与世界同频共振：中国隐形冠军企业市场领导力的塑造法则

文  / 许晖、王亚君

面对全球经济与政治格局的深刻变化，国内国际双循环发展格局逐渐成为我国经济高质量发展的新引擎。隐形冠军企业聚焦于专业细分市场，稳扎稳打实现从制造到智造的华丽转型，致力于在国际市场中抢占“话语权”， 起到标杆企业示范引领作用。十四五规划、2021年7月30日中共中央政治局会议等文件和会议均提及“专精特新”这个概念，将其视为中国式的隐形冠军，且将其与“补链强链、解决‘卡脖子’”等制造强国、科技强国的国家战略结合在一起，这意味着未来一段时期，在传统高新技术类企业之外，已经成为中小企业佼佼者的隐形冠军类企业，将会受到国家政策层面更多的青睐与支持，对隐形冠军企业的培育和支持已成为国家未来的核心战略之一。基于工业和信息化部数据显示，第三批“专精特新”小巨人企业培育名单公布，目前全国有中小企业4762家位列其中，“十四五”期间，中央财政计划安排100亿元以上奖补资金，再培育1万家“专精特新”小巨人企业，优质企业培育库在不断扩围。

隐形冠军企业是指专注于特定细分行业并占据市场领导地位的那些名不见经传的中小型企业。隐形冠军企业都会设立极其明确的目标，虽然身居小城但仍坚持以全球化的视野打造国际化团队，特别注重对标国际优秀同行，主动向国际标准看齐，促使企业具备参与国际竞争的能力和实力。隐形冠军致力于在某一市场领域独占鳌头，不仅要求市场份额最高，而且要在技术和服务方面都力争上游。隐形冠军企业对于竞争的态度并不是恐惧，恰恰相反，它们喜欢“与狼共舞”的状态，通过与世界级对手竞争，以此加快促进自身卓越市场领导力的塑造。而隐形冠军绝不仅仅以市场份额来定义其市场领导力，而是对高市场份额背后的心理市场领导力更为关注，在一定程度上也更凸显出他们倾向于从价值导向的视角全面看待市场领导力的志向。

本研究通过梳理中国隐形冠军企业典型案例发现，其市场领导力塑造的驱动要素包括：供给端的价值跃迁、需求端的比较优势、战略端的市场先机，塑造法则包括：深度聚焦法则、成本控制法则、重点突破法则、攻击软肋法则。

创新是中小企业竞争优势的重要来源，尤其对于从事技术门槛较低行业的企业而言，通过创新可以避免被模仿超越。综合分析，中小企业主要采取以下两种创新方式来提升核心能力：一是在降低成本与提升价值创新速度上优于竞争对手；二是通过自主创新，来掌握核心技术与专利，以“垄断优势”来提升企业价值。而隐形冠军企业不仅关注产品性能与价格等硬件要素的价值创新，还期望在服务质量、品牌形象与产品知名度上有所突破，深刻洞察客户看重的利益关注点，以此为创新突破口，针对市场潜在需求、紧跟市场发展趋势，成为锻造细分市场领域隐形冠军企业的必经之路。

中小企业通过审视自身资源禀赋与产业特性，依赖精准定位，着眼于细分市场，聚焦核心业务板块，形成持久的企业竞争优势。对利基市场进行精准定位是隐形冠军成功抢占市场份额的战略要诀，虽然拥有小众消费者但占有更大需求空间的市场。企业力争精准找到适宜的市场空间，就需要从自身资源禀赋、客户管理体系、产品性能、行业趋势等多方面综合考量。而精准定位的核心不在于广度，而在于深度，由此形成的是去多元化过程，在这个过程中专注聚焦专业强项，并持续聚焦选定的细分市场，从而开创出一片广阔天地。

高远的目标能够指引企业前进的方向，尤其对中小企业来讲，缺乏坚定的目标指引，企业将在复杂的国际环境中迷失方向，很难对复杂形势作出正确的判断。资源的稀缺性决定了企业只有合理地配置资源才能获取成功，而明确国际化目标能为企业的资源配置提供依据。因此，中小企业需要具备一定的自信，设立一个相对较高的目标导向，并激励企业不断前行，为企业成为行业领导者提供强有力的动力支持。

