战略是对公司惯性运行的扭转，具有对抗性
这个标题不是对战略的定义，而是对战略所起作用的一个概括。
所有的组织，包括公司在内，即使成立之初是混乱的，经过一段时间的运行，都会形成组织中的惯性机制。人和事在这种机制里面会获得一种“妥协的安全”：人与人之间以及人和事之间都处在一个“当下最优”的状态。
之所以说是“当下最优”，是指它可能还是一种不职业化的相处之道，是人们能找到的当下最优解，而不是真正的最优解。
要命的是，组织内部缺少这种突破的动力。
但这种依赖的边际价值却是最低的，甚至很快就会成为负值，成为业务和组织发展的障碍。因为外部环境的变化和内部业务的发展，会有新场景，也需要新办法。
没有战略，公司表面看上去没啥大问题，但积腋成裘，往往会累积成大问题。有了战略，也会产生诸多“问题”，因为其本身的对抗性，首先就需要有推动力来对抗惯性力，其次因为这种对抗容易造成“鸡飞狗跳”而让大家质疑战略的效果。
除非CEO非常热心和耐心，
否则需要有一位战略经理角色的配合
正是因为战略的对抗性和敏感性，推动战略不能仅仅依赖自下而上的力量。公司内纵使人人喊需要战略，真正能够推动战略的却只能是一号位或CEO这样位置的人。
从我自己跟随战略制定和战略解码的过程来看，我们会先做战略意见的收集，然后是小范围的战略洞察会议，之后收敛意见形成战略地图，接下来再有一波的意见收集，重新修改调整，然后才会开正式的战略共识会。战略共识会之后，才是一轮轮的战略解码会议。
只有这样才能保证战略的质量和效果，也才能保证更多力量的参与。但这其实又是一个枯燥的过程，如果CEO或者公司的一号位不是特别有热心和耐心，要想全程参与是一件很痛苦的过程。
在这个过程中，战略经理应该是战略流程的owner，从战略制定到战略解码过程要全程参与。他的职责应该包括五个方面：
战略制定既要自上而下，也要自下而上
既要收敛，也要发散
我在前文谈到了我自己的战略范式的过程，包括了战略意见收集、战略洞察、战略地图、战略共识、战略解码等等，其中前四点都是属于战略制定的过程。
首先是信息收集
在信息收集的过程中，最重要的是要发散，让更多的人参与进来。
如果说信息收集是“散”的过程，那战略决策则是“收”的过程。过分的民主是不可能迅速做出决策的，只能得到一个稳妥的方案。如果我们是一个经营稳定的企业，这样做可能问题不大。
一份好的战略制定，既要发散，也要收敛。既要听取基层员工的声音，决策者也需要凭借自己的智慧和勇气及时做出决策。
战略解码关键动作之一，是向上对齐
这要求“结构上和逻辑上的完美主义”
战略范式中最核心的其实是战略解码，任何优美的战略如果不能通过战略解码转变为可执行的任务，则聊胜于无。
战略解码简单来说是对于战略的解读和阐释，核心是理解和执行。所以战略解码的关键动作之一就是向上对齐，向上对齐的过程就是理解和执行的前提。
那如何显示战略最朴素的内涵，如何做到向上对齐？我觉得必须做到结构上和逻辑上的完美主义。
通过结构主义的框架将战略呈现出来，从而方便理解和执行。这种结构主义的框架可以是平衡计分卡这样的战略地图形式，也可以是其他的结构化模式。但有一点，一定要以符合MECE原则（完全穷尽、相互独立）的形式分解战略。哪怕是最简单的，按照公司内部的职能进行分解也可以。
形式上的完美不一定能够代表实质意义上的合理，但是战略本身如果不合理，战略解码再精准也将失去价值。所以从逻辑上追寻战略的合理性就显得非常有必要。
以BSC战略地图为例，它既是一种形式上完美的工具，也是逻辑上完美的工具。
战略解码关键动作之二，是向下扎根
这要求“全面的、深度的解释和参与”
如果说上文是战略解码的第一步，即对战略阐释要确保形式和逻辑上的合理，接下来更关键的一步是向下扎根。不仅将战略停留在表面和书面，还要让战略向下，成为能被基层所执行的关键任务。
