如何构建基于战略目标的绩效管理体系_裕恒资讯

本文整理自张小峰老师新书《战略人力资源管理架构》。

绩效考核很重要，是一个世界性难题，也衍生了多种绩效考核方式，KPI直取战略实现关键控制点，BSC全面衡量企业发展的各个要素和维度，OKR强调激发无限潜能，EVA不断测算人力资本价值增值实现增量分享。但企业里还是会有各种绩效考核的误区和败笔，以下这些情景，在很多企业中，普遍存在。

● 考核主体不健全，只有组织考核，没有个人考核，管理者亚历山大，但责任落实不下去，员工混饭吃。

● 绩效指标设置不合理，明明各部门考核指标都完成了，但整个公司指标没有完成，高管看着中层开开心心，锅却要自己背。

● 绩效指标分解逻辑颠倒，考核指标自下而上，每个单位自己确定指标和目标值，年底考核全部超过一百分，无法评判优良好中差。

● 目标值缺少例行规则，年年打架年年打，接目标时各种借口和理由，年底考核全优秀，预算会常年博弈。

● 评价方式量化不够，财务指标外，全部定性打分，明明互相不了解，还要开会360，最后全部老好人，你好我好大家好。

种种绩效乱象，究其缘由，多半是绩效管理的逻辑出了问题。企业理想的绩效管理体系如何搭建？大体上要从组织绩效、个人绩效、价值观评价这三个维度入手，才能真正实现绩效管理价值。

组织绩效要关注战略目标实现的关键控制点

从人力资源管理上升到战略人力资源管理后，绩效管理的核心职能也发生了变化。过去追求PDCA，追求有效评价优良好中差，追求持续绩效改进。但忽视了目标分解、传递和实现这一最重要的管理路径。

1.绩效要为战略目标服务

要把五年战略目标拆解为年度战略目标，把年度总体战略目标分解为各业务板块战略目标，把各业务板块年度战略目标分解为市场侧、产品侧、技术侧、生产侧、组织侧、人才侧等各个职能维度的日常目标。

战略目标是结果，实现结果需要投入和过程，所以绩效还需要关注过程指标和投入指标。过程指标考核什么？从实现业务目标所需要的竞争策略、业务举措和经营动作入手，层层解码，明确一级二级三级关键成功因素，基于成功因素提取KPI和年度重点工作任务，并将年度重点工作任务细化为具体的行动计划。行动计划要落实到动作层面，必须包括计划目标责任人、工作WBS分解、进度计划表、计划参与者、预算表、里程碑节点、里程碑节点和责任人等。计划越详细，执行越有力。

投入指标关注哪些？横向投入指标主要关注组织整体竞争力和核心组织能力建设，实现战略目标必须配套的结构力、向心力、机制力和人才力，必要的企业还应该关注信息化系统和数字化平台。纵向投入指标主要从个人投入、组织过程、整体产出维度来划分，个人投入端，要将战略解码明确的关键行动计划，责任落实到个人，签订个人绩效合约，局面最优实现整体最佳。

2.绩效管理不单单是人力资源管理系统，更是经营管理系统

做好绩效管理是需要顶层思维的，要对企业整体经营管理体系有系统思考，绩效管理流程类似，但效果大相径庭，本质原因就是站位不对。HR一定要站在企业整体视角看绩效管理的目的和价值，从企业一号位或COO的角色来思考如何构建有效的绩效管理体系，这才是绩效有效性的根本解。

企业在明确使命、愿景、战略目标、核心竞争力、商业模式和近三年的目标和重大战略举措后，要从战略规划下沉至年度工作计划，来承接战略，分解和落实战略目标，并明确配套的资源配置。

年度计划确定后，还需要明确全年具体的预算情况，并根据年度计划和预算情况，和相关责任主体签订绩效合约。而在考核时，不单单只关注绩效合约完成情况，同步也应该开展战略回顾，并审定预算完成情况。这样，才是把绩效管理体系真正融入企业经营管理体系。

