以下文章来源于男哥说管理 ，作者宋柳男
男哥说管理.
本公众号从一个前华为老兵的亲身体验，从一个有着甲方和乙方双重管理实战的视角，聚焦华为管理思想的解读，解码华为管理的底层逻辑，分享华为管理在其他公司的落地经验，有工具，有案例，有作者的实战管理感悟，带着各位朋友从多纬度去理解和体会管理艺术之美
“ 变革是战略的一部分，如果没有改变，哪里来的成长的第二曲线。”
我们今天面临的经营环境比以往任何时候都充满着变数。变化、风险、机会、收益以交互作用的方式强烈地冲击着我们的思维观念、行为方式与价值取向。一个企业必须用其自主能动性，不断应对纷繁复杂的环境变化，才能生存与发展。没有没落的行业，只有没落的企业。企业不没落，要不断活下去，就必须用创造性思维，主动变革，以变求生。
许多企业在当前较低迷的产业环境下，面临较大压力。这种压力，抛开外部环境的变化，主要还是来自于企业的管理水平低，运作效率不高。要过冬，一定要将组织管理变革提到公司生死存亡的高度来认识，管理变革的成功与否已经成为我们在未来能否活下去的关键。
推进管理变革，其目的是为了增加产出，厉行节约，提高人均效益，为了改变粗放的运作方式，改变过去各级管理者不对成本负责，不对产出负责，不对人均效益负责的状况。组织管理如果上不去，企业的产品质量就得不到持续的提高，企业的服务水平也会背上高成本的负担。现有的人员规模就会不断蚕食企业的利润，研发力量就没有办法围绕客户需求快速整合，就没有办法不断推出有竞争力的产品和解决方案。最终，企业可能面临“几不像”的尴尬局面，既不具备大公司快速复制、规模运作抵御风险的能力，也丧失了小公司快速灵活响应的能力。
组织的管理变革的重要性不言而喻，但是实操起来却是难度重重，这里面不仅仅有方法论的问题，更多的是需要破除守旧的思维以及锐意进取的决心。
面对内忧外患，很多公司都会选择进行管理变革来提升组织效能，这个时候往往都会借助一些外部力量，但是令人遗憾的是，一开始高举高打的变革宣言，到最后会逐渐被公司管理的现实所同化，究其原因，不外乎外部的力量不专业或者内部阻力太大所造成的。
管理变革是一个从内而外，再由外向内的复杂变化，根据我个人的管理咨询的经验来看，管理变革最大的阻力是来自过去成功经验以及成功的人，这确实是一个非常有意思的现象，我们一起来分析一下。华为是中国民营企业的管理能力的巅峰，而华为也是经过了很多次不断的管理变革，慢慢发展至今成为国人的骄傲，其主要变革历程如图所示。
为什么华为可以非常好的融合西方的管理经验，逐渐形成自己的管理特色，我个人认为这与华为管理层一直倡导的自我批评的企业文化有非常大的关系。任总对于自我批判这个工具非常看重，他认为“将军如果不知道自己错在哪里,就永远不会成为将军”，这是华为激活组织非常重要的一个工具。
任总曾经总结过以下的言论“没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点, 就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰。没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省,自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向。20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则,华为绝不会有今天。"
管理变革其本质就是要打破固有的枷锁，释放新的产能与活力，如果都认识不到自己有问题，那么再好的医生也没有办法去实施救助。华为倡导的自我批判原则是三讲三不讲：讲主观不讲客观，讲自己不讲他人，讲内因不讲外因，先反思，再总结，然后落实改进，华为就是这样不断清空自己，不断认识自己的不足来让组织保持好学改进的奋斗氛围，如果都觉得自己做的很好，做到位了，也就不可能再有改进的动力了，清空自己这个方面华为做的非常的优秀。
那么再来反观我们的现实情况，在管理变革的调研阶段，很多公司高管在谈及很多管理机制的时候都会侃侃而谈。
“老师，我们推行XX机制很多年了，为什么一点效果都没有，是不是XX工具有问题”
这也是很多公司在学习标杆公司最容易出现的问题，我归类为以下三个方面
这是最显著的问题，很多学习不注意吸收标杆公司的底层逻辑，即某些管理机制的本源，而是刻意模仿动作，“形似而神不在”。比如很多公司非常愿意学习华为的分钱机制，分钱固然重要，但是华为的价值链逻辑是创造价值、评价价值和分配价值，你都挣不来钱，又没有科学的评估体系，你光学华为的激励体系那不是死路一条吗，还有之前很多公司学习阿里的政委体系，这对政委的人选以及管理权限的设置非常挑剔，再就是公司的氛围文化，如果这些都不具备，学习政委体系也只能是空有其表而已。
学习标杆公司是学习他们管理变革的本源和底层逻辑，不是照猫画虎。
管理变革的逻辑都是随着业务和公司阶段不同而定制进行的，不是哪个名气大就学哪个。前几年大家一窝蜂的学OKR，其实很多公司都没有搞清楚OKR是是什么，怎么适配自己的场景，一拥而上，其中的苦果只有自己才清楚；感觉华为的任职资格好像能解决自己的问题，也不管三七二十一，拿来直接用，结果把内部管理弄得复杂而效率低下，还有很多很多，市面上出来一个新东西，觉得大家都在用，也迫不及待地的想去试试，殊不知这些都是管理成本啊，反而是资源的浪费。
管理变革不同业务，不太可能出现立刻的经营结果的对应，反而可能在初期因为管理成本的投入看起来好像对经营结果还有一定的影响，如何决策，就要看一个公司的战略定力与管理眼界了。管理变革的周期一般都比较长，其初期很难用量化的指标来进行效果衡量，标杆公司做到的成功的管理变革都是面向未来的的布局以及内部效率的提升，这个没有办法直接用收入和利润来衡量的。
诚然，随着近十年管理理念信息的不断对称，那些过去只存在于专业咨询公司的工具和方法论已经不再是多么神秘的知识体系了，但是知行合一多么的难啊，从不知道到知道，从知道到做了，从做了到做到，从做到提升到做好，这是一个非常漫长的过程，尤其对于管理变革这样的事项，它不像业务模式，只要换个营销策略，只要调整一下价格，其收入和利润会有非常明显的改变，而管理变革是一个厚积薄发的过程，很多人抄袭大厂的管理理念，但是缺乏落实融合的经验，所以很多事项都仅仅停留在“做了”的层面，远远达不到“做到”，“做好”的地步，这其中有很大的原因是觉得我过去成功过，这些管理方法我一看也明白，没有深刻认识到如果理念不随着工具升级的话，再好的工具也用不来效果，这就相当于把现代的复杂的武器系统交给古代的武士，他可能觉得还没有自己的刀剑好用是一样的逻辑。
1、因为上层观点陈旧，某核心关键岗位需要引入的外部高级人才始终活不下来；
4、直接拿来主义，不去研究底层逻辑，抄袭大厂经验发现落不了地，又转向自己比较熟悉的陈旧的管理工具与思路；
5、骄傲自满，不允许外部力量改动其固化的管理机制；
6、固定口头禅是我们都做了，我们都有，但是结果非常的糟糕；
管理变革虽然是一把手文化，但是，仅仅只有老板一个人自我批评，老板把个人清空去看待自己的问题显然也是不够的，老板毕竟没有太多的时间和精力直接参与细节的设计和修正，非常重要的是核心管理层也要同步和同频，越是上下齐心的公司，其管理变革的实施速度以及效果就会越好。
只有认识到自己的不足，真心想做出改变和调整的组织和个人才会有进步的可能，不要让过去成功的经验成为今天阻碍组织提升最大的阻碍。