这里用到了两个形容词，全面的和深度的，前者的意思是应该广覆盖，让更多人的工作与战略关联起来，后者的意思是深度理解，基层员工不仅要参与进来，还要能够从底层理解战略的意义，这样在工作中才能更好地将个人的工作意义与战略关联起来，因此也能够解决基层工作意义匮乏的问题。
解释的目的就是为了诠释战略的背景和意义。组织可以通过多种方式完成这一目的，宣讲会、一对一的解释、可视化的形式、张贴画、公开信等等都是解释的形式。
也只有更多人的卷入，战略的声势才是大的。
战略解码的结果应该是：
具体的、列表式的、可检核的工作事项
向上对齐和向下扎根的目的都是为了保证战略解码有效果。
具体的，一般来说就是符合SMART原则的可行动项。这些可行动项来源于战略，但又是具体化的，是能被执行的事件，而不是口号、原则和方向。
可检核的，是指让可行动项与责任单位、责任人关联起来。一件行动任务只有分配到责任人身上，它才是可检核的，因为有人对它负起了责任。战略管理中的“必赢之战”，我们可以让总经理、副总裁之类的人员来承担总体责任，具体的任务也可以分配给不同部门的不同员工。
KPI不全来自战略解码，还有责任和要求
上文提到战略的结果应该是可行动的工作事项，但这只是业务经营的逻辑。在企业里，经营和管理是并重的。
关键绩效指标（KPI）是绩效管理的抓手之一。我们通过KPI来衡量员工的任务完成情况，同时也可以用它来衡量战略的结果和完成质量。
KPI的含义很深，它是驱动业务达成的衡量指标。如果完全是结果指标，就丧失了驱动业务的价值，多数时候它应该是个过程指标。
但一定要注意的是，KPI并不完全来自战略解码，还应该包括责任和要求。
其次，上级对团队的其他要求，来自于其他部门的意见，以及通过调研访谈发现的组织的短板等，也都可以成为KPI的来源。这些我们统统称之为“要求”。
与战略解码一级搭配的机制，
是预算管理和绩效管理
当我们通过战略解码将战略转化为关键任务和KPI后，基本上就完成了战略制定和战略解码的环节。
如何保证战略得到执行，先要把握好首尾两端。
预算既是资源，也是约束，它决定了我们执行战略的边界。超过边界的执行，可能起反作用。
企业通过薪酬包的预算，能够把人力成本控制起来，让降本增效更加精益化。而通过战略的预算，也能把战略投资管起来，确保战略的执行也在控制中。
虽然当下的绩效管理可能包含了员工发展和任务分解，但可能从员工角度更关心的是基于功绩的奖励。越来越多的企业把这个跟业务结果关联起来，利用直接的业务结果发放年终奖等绩效奖金，这也是绩效管理的最原本的含义。
与战略解码二级搭配的机制，
是组织盘点和人才
以上的首尾两端，一个在开始，一个在结束，恰恰是与战略解码的一级搭配需要进行的人力资源任务。
组织盘点，是第一个二级机制
人才盘点，是第二个二级机制
组织盘点和人才盘点都是基于现状的诊断，找到与业务发展差距，然后迅速调整政策，弥补资源，确定人力资源的年度关键事项，协同业务发展。
战略既要有坚定性，也要有敏捷性，
复盘机制很关键
战略没有所谓的漂亮与否，只有正确和错误。但即使是正确和错误，也与它的执行有关系。正确的战略，不能得到执行，也是错误。而错误的战略，如果坚定执行了，华山一条道走到底，也有可能迎来转机。
坚定执行战略有好结果，也可能有坏结果。华山一条道，可能是光明，也可能是无尽的黑暗。所以，在这个VUCA的时代，我们可能更需要的是敏捷的机制。简单来说就是定期复盘，根据外部和内部的变化，及时对战略进行调整。
复盘主要是检讨战略性任务的进展，客观环境有没有发生重大变化，业务进度是否在掌控内，对于战略目标和关键任务是否需要调整。
