以下文章来源于包子堂本质私塾 ，作者包政
■ 作者 ︱包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■ 来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx）
组织与管理的关系
企业最要紧的事情，是培育内在的价值创造流程。背后的实质是，构建分工一体化的关系体系，这是组织或组织起来的命题。
组织与管理是两码事儿，管理只是为了挖潜，对分工一体化关系体系即组织进行挖潜和激发，使价值创造流程的功效充分发挥出来。这好比上层建筑与经济基础之间的关系。挖潜的最终结果，是使价值创造流程具有能动性，既能保持内在的统一性，又能保持外在的适应性。
按照德鲁克的思想，每个工作团队都是一个自治的职能模块，共同承担着价值创造流程中的一系列活动及任务。
尽管团队成员之间没有明确的责任边界，就像混合双打的队员那样，共同承担着团队的责任。但是，每个团队成员都有明确的专业发展领域，努力成为一个专业的顶尖级专家，由此形成一个基于团队工作的专家团队。
确保整个工作团队能够不断地应用知识、经验、技术、技能、工具和方法于工作之中，获得成长和成就的感觉。这是通过工作本身调动人的积极性的根本途径。
每个工作团队都有自己的领导者。领导者是团队的工作同僚，不是科层制等级结构中的行政官僚。领导者是工作团队各个环节的行家里手，熟知工作团队所承担的那部分价值创造流程。
如同罗马军队中的“十夫长”，领导着一个工作团队，形成10个人的基本作战单元，承担着作战单元最基本的任务，包括行军打仗、安营扎寨、埋锅做饭等。只要十夫长在，作战单元就能恢复建制；十夫长阵亡，作战单元就解散。
企业要培养这样的功能型工作团队，并使其成为整个价值创造流程中坚强且能动的节点。每个节点都有自己的责任边界，承担着责任所需要的资源以及支配资源的权力，最终依据价值贡献分享利益。
稻盛和夫创造的阿米巴，要害就在这里。每个节点都是最小的经营单元，按价值链统一的标尺(即时间价值)，完成任务，创造价值，分享利益。
互联网给这样的分工一体化关系体系提供了条件。每个功能型的团队，多点对多点，形成网状结构。在这个结构之上，架构一个基于信息的策划中心，根据目标客户群的需求变化，形成解决方案，引导每个功能型团队为顾客做贡献。
这不是天方夜谭，是企业分工一体化关系体系本来应有的状态。在未来，互联网时代将会怎样？我们不得而知。但无论是古代的罗马军团，还是现代的阿米巴模式，都因为适应了这种应有的状态，才获得了极大的成功。
对现实中的企业而言，要想发育企业内在的价值创造流程，转向流程化的组织，只需要学学郭士纳在IBM公司所做的事情就可以。IBM公司成立了14个咨询团队，走进客户的价值链，站在客户的立场上，围绕着顾客持续发展的要求，制订系统解决方案。
然后，邀约公司内部各经营单元对系统解决方案做出响应，制订具体的行动方案并做出承诺。如果本公司内部不能满足系统解决方案的要求，那么咨询团队就可以邀约第三方公司，包括第三方产品、第三方服务与第三方技术，共同为客户做贡献。
还可以学学“产品经理制”模式，给企业内部每条产品线设置一个产品经理，由他组织力量，研究制订争夺市场的整体方案，然后邀约企业内部的价值链网络及功能型团队做出响应。这些都是非常传统的组织方式。
比这种组织方式更为传统的是，把年度战略任务分解到各个部门，各个部门再转化为具体的行动方案，进一步落实到团队和个人。
所有这些有效的组织方式，都必须以发育价值链及功能型团队为前提。离开了这个前提，企业就会滑向科层制，就会僵化，丧失柔性，走向没落。原本应该根据功能型团队所承担的责任来配置资源及支配资源的权力要逐渐下放，以提高价值创造流程的灵活性和能动性。
按照法约尔的思想，管理是各级职务担当者的一种素养，并不是经理人的一种特权，应该逐渐下放，要让流程中的各个功能型团队及工作者，共同为企业的管理职能做贡献。
按照德鲁克的思想，每个知识工作者都应该在自己的职责范围内，选择正确的事情去做，并把事情做正确，做出积极的经济成果来。
实践中的很多企业并没有这样去做，没有下决心和下功夫去培育企业内部的价值链及功能型团队；相反，把许多管理职能上的事情统合上来，交给专业化的职能部门去做。应了德鲁克的一句话，这些专业职能部门纯粹为了管理而管理，把管理当作目的，而不是当作为分工一体化关系挖潜的手段。
他们不知道，法约尔所说的计划、组织、指挥、协调和控制是管理过程中的要素或环节，任何人在做任何事情的过程中，都会涉及这些要素或环节。因此，每个人都要有这些素养，才能把一件事情做好。
法约尔强调，计划、组织、指挥、协调和控制不是管理职能，更不是经理人员的专职工作。明茨伯格通过工作日写实非常明确地指出，总经理每天的工作概括起来就是三类——社会交往、收集信息、临机决策，并不是人们想当然认为的那样，在做什么管理。
