以下文章来源于我们HR ，作者持镜
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沿着单位绩效管理历史工作路径和前辈的工作经验，经历了一年左右的绩效管理工作，辅以一点专业知识的学习，我这个半路子也算是入了个门。在绩效管理专业知识与理论模式的加持下，我似乎在制定绩效管理目标和自我管理上有所改进，但是，却又仿佛进入了一个技术性陷阱。于是我开始思考：如果我不是专职绩效管理人员，只是一名普通的员工，那绩效管理又到底与我有何关系呢？
绩效到底是什么？
我试问自己，绩效到底是什么？
我的回答是：最终的工作结果、工作的知识和能力、工作的态度等等......
我似乎很明白绩效是什么，但回答却是依靠一种感觉。
其实，绩效可以是所有的因素，不同的因素会有不一样的影响力，而我们在不同的情形中会自发地选择特定的因素作为影响因子，并观察它的变化所带来的结果。
这不免让我想起了物理学的控制变量法和经济学的企业生产函数，控制其他因素不变，关注某一个特定因素变化对绩效产生的影响，从而使我们产生一种将该因素与结果直接联系并等同于绩效的感觉，从而使该因素演变为绩效的代名词，就像劳动力、资本和技术成为产量的代名词。再到具体的考核中，虽然我们无法穷尽影响绩效的所有因素，但可以抓住主要因素，同时关注这些影响中较大的因素。
至此，我对绩效的感觉开始具象化了，从工作环境的整体出发，沿着我开始工作到结束工作的路径，能成为绩效的因素可以被总结为五个部分：
一是我自身的因素，包括我拥有的工作技能及知识、工作时的态度等等；
二是工作本身，包括工作目标、计划、资料准备、工作程序、规定、需求、结果、时限等等；
三是工作方法，包括工作工具、流程、协调、组织等等；
四是所处工作环境，包括条件、场地、信息获取等等；
五是被管理机制，包括激励、检查、监督、汇报等等。
为什么要进行绩效管理？
“为了得到绩效成绩，按劳付酬，分配奖金，鞭策员工”，作为一个普通员工，在我眼里这就是绩效考核理论上的意义所在。
不管是为了分钱，还是为了激励员工，促进组织发展，绩效管理始终面向的都是人和事，并通过人做成事。
一件事情被完成的最好的状态必然是员工主动地、自发的想去把事做成。美国心理学家Douglas McGregor1957年在其所著《企业中人的方面》一书中提出X理论和Y理论，其中X理论预设员工具有消极的工作态度，需要通过要求和控制才能促使他们完成工作目标；Y理论预设员工具有积极的工作动力，享受工作带来的乐趣，可以通过自我管理完成工作目标甚至挑战更高的目标。
当员工处于一个接受指令，被监督且由惩罚机制主导的管理制度下，自然会产生X的状态并进行自我保护，逐渐形成被要求什么就只做什么，抱着做多了可能还会出错，会受到惩罚的心态，有很强的防备意识，抵触情绪。而在Y型状态下，员工会自我管理，自我驱动，呈现出蓬勃向上、潜力无限的感觉。
试想一下，如果一个企业的员工都能激发出Y型状态，那将是一种怎样的企业氛围，这对于企业目标达成一定会产生让人意想不到的成果。所以，绩效管理的最终目标应该是激发员工从X型变成Y型，实现员工自我管理，自我成长，企业无为而治。
目标管理
为帮助员工实现自我管理，在绩效管理的过程中，员工需要承担什么样的责任？又需要做什么呢？
一方面，员工需要充分理解和掌握绩效管理的底层逻辑，另一方面要提升支撑绩效管理的素质与能力。而这需要员工从开始制定绩效目标的那一刻就主动参与。
一级一级定目标，只能说是指令目标下达，不能称目标管理；目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理，对目标的实现过程进行管理，过程中激发工作者进行自我管理，并对结果进行考评。对于如何更好地制定目标和实现目标管理，有很多技术层面的理论方法可以借鉴使用。但对于员工来说，如何让其从自己的工作内容出发，了解自己的绩效目标、认识目标需要达到的水平以及认可目标考核结果呢？
绩效是如何产生的？——主要绩效与基础绩效
