（以下文章转发自公众号:盖雅学苑）
最近，《赋能》作者之一克里斯·富塞尔，推出了新书《使命》。
这本书被誉为“《赋能》实践版”的新书，为“赋能个人，打造敏捷组织”的概念，提供了真正的落地方法论。
可以说，这本书回答了全世界正疲于应付的难题之一：大型组织如何才能迅速响应变化，保持敏捷行动？
快速适应，需要四个关键驱动因素
商业如同战场，在一个复杂多变的环境中，一个领导者想要完全随时掌握前线情况极其困难。环境变化得太快，而传统的上传下达的管理模式，无法将意见及时传达到组织中的每个角落，这无疑加剧了领导层制定决策时的混乱和迟缓。
克里斯·富塞尔相信，灵活的组织形态当下必须的选择。他在反恐作战经验中形成的“小团队构成的大团队”的管理方法，同样可以有效应用于商业领域。
这种管理方法所形成的组织形式，是由许多高度自主性的小团队所组成，小团队高度灵活、自主决策，但彼此之间却能构建出相互关联的网络，形成一个紧密相连的大团队。
这一类的混合管理模式，既能够保证小团队间战略统一、使命相连，又能够保持独自作战的强大能力，面对变化的环境和需求迅速响应。
问题是如何做到呢？
第一，团队成员相互信任。
第二，团队成员拥有一个共同的目标，并因此团结在一起。
第三， 所有成员对彼此的问题有着共同的理解，共享关键信息，彼此协调，共同向着他们的下一个目标前进。
第四，将决策权下放到组织的边缘，提升小团队的自主决策权。
构建团队间的互信关系
让人意外的是，建立自主决策的小团队，第一步要做的是构建小团队的互信关系。
克里斯·富塞尔提出，只有在互相信赖的情况下，领导层才能真正放心地讲决策权下放，各个团队之间，才能形成高度透明和坦率的信息共享。
那么，构建互信的要点是什么？
我们可以用下面的公式，将可信度进行量化。
可信度= 已证明的能力 + 诚信 + 关系
我们会相信一个优秀的组织中，每个人都是经过了千挑万选才能进入团队之中。因此，很多时候，能力和诚信并不会成为组织的限制因素。我们真正缺少的是“已证明的能力”，也就是向其他部门证明自身能力，赢得决策者和各部门信任的机会。
相信很多人都有这样的体验，对于越是熟悉的人，就越是信赖。形成跨团队的“关系”，才是提升可信度的核心突破口。
因此，在组织管理规则的制定中，以下几个要点就显得尤其重要：
① 要注重在组织等级结构之外形成彼此交织的人际关系。
② 关系还需要延伸至其他团队和重要的合作机构中去。鼓励员工加强跨团队的联系，向组织中其他相关部门的人展示自己，并将这些联系转化为每个团队有形的行动效益。
③ 物以类聚，人以群分。当个体具有共同目标并相互认同并时，强大的社交网络就形成了。他们的交流有着共同的基础，他们的关系随着时间的推移而加强。组织统一的使命愿景、文化氛围，也能够加强互相之间的认同。
如何顺利地将权利下放？
决策空间，就是一个团队能够自主的决策的广度和深度，也就是领导讲全力下放给小团队的范围——这就相当于高层领导者发话说：“这是我给你的权威和决策权。”
权利在手中，并不是每个人都会善用的。
美国学者克劳斯·朗弗雷德曾经评估了自主性与绩效之间的关系，他撰文指出，违反常识的是，有人把自主决策看做一种微妙的控制方式，因为在这种情况下，员工必须要对自己的表现负责，从而承担更多责任。因此，自主决策权如果超出个人期待的范围，也会导致负面的结果。
那么，在实际工作中，如果想要调动小团队自主决策的积极性，就必须保证两个方面：
第一、团队中的个人必须要充分了解，组织允许他们做些什么
第二、他们必须感到自己真正有义务去做这些事。
充分的信息共享，清晰的沟通和决策流程，对于保证这两点而言都至关重要。
清晰的沟通和决策流程支持