这些专业职能部门，统合那些管理职能的事情之后，导致的直接后果就是把管理简单化，只进行指标分解，而不是任务分解，以包代管，以业绩导向代替战略导向。
举例辨析组织与管理的关系
现实中的企业还有一种做法让人百思不得其解，就是把销售业绩指标分解到销售部门之后，再分解到各非销售部门。为了表示是间接关系，在指标上打一个折，与奖金挂钩。
2003年，我做咨询时遇到过一家公司，就是采用的这种方法。据说，这种方法来自外国的一家著名咨询公司。我所咨询的那家公司，有大客户部总经理跑来跟我说，昨天公司开了个会，非销售部门也要与销售业绩挂钩了。如果销售部门完不成任务，非销售部门也要连坐，扣奖金。
他说，今年公司的大客户开拓数量为70万户，这个指标已经下达到各地分公司。他所在的部门虽然是非销售部门，但有间接关系，也必须间接挂钩。
怎么个挂钩法？怎么个连坐法？他说，如果销售部门完成了50万户，大客户部门就算完成任务指标的100%，不扣奖金；如果完成40万户，就算完成任务指标90%，扣10%的奖金。以此类推，完成30万户，扣20%的奖金；完成20万户，扣30%的奖金；完成10万户，扣40%的奖金；完成0户，扣50%的奖金。
他来说这事的目的，是想要与咨询费挂钩，方法同上。当时说定的咨询费为100万元，服务期为一年。
我说：“这太好了，就这么办吧，咨询费也间接挂钩。”我这么爽快地回答，让这位大客户部总经理大吃一惊。没想到这事这么简单，末了问我有什么意见。
我说：“你们只需要履行协议就行了。最终的结果，即便一户都没有开拓，你们也得支付50万元咨询费，对吧？干脆这样吧，我也不费这个劲，不挣100万元了。你们现在就支付50万元，我就打道回府，从此不再见面，怎样？”
这回他真的被惊着了，追问我：“真的不再回来了？”我说：“是的。我公司净挣50万元，咨询团队用这一年的时间，完全可以再做一个项目，很划算，为什么不呢？”他觉得这事情有点怪，但不知道错在哪里。
我说：“贵公司的专业职能部门只会分解指标，不会分解任务，不能明确地告诉各地销售分公司机会在哪里，该做什么事情，如何捕捉机会等，这不是管理，这是以包代管。而各地销售分公司只能自己想办法，八仙过海，各显神通，选择自己认为合适的事情去做。产生业绩，万事大吉；产生不了业绩，自认倒霉。”
当市场受阻、开拓无力时，这些销售分公司就会联合起来，倒逼公司及专业职能部门。说出种种理由，要求调整销售业绩指标，或者索取资源、条件、费用或政策，这是常态，总公司不给也得给。
一年到头，上上下下，整天忙的就是这件事。自上而下，嬉笑怒骂；自下而上，软磨硬泡。在这种情况下，打不了战略牌，也打不出战略牌。
找我咨询的目的，就是为了打战略牌，而不是为了业绩导向。战略不是为了去做未来的事情，而是使现在的事情变得具有未来意义。说白了，就是帮助贵公司选择正确的事情去做，并使那些现实的事情能见利见效，未来有战略意义。因此，不仅咨询项目不能和销售业绩挂钩，而且大客户部也不能和销售业绩挂钩。否则，我们所做的事情，一定会偏离战略方向和要求的。
大客户部是各地销售分公司的支持部门，由专家或专业人士构成，不从事销售业务，不应该和销售业绩挂钩。
从道理上说，任何部门只能对承担的任务负责。如果专业职能部门不能分解任务，那么大客户只能对自己承诺的事项负责。前提是，这些事项必须经上级主管确认。
咨询公司的作用，就是帮助大客户部完成思考，选择正确的事情去做，以支持各地销售分公司完成销售的开拓。
咨询公司提供的思路以及建议选择的事项，一旦被上级主管确认，就可以收取一定的咨询费用了。这与各地分公司是否完成业绩指标没有任何关系。咨询公司收取的只是服务费，不是销售业绩提成费。如果大客户部能够独自完成思考，就没必要请咨询公司，花这部分咨询费。
前些年，为什么咨询行业风起云涌，咨询公司多如牛毛呢？很重要的原因是，很多企业的专业职能部门太弱，不知道如何去思考一个企业的战略命题，不知道如何进行策略性的选择，不知道如何帮助一个部门完成整体性思考，并形成具体的行动方案。
我给大客户部提供的咨询服务，非常简单：
第一，明确大客户部的定位，明确各地销售分公司就是客户；
第二，弄清楚各地销售分公司的真实需求，弄清楚它们在开拓大客户方面，需要什么样的支持和帮助；
第三，对各地销售分公司所要开拓的大客户进行画像，确定目标客户群及其需求特征；
第四，制订开拓大客户的行动方案，以及对相关部门及后台的需求计划；
第五，对各地销售分公司的团队进行培训，在开拓大客户的实战中展开培训。
我和大客户总经理说得很清楚，完成一项咨询任务，就结付一次费用，与贵公司开拓的大客户数量无关。
这是一家大公司，大公司的专业职能部门尚且如此，更何况那些千千万万的小公司呢，它们对组织与管理的理解程度可想而知。
