、服务质量、服务效果等;
● 潜力,主要用来提拔和培养的重要评价依据;
 能力,主要关注完成工作并取得高绩效所需具备的核心能力。
很多企业现在用的人才九宫格,其实就是业绩和价值观评价后确定的人才分类。不同格子内的员工,后续发展措施也有差异。
 
3.“负向激励”和“正向激励”一样有价值
 
谈到激励,很多人忽视了一个基本逻辑,负向激励也是激励,而且激励效果更有效。所以绩效考核除了针对表现优秀的人,给予任职资格晋升、岗位晋升、绩效奖金奖励、年度调薪等正向激励措施外。考核结果不理想的人,要针对性给予能力提升培训,薪酬调整、干部降级、岗位调整都应该配套到位,在必要时刻,甚至可以解除劳动合同,免得互相伤害。
 
当然,个人绩效考核时,干部考核模式和员工考核模式应有区别,后文我们会详细解读。
 

价值观考核决定长期发展空间和机会

 
一个人走得快,一群人走得远。志同道合的人所产生的化学反应,能够产生1+1+1=111的惊人效果。
 
化学反应是什么?是组织的气场,是人与人之间的能量,我们在责任线和能力线中明确提出了企业要有明确的文化理念、价值观和奋斗者工程,同时应明确奋斗者画像和奋斗者管理机制。考核时,一样要关注价值观,开展相应的价值观考核。
 
1.行为体系是价值观的具象描述
 
2019年,阿里巴巴成立20周年,宣布了“新六脉神剑”,分别是:
 
● 客户第一、员工第二、股东第三;
● 因为信任,所以简单;
● 唯一不变的是变化;
● 今天最好的表现,是明天最低的要求;
● 此时此刻,非我莫属;
● 认真生活,快乐工作;

对每一个价值观也进行了细化和完善,比如“客户第一,员工第二,股东第三”,阿里巴巴是这样解析的,来自阿里对于公司、客户、员工和股东关系的思考。当把“客户第一”单独提出来的时候,很容易落空成一句口号;当将其放到与员工、股东对比的角度来看,才能明白客户价值的优先级与重要性。马云曾说:“什么时候排出先后次序?就是在碰上危机的时候,在有冲突的时候,我们一定把客户利益放在第一位。”

 
并进行了相关行为描述。
 

● 心怀感恩,尊重客户,保持谦和。

● 面对客户,即便不是自己的责任,也不推诿。

● 把客户价值当成我们最重要的KPI。

● 洞察客户需求,探索创新机会。

 
在考核时,针对每个人对每项价值观的行为描述进行对比,拒绝中庸的“0-1”打分制:符合给1分,不符合给0分。其中“认真生活、快乐工作”为倡导,不考核。5条核心价值观,每条4个行为描述,合计为20个行为考核总分。升级后的阿里巴巴价值观,每一条的详细清晰“行为描述”,供自评和他评时对照打分。
 
华为也有价值观评价,叫《劳动态度评价》,分为管理者和员工两种类型,不同角色的职责有差异,所以行为导向也有所差异。华为每年也会开展劳动态度评价,包括自检和他评,最后结果会公示出来。
 
但在结果应用这块,华为和阿里巴巴略有差异,阿里巴巴采取双轨制绩效评估结果,价值观和业绩直接联动,华为则更加柔和,价值观不合格,失去未来的发展机会,负向惩罚较少。
 
2.价值观考核决定未来发展空间和机会
 
阿里巴巴双轨制考核,业绩按照3、3.25、3.5、3.75、4、5区分,价值观按照A、B、C区分,不同的考核结果,应用有所区别。
 
● 3.25A、3.25B:需要判断是小白兔还是放错位置;
 3A、3B、3.25C:根据能力和价值观不符合程度,决定辅导或辞退;
 3C:待辞退;
● 5C、4C和3A:不符合“价值观有助于创造好的结果”的理念,HR将跟进观察目标设定和评估的问题。
 
企业在设计自己的价值观评价时,一般采取九宫格方式,业绩“高、中、低”,价值观“高、中、低”将所有人员进行落位。不同类型的人员,未来发展策略应有差异。
 
根据业绩及价值评价分为六类人:一类重点培养,明日之星;二类业绩突出,利益捆绑;三类价值观突出,持续培养;四类普遍员工,稳定为主;五类后进生,进行专项帮扶;六类问题生,早日清退。
 
有了目标的层层分解和传递,责任从公司层面就能够传递到个人,有人才、有目标、有激情,目标就有了实现的依据。人力资源管理实践就是这样,要靠机制,让人成为“拼搏者”、“奋斗者”、“进取者”。
 
当然,绩效做好了,回报也很重要,后文我们会继续分享,激励资源应如何进一步分配,让人才能够有源源不断的动力和激情。
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