华为战略绩效管理体系是BLM+BEM+PBC，按年度滚动实施。BLM主要关注战略规划，BEM将战略规划落实到经营计划和关键任务，PBC针对关键任务，将KPI落实到关键责任人。

华为每年六月份开展战略洞察及规划，识别战略风险和机会点，通过战略复盘、市场洞察、创新焦点，在十一月份之前完成下年度战略规划。同步开展年度业务计划与预算的进一步细化，从战略计划落实到业务计划，并配套相应的人财物资源预算。十二月底，开始战略解码，导出一系列的重点工作，并于第二年年初明确重点工作任务和KPI，在全年过程中进行日常管理执行与监控，在年底时，绩效考核、战略审视、结果运用一体化运行。

民企学华为，国企学华润。宁高宁在华润搭建的6S战略绩效管理体系，也是将绩效管理融入经营体系中。通过战略构建、战略落实、战略驱动和战略执行的闭环，以战略驱动组织变革，以战略地图进行战略解码，以关键绩效指标检讨战略，以评价考核激励经理人和团队，通过人才执行力保障战略落地。并由其提出一整套的管理逻辑。分解为业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。

从战略目标到KPI和工作计划的过程中，战略解码是重中之重，战略解码有很多种方法，华为BEM可以实现战略解码，BSC也可以实现战略解码，鱼骨图和价值树一样可以实现战略解码。做好战略解码，关键是业务逻辑和经营逻辑，而非管理逻辑，所以战略解码一定是一把手工程，需要核心经营管理人员的参与，将战略目标和关键任务开展过程中的关键成果因素逐一梳理，想清楚，干明白。

3.分类施策，一类一策

不同的子公司和部门定位是不一样的，在整个组织中的价值也不一样，有时候站在人力资源部的视角难以窥见全貌。在开展组织绩效考核时，不同发展周期、不同业务模式、不同区域、不同经营质量、不同人员构成、不同体制、不同文化和不同领导风格，绩效考核的策略应该是不一样的。

有些子公司和部门，组织对其定位就是打粮食，营收高、利润率高、利润额高，才是价值。另外一些子公司和部门，营收绝对值不一定高，但是相对成长速率要快，才能体现高速成长性。

国有企业分类时，有商业一类、商业二类、公益类的区别。

商业一类，主业处于充分竞争行业与领域，以经济效益最大化为目标，考核指标主要关注利润总额、净利润、经济增加值、净资产收益率等反映经济效益、国有资本保值增值和市场竞争能力的指标。

商业二类，主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，主要承担重大专项任务。考核目标在选取经济效益指标外，可增加营业收入、任务完成率等指标。

公益类，主业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主，考核指标应选取成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力等指标。

国企有分类，民企一样应该有分类。不同功能定位之外，不同周期也应有所差异，孵化期的企业和部门，着重关注商业模式验证，从0-1的突破；发展期，重点关注成长性；成熟期，则应关注经营质量和经营效益；衰退整合期，可以考察专项任务完成情况、成本控制、营运效率等指标。

所以在考核时，一企一策，分类施策才能真正实现考核的价值。从这个角度来看，绩效好坏并不是完全的财务数字的静态结果，还是要通盘思考。

● 绩效好坏，不是绝对值，是相对值；

● 绩效好坏，不是静态值，是动态值；

● 绩效好坏，不以数字论英雄；

● 恰当的位置，恰当的时机，做恰当的事情，才是绩优者。

然而，多年咨询经验发现，在企业中，恰当最难。

4.战略解码很重要，指标就是指挥棒

绩效考核两大难点，考核指标和目标值。恰当的绩效考核指标，就像抓住了“牛鼻子”，组织和人才“一牵就动”。可惜很多企业都是抓住了“牛尾巴”，考核动作大张旗鼓，以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，劳民伤财，最后纹丝未动。