不管是工作中还是生活中，我们会经常听到“要分清楚主次”，这句人尽皆知的话，直接了当地阐明了绩效目标的底层逻辑。
其实，任何工作都可以分成两个部分，一是显性业绩部分，也就是你通过努力加强这一部分工作内容，更能够让大家感受到你工作能力出色；另一部分则是支持显性业绩产生的基础部分，也称为基础绩效，包括具体的基础工作，工作环境，工作工具，工作技能和工作态度等等。
对于工作，我们可以有多项要求，但总会有一个主要要求，这个主要要求就是显性业绩，另外，工作总会有例外，需要随时进行短板管理，接受临时任务，三者合在一起，可以称为主要绩效。
在绩效管理中，首先需要让员工明白主要绩效与基础绩效之间的逻辑关系。一是只有基础绩效好，主要绩效做好的可能性才大。如果基础绩效做不好，主要绩效做好只是偶然的，做不好是必然的；二是主要绩效与基础绩效都会影响整体的工作绩效。主要绩效做好了，工作的整体绩效就会好，但前提是基础绩效必须好。但基础绩效做好了，主要绩效做不好，整体绩效也会受影响。所以说，主要绩效是实现整体绩效的充分条件，而基础绩效是实现整体绩效的必要条件。
打个比方，足球队进行比赛中，经过多次传球，最后将球传给了前锋队员，由前锋队员完成射门，球进了。在这个过程中，前锋的球进了就是主要绩效，而在射门之前队员们的抢断都是基础绩效。如果传球、抢断做得不好，球就无法传给前锋完成临门一脚；如果传球、抢断做好了，前锋有机会去射门，射进了，比分改变，整体绩效就得到了提升。这就是主要绩效与基础绩效之间的关系。
主要绩效与基础绩效目标的管理
具体的目标管理中，需要将主要绩效与基础绩效分割开，对他们分别采用不同的管理方法促进工作。
主要绩效可以采用目标管理的方法，激励员工做得更好。
基础绩效则不同，因为基础绩效包括所有支持产生主要绩效的部分，范围很广，对每一个指标做出准确的测量刻度是不实际的，但是他对主要绩效的支持作用肯定是一个加速度递减的过程，在达到一定水平之后，其对主要绩效的支持就有限了，所以，对其制定上下限是相对比较合理的，即基础绩效有一个基础水平和一个出色水平，在基础水平之下可能产生负向影响，需要惩罚，在出色水平之上是应该鼓励的，但它不是主要绩效的方向，在上下限以内是应该达到的水平，不奖不惩，这个范围内，为促进基础绩效水平不断提高，可以采取将其提升的一些具体管理措施。
这个模型的思想也被称为主基二元法，不仅可以帮助员工清晰地意识到如何根据自己的工作内容制定工作目标进行管理，也可以帮助员工理解和接受绩效考核结果，进行自我管理。
绩效明白
在绩效管理这座城里，我经历了建立认知到打破认知到塑造认知的过程。
在感受到人力资源部几乎承担了全部的绩效管理工作时，却发现绩效管理不应该是人力资源部的专职工作，而是一项需要全员参与的组织管理工作；在统计分析不同单位、不同员工的绩效得分结果，正为自己的计算能力洋洋得意时，却被告知绩效不是打分的制度；在将绩效考核结果反馈给薪酬条线应用于奖金分配与发放时，却被指出绩效管理不仅仅是为了分钱，而是要实现员工激励，从而不断提升公司和员工的绩效和能力，实现企业持续增长；在我满脸疑惑，看着不同的绩效方案思考缘由，以为绩效考核就是按照工作内容与职责列举条条框框时，却发现有MBO（目标管理法）、BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）、OKR（目标与关键成果）等考核方法；当我以为实施绩效方案、统计考核得分、发布考核结果就完成了绩效考核工作时，他们说绩效考核是PDCA循环（Planning、Do、Cheek、Action）。
在PDCA循环过程中，绩效管理既要面向过去、也要面向未来，既要面向结果，也要面向过程。面向过去、面向结果通过绩效考核区分人的差异，面向未来、面向过程是借助绩效管理提升人的水平，这个过程中所有参与的人，而不仅仅是决策者、管理者、专职绩效管理人员，还有普通员工，都必须要做到绩效明白，才能使绩效管理有机会实现“随风潜入夜，润物细无声”的最高境界。
作者简介：
持镜，北师大统计学硕士，半路杀出的人力资源从业者，主攻薪酬绩效，现就职于某银行人力资源部。