隐形冠军专注于一个细分市场，崇尚专业化，通过差异化建立成本领先优势、差异化优势或者两者兼得。深度聚焦是隐形冠军突破重围的关键，具体体现在延伸价值链的深度，即聚焦于一种产品的不同规格或一个小市场上的一揽子配套产品，长期坚守企业的发展方向。聚焦法则下，企业把绝大部分资源用在特定领域的特定商品上，目标锁定于产品生产、营销与服务质量的提升，即崇尚“工匠精神”，从而在行业和领域内创造良好的声誉和口碑。隐形冠军成功的关键在于利基市场的聚焦，企业着眼于客户关系、产品性能、价格、响应速度等多方面综合权衡，有利于企业精准定位合适的市场空间。例如湖南艾华集团股份有限公司自成立起，紧紧围绕铝电解电容器产品进行开发，拥有“腐蚀箔+电解液+化成箔+铝电解电容器+专用设备”完整的产业链，在行业内创造独特的创新模式。从2006年至2019年连续入选“中国电子元件百强企业”，是中国第一、世界第四的铝电解电容器制造商，获取“中国驰名商标”“中国电容器行业十大知名品牌”等多项殊荣。

成本是隐形冠军的“生死线”，企业产出的产品，其成本比同行业低，或者说处于同行业的平均生产成本下限，企业才有利润空间。由于深耕某个细分市场，隐形冠军可以准确地寻找到利基点并进行全方位的成本管控，同时随着时间的推移以及经验的累积，成本曲线呈下降态势。即使是面对先发者与后来者的“围追堵截”，也能够使其利于不败之地。在此过程中，隐形冠军企业不仅通过技术革新实现更低的生产成本，还自主让利市场并降低价格，以提升产品的价格优势，获取持久的竞争优势。基于此，企业能够在有效保证总毛利额快速增长的前提下，促使其率先拥有销量世界第一或名列前茅的产品。例如晨光生物科技集团股份有限公司经过多年探索形成了一套具有特色的成本控制体系，为建立稳定的原材料供给渠道，晨光生物依靠“公司+基地+农户”的经营模式，选择原材料优势产区，建立原材料种植和加工基地，以最大限度地降低成本。

隐形冠军企业持续健康发展的原动力在于聚焦某一特定领域的研发创新，这也是企业基业长青的发展基础。同时隐形冠军地位的维系也离不开企业对研发创新的重视和大量投入，以获取领先的技术优势。因此在其发展过程中，隐形冠军针对研发必须具备一定的资源配置优化和激励导向，根据市场发展趋势，有重点地分解和整合企业现有的技术体系，提升和巩固核心技术和关键技术，促进核心技术体系的形成与完善。例如，金则利特种合金股份有限公司拥有全球独有的自主知识产权专利技术——小断面水平连铸近终成型特种合金生产工艺技术，该工艺获得国家发明专利，列入国家级火炬计划等。新冠疫情肆虐全球，制造业遭遇重创，金则利特种合金股份有限公司却传出振奋人心的好消息，2020年产值增长20%。

大企业最大的软肋之一在于过度强调标准化而导致组织刚性，难以针对快速变化的顾客需求作出响应，隐形冠军企业善于利用对手的软肋成功营销，强调将企业与客户建立高质量关系，以获取顾客与创造顾客价值为企业经营的根本出发点。在这个过程中，企业会格外关注对顾客的价值偏好与消费行为的调查分析，致力于产品研发与顾客服务方式的创新，对顾客需求实现快速响应，并且根据客户遇到的问题及意见进行相应调整。隐形冠军的核心竞争优势来自于专注与聚焦，但这种专注并不代表固化，而是积极跟随市场需求变化对自身进行变革与调整。例如湖南飞沃新能源科技股份有限公司最初的选择是聚焦在风电紧固件领域，并且从风电叶片的紧固件开始做起，仅花费七年时间做到全球第一的地位。飞沃科技已获得众多国内国际风电设备巨头的认可，并迅速成为全球风电叶片“预埋螺套”细分市场最大的供货商，可谓行业领先，赢在独辟蹊径。

在国际市场上，鉴于中国企业所处于的来源国劣势与外来者劣势，经常面临来自发达经济体与其他新兴经济体跨国企业的“围追堵截”，此时更需要依靠“专精特新”的中国隐形冠军企业借鉴德日的经营模式进行突围。因此，中国隐形冠军企业的培育与发展也日益受到广泛关注。在面临各类艰难挑战的同时，他们都采取了哪些策略来塑造市场领导力？接下来我们结合不同类型企业的最佳实践，分别以森鹰窗业、双童吸管与海佳机械为典型案例，探索中国隐形冠军市场领导力塑造的具体策略。

