以下文章来源于组织学习力 ，作者张立志
如果华为只留下一项核心能力，一定是学习能力。 张立志老师专注帮企业打造组织学习力。
现在流行赋能业务的理念，但你需要知道在组织内部，一切工作本就应围绕业务展开。
企业是社会大系统中的一个单元，企业存在的唯一理由就是为客户创造价值，是帮助社会解决某个问题。
而业务模式就是这个创造价值系统的完整展现，是显性化的运行系统，我们说任何一个组织都要理清其价值流，整个组织架构和岗位都是围绕着价值流展开。
价值流的一端是客户价值，而另一端是客户价值的交付。中间拆解出的是这个价值创造的各个环节。
经典的制造型企业会包括研发、设计、采购、生产、制造、销售、物流、客服等价值环节，从价值创造系统来看，这些环节缺一不可，这些都可以称之为价值创造的显性环节。在组织中，其他部门和岗位就需围绕着这些环节提供价值。
因此，培训要赋能业务，就是要让培训支持到这些环节，帮助这些环节解决问题，提升团队能力，而如何才能更好地赋能业务？要求培训节奏要匹配业务节奏。
眼前常挂一张图：构建大视野
要懂业务，不是指自己擅长业务，而是要懂业务创造价值的流程，在里面找到自己的位置。
培训要解决问题，而什么是问题？就是理想状态（目标、标准）与现实状态之间的差距。
而什么又决定了理想状态的要求？远要看组织使命和愿景，与现状之间的差距，被学习型组织的开创者彼得∙圣吉称为创造性张力；近看是业绩指标要求与能力现状之间的差距；中看，客户需求（应对竞争）与现状之间的差距。
因此，这张图可以帮我们构建起对于组织的大视野，但你要知道这张图除了使命和愿景比较稳定外，其他要素都时时在变化，所以匹配业务节奏就是及时了解业务动向，研究他们的业务指标，共同拆解业务指标完成的路径，找到能力短板。
脑中常记一串事：和业务共舞
企业每年的战略规划都会落到几个必赢之战上。这是组织内每个人都应该记住的一串事。
现在流行OKR管理模式，必赢之战可以通过OKR的方式制定成公司每个部门要对齐的目标，而业务部门的OKR又称为培训管理者要去对齐的目标。
这就是培训节奏匹配业务节奏。
如何将OKR拆解成培训需求呢？我们要围绕着业务部门的目标，拆解团队在完成目标的过程中有哪些能力短板，判断哪些是培训可以支持的。
现在流行“训战结合”，其实最好的训战，就是用业绩指标作为PK指标，分成战队，上课学方法只是第一步，基于“即学即用”法则，他们课后马上就要投入到战斗中，将所学应用于实战，而这时他们的指标就会出现动态变化，培训管理者要和业务负责人联动。
及时跟进各战队指标变化，公布排名，及时复盘，将好的经验传播出去，固化下来；同时对落后战队和个人进行针对性辅导。
这就是典型的培训节奏匹配业务节奏，将学习融入到业务发展中，而不是割裂开来。
心中常念一群人：为未来育人
培训要找到企业的关键事和关键人。
关键人就是为实现组织未来的战略目标，为构建组织的核心能力，为实现长足的发展，企业需要拥有的人才。
人才发展部门要研究组织战略，要对齐组织目标，要与中高管达成共识，识别出组织的关键人才，应该提前一步去培养这些人才。
企业的发展是组织能力的外溢，在经济下行周期下，靠外部环境拉动的发展已成为历史，组织建设成为摆在高管面前的重要议题。
人才发展部门不仅要低头拉车，更要抬头看路，不能再将培训场次、培训人数、培训满意度作为衡量自我工作的重要指标。而是要评估自己培养人才的质量，是否满足了组织发展需要，甚至驱动了企业发展。
因此，建议各企业都要成立育人工程，将关键人才培养作为公司必赢之战之一，不是简单组织几场培训，更要关注其在工作中的历练和成长，人才发展部门要持续跟进、复盘、评估和优化。
屁股决定脑袋，判断一个培训管理者是否足够支持业务的一个显性指标就是其有多少时间在业务部门，而不是待在自己的办公位。
想想看，你是否熟知贵公司的一张图、一串事、一群人？
如何才能让培训节奏匹配业务节奏？