如果缺乏沟通和决策流程的支持，很可能出现两种不利后果：
① 犹豫，或者说人不愿采取行动，原因是害怕操作失误或逾越自己的权力范围。
心理学家巴里·施瓦茨在《选择的悖论》中指出，当一个人被给予更多选择的时候，这些选择很容易造成过大的负担并降低决策者的整体表现。
犹豫不决在很大程度上是出于个人对安全感的需求，这就是为什么员工往往不愿意完全接受权力下放。他们不想得到太多授权，不知道该从哪里着手，而且当他们不可避免地犯下错误时，他们也不愿意为此负责。
② 偏差，也就是小团队的自主决策，并不符合组织的集体利益。这是决策者害怕出现的。
实际上，偏差的结果有可能是正面的， 也有可能是负面的。
正向偏差：积极的叛逆者具备自主判断的能力，他们从获取的信息中形成新的见解，通过对操作规范不断地一点点突破，主动去解决一系列时间紧迫的复杂问题。
沟通结构的透明度使这些新发现能够迅速得到高层领导者的认可，并被与组织中的其他人分享。
负面偏差：员工不负责的冒险行为造成组织损失的案例，在现实生活中已经不胜枚举。
因此，组织要应对的挑战，就是通过透明和清晰的流程，在促进正向偏差的同时，减轻负向偏差。
以下四个要点，能够帮助团队最大程度地管理自主决策的偏差：
① 决策流程制定：每当一个人遇到问题，认为有必要“打破”现有规则时，他就需要向自己的直接上级报备，上级可以批准或拒绝他们的请求。
这就大大扩大了个人施展身手的范围——他们不再受限于听令行事这个简单逻辑，相反，团队中的个人需要思考的是：考虑到我们的决策权和我们组织的战略方向，在可能的范围内会发生什么？
② 在复杂的外部环境中，使用易于理解的决策指导方针。“简单的规则”创建了一个易于扩展且便于理解的框架来进行内部操作。
③划分决策空间：设立“边界规则”，这有助于决策者清楚地传达必须满足哪些条件才能采取行动，以此来划定小团队的决策空间。
④决策空间必须一直是可变的。这种变化应该取决于团队能力的变化以及环境的变化。已证明的能力、表现出的优良素质，将转化为团队更广阔的决策空间。与此同时，新的团队或领导者应该被置于更严格的操作约束之下。
确定合理的运行节奏
偏差的存在也说明了一个重要问题：小团队自行做出的决策有可能与组织战略不一致。
虽然权利的下放可以让小团队实现快速行动，但每一次权力下放，都会让出现失误和偏差的风险非线性提高。
因此，当小团队拥有了决策权，还必须周期性地对领导者进行信息的同步。
明确的运行节奏，保证了领导者对于团队决策的知悉程度，有助于规避负面性的偏差。
就像是一场球赛，球员在赛场上不断地自主决策，进攻、回防，下一个球应该传给谁。他们不可能每一个动作都等待教练的指挥。但时不时的，当教练员意识到需要调整队员的战术时，则会把他们聚集到一起，同步信息，给他们具体的指导。
回到商业领域也是一样。
“小团队构成的大团队”管理模式创建了分权和授权，但在小团队自主决策的同时，仍然需要在关键的洞察力和战略意图上定期重新同步。
在内部同步和自主行动之间找到平衡，就是运行节奏所要实现的意义。
很显然，我们的节奏不是一个季度或一年进行一次回顾，而是保证领导每天都能对整个企业的变化有所了解。只有这样，才能保证领导者及时对于小团队的决策偏差进行调整，让正向的行为得到突出和加强，负向的偏差或犹豫行为则被实时根除。
① 组织内一系列不同级别的每周例会，是最常见的一种运营节奏——战术团队开“销售会议”，运营部门领导每两周更新一次部门绩效情况，战略领导则每个季度对整个业务单位的情况进行一次评估。
② 如果要评估运行节奏是否合理。首先有一个关键性问题是：我们的环境变化得有多快？其次是，在目前的状态下，我们的组织适应变化的速度能有多快？运行节奏应当保证两者能够互相匹配。