哈尔滨森鹰窗业股份有限公司（简称森鹰），始建于1998年，是一家只专注于铝包木门窗和被动窗研发与制造的企业，为客户提供专业的建筑外窗、阳光房、幕墙、入户门的系统配套方案。2019年，森鹰仅在上半年就实现了89%的增长，在国内木窗市场的占有率超过25%，并成功问鼎2020年度铝木门窗行业十大品牌排行榜榜首。

基于森鹰管理实践的整理总结，我们发现，森鹰能够充分梳理并分析企业所面临的内外部环境特征，通过企业家强大的预见力、执行力和决断力，以聚焦战略定位、研发深度引领和敏捷组织打造的协同共振模式，实现了企业的价值创造和能力升级，这一过程以工匠精神、技术基因和组织变革三大保障机制为支撑，为其他传统制造型企业的发展和转型提供了宝贵的实战经验，具体如图1所示。

聚焦战略定位

聚焦是隐形冠军企业获取优异表现的先决条件。森鹰在发展过程以敏锐的洞察力和战略前瞻性，通过业务聚焦定位企业的发展方向，在成立之初就给自己定下“三不”原则，即不做铝窗、不做塑窗、不做门，只做跟木材有关的窗；通过产品聚焦实现产品技术积累，森鹰积极关注被动式房屋在全球及中国的发展进程，投入资金研发与被动式房屋配套的窗产品，目前在全球范围内能达到A级标准的窗产品数量并不多，森鹰是少有能达到此标准的中国窗企之一，不仅在技术研发上积极与国际标准接轨，同时助推中国被动式房屋的发展。从2016年开始森鹰开启零售领域的变革 ，从房地产业的上游建材业，逐渐拓展到以消费升级为基础的家装产品，促进森鹰的产品为更多的普通消费者所熟知并享用。聚焦专注使森鹰具有明显领先的优势，并且培育了具有持续发展的能力基础，打造了企业的核心能力和竞争优势。

研发深度引领

当许多民营企业追求利益最大化时，森鹰却在为赶超国际先进的技术，打造极致的产品，创造利他的环境而做着努力，这使得技术研发在森鹰的成功模式中扮演着重要角色。森鹰通过工艺流程技术提升运行效率，自主研发发明的一项叫“外挂无缝焊接板块技术”，解决了窗户铝材转角处传统点焊技术的短板问题，凭借这项技术，森鹰在焊接技术上领先行业至少三年；通过软件开发技术打造灵活内核，森鹰通过构建合理、标准、灵活的数字化平台，用软件将其联网，掌握其生产进度，保证产能均衡，让工厂的各项信息动态展现出来，此外森鹰推出了零售订单平台，全国所有门店的订单、销售情况都可以在平台上查询；森鹰通过数字平台技术助力企业腾飞，数字化技术使得企业生产过程中的所有数据可以实时采集，信息系统贯穿了所有生产环节，企业高管可以实时获取生产信息，整个工厂管理起来既高效、轻松，又环保、节能。

敏捷组织打造

森鹰力求在短暂的时间期限内，精准锁定目标用户，快速建立用户将森鹰和铝包木窗划等号的认知。而这对品类的快速变化与调整、组织的敏捷性提出了极高的要求。在客户需求快速响应方面，森鹰通过数据中台的建设开发了一套系统，这套系统解决门店管理中的几大问题：一是门店接单，进行定制化生产；二是门店销售员工工作时间管理；三是CRM数据的录入和分析营销，实现对需求的快速响应，提高快速响应能力。资源灵活配置上，森鹰采取“终身免费售后”的服务方式，自主招聘具备门窗维修技能的民间高手。通过这些方式进一步升级产品与完善服务，从而最大限度地占据用户心智，以获取更大的市场份额。在决策高效制定上，森鹰根据前端需求，开始打造数字中台。前端数据进来，在中台进行杂项过滤、分类、整理，进行清洗、隔离，从而让数据更加纯粹，再进入后台，进行商业分析。