战略解码，就是找企业发展的关键控制因素，华为战略解码的核心逻辑，是六西格玛的精益管理逻辑，就是从企业经营发展的关键点，从过去问题频发的关键点，从客户关注的关键点出发，一步一步提高经营和管理质量，靠核心能力赢得市场竞争，实现战略目标。

平衡计分卡可以做战略解码，但问题在于财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度一方面不足以展示企业经营的方方面面，另一方面也限制了经营管理的经验和思维。所以很多企业并没有完全以平衡计分卡进行战略解码。

鱼骨图做战略解码效果更好些，华为1998年提出要成为“世界一流通讯设备供应商”的愿景目标。但什么才是世界一流？从哪些方面实现世界一流？公司高层制定了六大关键领域：人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长。这六个维度都做到世界一流，那华为就是一家世界一流的企业。

一级维度分解后，继续细化，人与文化，继续细化为工作氛围、文化、能力、HR系统；技术创新细化为产品多样化、响应市场速度、研发的有效性。

二级维度分解后，继续分解，服务质量，可以继续细分为客户对产品的抱怨、客户对服务态度的抱怨、产品安装的单位人工成本、承诺为客户安装产品的守时性、准时完成安装的百分率、对顾客寻求支援的响应速度等十多个指标。

有了这些指标，该考核的考核，该指定专项提升计划的制定专项任务，新的一年里，战略责任就传递到每个部门、每个管理者、每个岗位和员工身上了。

绩效指标就是指挥棒，考核收入，企业就会想办法把收入做上去，考核利润，不赚钱的项目企业可能就会舍弃掉。企业在设计绩效指标时，建议从四个方面入手。

● 绩效引领，鼓励企业不断突破自我，持续创造高绩效；

● 对标审视，提升自身经营质量；

● 战略传递，有效传承战略目标落地；

● 责任下沉，关键任务、重点任务、难点任务有充足的任务抓手

至此，绩效考核就成功了一半。

个人考核“德能勤绩廉”全面发展

绩效指标是自上而下层层分解和落实的，从集团目标和分子公司部门，到各个部门目标，到各个岗位目标。当然，在考核时，组织维度和个人维度也应有所差异。

1.先有组织绩效，才有个人绩效

公司层面战略地图，可以细化至部门层面，部门层面战略地图，根据岗位职责、个人能力等因素，应细化至个人层面。

个人战略地图明确后，目标就实现了分解与落实，个人责任书、个人任务表、个人考核表和个人执行计划表，可以将目标传递至具体工作。

做好组织绩效后，就会发现，个人绩效管理太简单了。

2.全面绩效，全面评价

绩效是一个结果，绩效管理是要确保绩效目标能够实现，而非简单的结果考核。“投入-过程”都会影响绩效，所以都应该去关注和评价。

个人考核要全面评价，构建包括业绩、态度/行为、客户、能力、潜力等五个方面的评价体系。

● 业绩指标主要根据经营目标和岗位职责确定；

● 态度/行为，可以用价值观考核的方式，也可以按照加减分的方式，通过员工日常工作表现和行为，考察员工工作责任感和工作态度；

● 客户，采取加减分项，作为员工对外工作的服务态度、服务水平、服务质量、服务效果等；

● 潜力，主要用来提拔和培养的重要评价依据；

● 能力，主要关注完成工作并取得高绩效所需具备的核心能力。

很多企业现在用的人才九宫格，其实就是业绩和价值观评价后确定的人才分类。不同格子内的员工，后续发展措施也有差异。

3.“负向激励”和“正向激励”一样有价值

谈到激励，很多人忽视了一个基本逻辑，负向激励也是激励，而且激励效果更有效。所以绩效考核除了针对表现优秀的人，给予任职资格晋升、岗位晋升、绩效奖金奖励、年度调薪等正向激励措施外。考核结果不理想的人，要针对性给予能力提升培训，薪酬调整、干部降级、岗位调整都应该配套到位，在必要时刻，甚至可以解除劳动合同，免得互相伤害。

当然，个人绩效考核时，干部考核模式和员工考核模式应有区别，后文我们会详细解读。

价值观考核决定长期发展空间和机会

一个人走得快，一群人走得远。志同道合的人所产生的化学反应，能够产生1+1+1=111的惊人效果。

化学反应是什么？是组织的气场，是人与人之间的能量，我们在责任线和能力线中明确提出了企业要有明确的文化理念、价值观和奋斗者工程，同时应明确奋斗者画像和奋斗者管理机制。考核时，一样要关注价值观，开展相应的价值观考核。

1.行为体系是价值观的具象描述

2019年，阿里巴巴成立20周年，宣布了“新六脉神剑”，分别是：

● 客户第一、员工第二、股东第三；

● 因为信任，所以简单；

● 唯一不变的是变化；

● 今天最好的表现，是明天最低的要求；

● 此时此刻，非我莫属；

● 认真生活，快乐工作；

对每一个价值观也进行了细化和完善，比如“客户第一，员工第二，股东第三”，阿里巴巴是这样解析的，来自阿里对于公司、客户、员工和股东关系的思考。当把“客户第一”单独提出来的时候，很容易落空成一句口号；当将其放到与员工、股东对比的角度来看，才能明白客户价值的优先级与重要性。马云曾说：“什么时候排出先后次序？就是在碰上危机的时候，在有冲突的时候，我们一定把客户利益放在第一位。”

并进行了相关行为描述。

● 心怀感恩，尊重客户，保持谦和。

● 面对客户，即便不是自己的责任，也不推诿。

● 把客户价值当成我们最重要的KPI。

● 洞察客户需求，探索创新机会。

在考核时，针对每个人对每项价值观的行为描述进行对比，拒绝中庸的“0-1”打分制：符合给1分,不符合给0分。其中“认真生活、快乐工作”为倡导,不考核。5条核心价值观,每条4个行为描述,合计为20个行为考核总分。升级后的阿里巴巴价值观,每一条的详细清晰“行为描述”,供自评和他评时对照打分。

华为也有价值观评价，叫《劳动态度评价》，分为管理者和员工两种类型，不同角色的职责有差异，所以行为导向也有所差异。华为每年也会开展劳动态度评价，包括自检和他评，最后结果会公示出来。

但在结果应用这块，华为和阿里巴巴略有差异，阿里巴巴采取双轨制绩效评估结果，价值观和业绩直接联动，华为则更加柔和，价值观不合格，失去未来的发展机会，负向惩罚较少。

2.价值观考核决定未来发展空间和机会

阿里巴巴双轨制考核，业绩按照3、3.25、3.5、3.75、4、5区分，价值观按照A、B、C区分，不同的考核结果，应用有所区别。

● 3.25A、3.25B：需要判断是小白兔还是放错位置；

● 3A、3B、3.25C：根据能力和价值观不符合程度，决定辅导或辞退；

● 3C：待辞退；

● 5C、4C和3A：不符合“价值观有助于创造好的结果”的理念，HR将跟进观察目标设定和评估的问题。

企业在设计自己的价值观评价时，一般采取九宫格方式，业绩“高、中、低”，价值观“高、中、低”将所有人员进行落位。不同类型的人员，未来发展策略应有差异。

根据业绩及价值评价分为六类人：一类重点培养，明日之星；二类业绩突出，利益捆绑；三类价值观突出，持续培养；四类普遍员工，稳定为主；五类后进生，进行专项帮扶；六类问题生，早日清退。

有了目标的层层分解和传递，责任从公司层面就能够传递到个人，有人才、有目标、有激情，目标就有了实现的依据。人力资源管理实践就是这样，要靠机制，让人成为“拼搏者”、“奋斗者”、“进取者”。

当然，绩效做好了，回报也很重要，后文我们会继续分享，激励资源应如何进一步分配，让人才能够有源源不断的动力和激情。