一个企业的战略能否成功，关键在于有没有与之相匹配的运营能力。沃尔玛给我们的真正启发，是其日复一日、年复一年地沉淀“能力体系”，在供应链管理和现场管理下功夫，使其成为“为顾客省钱”战略的关键能力。
春暖花开
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因为疫情，不少企业都遇到了经营挑战，而有实力的企业可以经受和超越不止一次挑战，持续成长。实力在危机中往往会格外显现，或者说，危机会检验真正的实力。
2022年，沃尔玛营收为6113亿美元，同比增长6.7%，在疫情期间仍做到了逆势增长，这令人赞叹。
沃尔玛的案例很有代表性，或许可以给我们提供一些启发。
一方面，其拥有再普通不过的“生意经”，就是用低价格或者说是平价提供好的产品，这的确是一切生意的基本规律，精准契合了顾客价值；
另一方面，其战略成功的关键是运营能力，这也是它真正与众不同的地方，是它常年努力建设的力量。
“朴素但务本”的战略积累
沃尔玛的案例启发我们要努力打造自身实力，更要意识到，这样的实力并不仅仅是在危机期间积累出来的，而是来源于日复一日、年复一年的运营坚持。
让我们来看看他们是如何做的。
“从一开始我们就每周一次把所有的分店经理聚集起来进行自我批评，那实际上就是我们的采购机制。每个星期六一大早，一大群分店经理就聚集在一起，也许是在本顿维尔，也可能是在某个地方汽车旅馆的房间里。
我们会回顾上周采购的货物，看看在上面花了多少钱。我们会筹划促销活动，挑选我们计划购进的商品。我们实际上正是在制订我们的销售计划。这种方法非常有效，这些年，我们发展壮大、成立了公司，它已经成为我们企业文化的一部分了。
我想那就是我们周六晨会的前身。我们想让每个人都知道接下来我们要干什么，想让每个人都了解我们曾犯下的错误。当某个人犯下严重错误时，不管那个人是我本人还是别的什么人，我们都会讨论、承认错误，试着找出改正的方法，然后投入到第二天的工作中去。”
这是沃尔顿记录的他们日复一日的运营工作，朴素，但务本，长年累月下来，为战略实现提供了持久的支撑力量。日复一日的运营努力不仅能帮助克服今天的挑战，还会因为运营能力的积累而使下一个挑战来临时有稳定甚至与众不同的卓越表现。
以“共享价值链”为战略出发点
通过创新为购物者创造价值，同时使零售商获得内生性增长，是宝洁和零售商协作的一项创新，宝洁将这一对购销模式实施的创新称为“颠倒金字塔”。过去双方是通过金字塔的一个点，即采购人员与销售人员进行沟通与合作的，而把金字塔颠倒之后，双方的各个部门都开始对口沟通，共同规划。这个时候，双方是专家对专家，大家使用共同的语言，目标及衡量的手段也一样。
如今，宝洁负责与沃尔玛合作的是一个跨部门团队，包括营销、财务、供应链/物流以及市场研究等领域的专家。这一商业模式的变革始于1987年，做出改变的前提非常简单，就是更好地满足顾客的需求，降低供应链上的成本，使双方都得到增长。
这个全新的厂商模式也是沃尔玛成功的关键，这个模式不仅让宝洁获得成功，也让沃尔玛的所有供应商获得成功。2004年我曾出版过一本名为《争夺价值链》的书，我写这本书的诱因是大型跨国零售企业来到中国市场后给中国制造业带来了压力，在书中我主要分析了沃尔玛和家乐福等在中国市场的做法一是争夺价值链，还是共享价值链。沃尔玛的方法就是共享价值链。
争夺价值链和共享价值链这两种做法最关键的区别是，零售商到底是从自己的能力出发做经营，还是从顾客的价值出发做经营。
沃尔玛共享价值链的做法更好:先看顾客需要什么样的产品，需要什么样的价格，再一起看哪些供应商能够满足这些要求，然后下订单付定金，按时付钱帮制造商把货销掉。
沃尔玛是从降低渠道成本的角度为实现自己的战略展开工作的。在沃尔玛的认识中，减少不必要的渠道费用，让生产厂商的产品最直接地到达顾客端，是最有效的。
为此沃尔玛做了很多努力，比如，构建信息系统，租用卫星做全球配送，让所有销售信息与每一个供货厂家联系在一起，使每一个销售信息和每一位顾客的需求都能第一时间传递给生产厂商，使生产厂商能够按照顾客的需求进行生产，减少不必要的浪费。
同时，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品。发货管理、配送管理和全球卫星联机的管理信息系统等管理方法，看似平淡无奇，却让沃尔玛的采购成本比同行低1%。
毫不懈怠的“现场管理”
除了供应链管理外，沃尔玛更令人敬佩的是其现场管理水平。百货卖场的现场管理通常是非常琐碎和繁杂的，但也正是现场管理水平决定了其运行效果和成本能力。
沃尔玛深知这一点，因此在现场管理中没有任何懈怠，无论是每一个员工的效率，还是服务的质量，抑或是货架和顾客购买路线的设计，都是按照顾客的思维习惯安排的。同时，沃尔玛还非常关注人员的合理设计以及销售面积的设计。可以说，现场的每一个管理细节背后都有很详尽的分析和安排。
结束语
过去几十年，没有公司能成功地模仿沃尔玛，因为它的成功基于简单的管理规则，关键在于执行这些规则而又不墨守成规。人们只能看到沃尔玛的低价策略，却无法了解到低价并不是其策略的真正核心，其策略的真正核心是“为顾客省钱”。
围绕着这个核心，沃尔玛从自身管理能力出发寻找答案，它没有降低供应价值，也没有降低产品的价值，而是降低了供应链中不必要的成本，降低了管理本身带来的成本。这才是我们应该了解到的沃尔玛成功的关键。（本文完）