义乌市双童日用品有限公司（简称双童）是一家创建于1994年专业从事塑料饮用吸管的企业，在中国吸管行业占据龙头企业的地位，在全球塑料饮用吸管行业也是高端创新产品最多、品种最全、市场覆盖面最广的“全球吸管行业第一品牌”。双童的产品不仅供应于国内商超，还有部分供给于高端消费场所和连锁餐饮机构，拥有50%的市场占有率，成为目前吸管产品的全球最大制造生产商之一。

基于双童组织变革转型背景的整理，并结合公司的创新实践，我们发现，双童以创新驱动和资源驱动作为外部驱动力量，以企业家精神、重组型思维和生态型文化为内部支持体系，抓住时代变化的契机并顺势而为，以战略创新、产品创新、模式创新和组织创新的多样化创新组合为基础，实现企业的组织变革和转型升级，走出了一条持续创新引领组织变革、实现市场领导力塑造的发展道路，为其他传统制造企业的发展和转型提供了宝贵的经验，具体如图2所示。

双童的高层管理者为应对快速变化的客户需求和高度的不确定性，将奶茶粗管、艺术吸管、口杯车间等各个板块划分为最小单元，从而最大程度激发各个小组织的活力和创造力，对此双童称其为“小组织机制”。同时，也鼓励所有员工出来担任小组织管理者，没有层级要求，只要能力得到认可，任何人都可以担任。具体做法包括缩小组织规模、划分组织板块、通过各种形式激发小组织创造活力，并将“小组织”培育成更多的“自组织”。通过在小组织内部建立目标及压力快速反馈机制、目标未按要求完成的干预机制、重大目标及事项未完成责任追究机制等，对目标完成情况进行公示，让自身处于内外部所有成员监督之下，将责任追究到人，压力分摊到人，从而实现反向激励，让所有成员发挥最大的能力，从而引起高度重视，进而激发组织新的活力。

单一的创新模式已不足以支撑企业的快速发展，多元化创新实践是中国隐形冠军企业重要的创新活动类型和发展方式。为满足小众市场更加多元的个性化需求，双童开始在三个方向上不断对吸管进行创新拓展：一是情趣化，让没有生命力的吸管导入情感功能，作为情感交流的工具，最有代表的就是情侣吸管；二是功能拓展，如小孩吃药是个难题，双童就发明了哈哈吸管，这种吸管中间有个溶解腔，可以在腔内放入药粉和糖块，在小孩不苦恼的情况下成功喂药；三是娱乐化，通过设计，让吸管成为玩具，有卡通人物，还有吸起来会发光的，让孩子们爱上喝水。在创新中注重人性化和细节的处理，如双童开始设计的爱心吸管，其一个接口是一颗心的“Y”形，做出后却发现两人喝饮料不太卫生，于是进行改进，在口子上加了类似“止回阀”防止液体倒流，从而避免了两者之间的细菌交叉感染的问题。目前，双童这种奇异吸管的新品种达30多种，已成为全球创新能力最强的吸管生产基地。

小众市场开拓

在大众消费之外，有一部分消费者尤其是新兴中产阶级有自己特定的需求，他们有独立的思考能力、丰富的消费经验，向往高品质的产品体验，这些人构成了一个个小众市场。客观上，小众市场早已存在，但一直被传统的制造企业所忽视。双童在开发创新产品上主要面向于全球的小众市场，一方面，把高品质的产品与出色的消费体验融为一体；另一方面，双童将女性和儿童当作消费的突破口，逐渐开发出可以让两个人一起分享饮料的情侣吸管、娱乐化的风车、卡通、变色和音乐吸管、功能化的服用冲剂类药品的吸管等，而产品的售价也从原来传统吸管的几厘钱一支向几块钱一支转变，在产品售价同步增长百倍以上的情况下附加值也得以成倍增长。双童这些静态客户一两年才拿一次货，用量也不大，但在双童看来，它们都是宝贵的客户，客观上与企业一直保持贸易关系。

青岛海佳机械有限公司（简称海佳机械）是1995年成立的一家主要从事纺织机械制造的企业。在纺织机械的众多细分产品市场中，海佳机械只专注于喷气织机和喷水织机两种产品。从行业协会统计数据可以看到，海佳机械近5年始终在该细分市场处于第一的龙头地位，在全球销量排名领先。

独特性的基础在于自主制造并且具备深度，深度是产品独特性与隐形冠军优势的根源所在，同时深度与之俱来的是封闭性，有效防止了专有知识流失和竞争对手的模仿。在一个领域深入而持久地研究能够使企业在该领域储备相当强的能力。海佳机械的特点就是聚焦在一个细分市场内深耕，跟随市场需求变动趋势进行持续创新。本研究发现海佳的发展主要通过先行者优势、持续价值独占、结构去中心化等措施进行持续的深度价值创造，以持续塑造市场领导力，如图3所示。

先行者优势

先行者优势是指凭借在时机上领先于竞争对手采取某些具有战略意义的行动而获得的优势。如依靠政府扶持政策、优先树立企业的形象和品牌知名度、获取关键的资源和技术以及知识产权、提高顾客的品牌忠诚度和转换成本、占据后来者难以模仿的有利位置等。作为纺机行业的领军者，海佳机械为了维持自己创意的先行优势尽量不被后来者赶超，一直秉承自主创新的传统，在设备、工艺、上游原材料、下游客户产品等四个领域引领行业前沿，确保产品始终处于国际领先水平。在国内市场上，依托青岛市政府的重点扶持与培育政策，海佳在智能化、自动化升级换代方面，加大硬件设施的投入，提早完成企业的自动化、智能化设备升级换代和研发、检测设备的提升，维持住在市场的有利地位。在国际市场上，海佳机械通过对自己在海外市场拓展中遇到的问题进行系统分析，着手改善产品性能、服务质量、利用展销促销等多方面策略，积极抢占喷水织机国际市场。无论在国内还是在国外市场，海佳机械以其优秀的产品质量、更快的响应速度和更高的性价比抢占一席之地，在细分织物市场树立了良好品牌形象、赢得品牌声誉。

持续价值独占

价值独占性关注到除企业和市场结构外，能使企业从创新中获利的相关因素，包括技术本身的特质（产品、过程、缄默性和被编码等）和制度手段（专利、版权和交易秘密等）。隐形冠军业精于专，将有限的注意力聚焦于某一狭小的细分市场，致力于成为这一市场的价格领导者甚至价值独占者。在当今开放性的全球化环境中，海佳机械专注于自己的细分市场，专业化程度很高，价值很难被替代，具有明显领先的优势，而且在本领域中有核心的关键技术，拥有自主的知识产权实现价值独占，从而形成一个有利的竞争格局，获得超额利润。由海佳研发的HW-8010型高速高密喷水织机，被认定为体现了目前国内喷水织机的最高水平，共申请专利10项，其中发明专利2项，是具有国际先进水平的机电一体化高档喷水织机。在竞争日益激烈的时代，海佳从未想过低价竞争，而是选择了技术攻心，用品质和服务说话，占据客户的心智。

结构去中心化

结构去中心化的实质是建立以用户为中心的管理架构、流程以及相关制度，鼓励员工、部门协作，自发地围着用户转，企业的管理从内部导向转为外部导向，其结果采用小单元结构实现扁平化管理。海佳机械自2011年起开始学习海尔的管理模式，分别对企业文化、人力资源、团队建设、组织架构等方面进行全方位改革。虽然这期间海佳机械管理团队历经较大的人事变革调整，并引起企业内外部的质疑与猜测，但海佳机械坚信好的企业组织架构、企业文化与人力资源管理政策对一个企业的发展至关重要，因此，坚定不移的走改革之路。在流程设计上，一切以保证质量为前提，聚集企业优势资源，通过对高端项目的打造，促使原来生产车间的质量与效率大幅提升，坚持不懈的变革使企业获取了卓越的成效。

中国隐形冠军企业无疑需要出色的领导视野及能力，其中市场领导力就成为决定其成败与否的重要突破口。我们通过观察发现，优秀的中国隐性冠军企业家大多具有主心骨领导的特征，给员工们以及其他合作伙伴带来希望。市场领导力融合了理性价值和情感价值，成为中国隐形冠军企业逆势突围最重要的推手。可以说，价值主导逻辑是隐形冠军实现持续发展的核心，隐形冠军在市场领导力的塑造上，紧紧围绕核心价值开展，致力于在价值链上的深度延伸和持续的价值创造，中国隐形冠军企业市场领导力的塑造法则如图4所示。

关于作者 | 许晖：南开大学商学院教授、博士生导师；

王亚君：南开大学商学院，博士研究生。

责任编辑 | 刘永选（liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn）