做好管理，需慢下来

当下，管理领域中理论、概念、工具方法层出不穷，学者热衷于创造新概念，管理者热衷于尝试应用。身处充斥着竞争文化的商业世界，一想到竞争对手可能正采用某种绝佳的管理模式，管理者们就会嫉妒，心里发慌，会不由得想：“他们知道了哪些我们不知道的先进管理模式和方法了吗？他们要赶超我们了吗？”新想法、新理念出现后不久，各大公司会相继召开会议学习讨论，咨询公司则忙于制作各种营销材料。那些赶时髦的管理者，就像时尚的跟风者一样，上个月穿着豹纹衣服，下个月又换成条纹服饰。大家都在讨论应用一个理念，自己若不去跟进，似乎显得很落伍啊。哥伦比亚大学商学院教授埃里克·亚伯拉罕森（Eric Abrahamson）将这样的现象称之为“暂时性的集体信仰”，意思是一旦人们对新兴理念不加批判地全盘接受，就像皈依宗教一样，于是，一种理论观念就变成了单纯的信仰，而非基于实践的管理方法。

企业经营是一个复杂的、异质性的问题，没有速成的、普遍性的解决方案。那些“拿来主义”和“追赶时尚”的快管理，其实满足的是找捷径的心理。有些新理论和观点听起来不错，但如果缺乏对组织和行业市场的充分了解，不经过充分思考就拿来实践，最终有可能“橘生淮北则为枳”，使组织陷入困境。美国连锁购物店杰西潘尼（JCPenney）是一个很有代表性的案例。

首席执行官罗恩·约翰逊（Ron Johnson）之前在苹果公司的职业发展一直很顺利，他受苹果公司颠覆式创新精神的影响，也决定对处于传统零售行业的杰西潘尼公司进行大刀阔斧的改革。比如，废除了杰西潘尼的定价政策——标高价格，然后再提供折扣，进行大量促销并提供优惠券。然而，这种做法在喜欢淘便宜货的老顾客群体中并没有得到很好的评价，结果就是公司客流量减少，销售额下降，不得不慢慢回到以前的定价方式。

与定价策略改革同时进行的是组织结构变革。杰西潘尼的管理层完全忙于内部程序，如解雇数百名中层管理人员，雇佣新的高层管理团队。新团队被派出开拓新市场，不断穿梭于纽约、加州的圣何塞以及得克萨斯州的普莱诺总部。然而，新业务没有出来，销售额却下降了25%，这使公司失去了43亿美元的收入。

约翰逊在17个月的任期后被解雇，杰西潘尼公司宣布改革失败。主要股东在谈到约翰逊的任期时说，公司所犯最大的错误也许是管理者的决策变化太快了，而且没有充分考虑变化的影响是什么。

“新官上任三把火”，新的管理者希望通过改变来展现自己的能力、建立个人威望。在对组织和行业市场缺乏充分了解的情况下，只好从最热门的行业成功案例中学习改革措施。国内很多企业管理者也热衷于学习成功企业案例，但是，研发IPD也好，企业基本法也好，数字化转型也好，这些工具的落地需要特定的企业文化、经营制度、管理机制以及人才配套等土壤和环境，这些土壤环境的形成需要时间和耐心，是一个慢过程。

在许多组织中，实际需要的管理变革及相关措施的数量可能远远低于我们当下的认知。消费“快管理”理念的企业会增加新的项目、进行新的组织变革，管理者热衷于尝试新方法、专注于实施新举措，结果是越来越难以将注意力放到核心任务上。对管理理念的过度消费会导致员工的不快乐和倦怠，使组织的业绩不尽如人意，并让组织变得不健康、寿命缩短。

总的来说，盲目求快的管理往往具备以下几点特征病症，供管理者自查。

• 规模量产和标准化生产出的管理思想和方法被不加区别地应用于不同的公司、行业和国家地区。

• 尽量短的保质期确保了组织中新举措的不断涌现，快速职业流动使得管理者不必为失败的举措负责任。

• 概念时髦，大词频繁，实质空虚，难以理解落地。

• 组织形象和组织凝聚力可以获得短暂提升，但会带来长期的破坏，如企业价值观的崩溃、员工对管理者信任感降低、阳奉阴违，组织竞争力丧失。

“慢管理”认为“更多”并不等同于“更好”。敢于在“快”的效率氛围中慢下来，以深思熟虑的方式进行管理，对管理者个人及其下属、对企业甚至整个社会都会更好。慢管理需要深入一线，因地制宜，而非一味追求当下流行的外部标准方法；给管理工作和具体的办法措施留以更长的时间来充分运作实施和发育成长；关注事情本质和做事的初衷，创造真价值和新价值比看起来新鲜重要。

瑞典商业银行（Svenska Handelsbanken）可以说是一个进行慢管理的成功典范。它连续40年在盈利方面傲视群雄。自1989年引入客户满意度调查以来，在客户满意度调查中一直名列前茅，同时也是欧洲成本效率最高的银行之一。它还保持着一个纪录——拥有欧洲最低的不良贷款比例，所以能够轻松应对、平安度过2008全球金融危机。

瑞典商业银行的成功“秘诀”就是长期坚守自己的一套管理原则。这套原则是由当时的首席执行官沃兰德在1970年提出的。沃兰德强调盈利能力优先于增长，并专注于通过更好的客户服务、更低的运营成本来实现增长。此外，沃兰德认为，分行业务的一级员工是最合适的运营决策制定者，因为一线员工直接面对客户，和客户交流最为充分。所以，一半以上的分行一线员工拥有贷款决策权，银行客户也因此能够获得最快的贷款批复。第一线无法做出的决定，交由上级部门处理，通常在二十四小时内就能得到答复。

基于沃兰德管理原则，瑞典商业银行只有三个管理层次：分公司经理（560人）、区域经理（11人）和管理委员会。分公司的平均规模为10名员工，区域和分支机构为利润中心，分公司经理直接向区域经理报告。分公司经理对财务结果负责，可以采取任何认为适当的行动来改善财务结果，利润中心经理只对他们直接或间接影响的项目和成本负责。沃兰德管理原则中，分权制度被长期贯彻执行。

高层管理者不干预的分权制度对不少企业来说都不陌生，很多企业都尝试过类似的分权组织结构。但无论是为了追随时尚还是听从了咨询公司的建议，这些企业最终会在集权和分权之间摇摆不定。瑞典商业银行的独特之处正是对权力下放作为组织原则的长期承诺。权力下放所面临的挑战是管理者要承诺不干预相关决策，干预和组织变革都会破坏下属的管理能力。瑞典商业银行在长期的权力下放过程中，一步一步地培养了分行部门的自主工作能力。

瑞典商业银行长期不变的慢管理，还体现在管理者在经营层面很少对行政结构进行调整，这使得员工在长期工作中形成一种默契，保证了合作的有效性。

慢管理并不是减少管理，而是围绕管理的本质性特点进行工作。管理兼具艺术性和科学性，但作为一种实践，它与“工艺”更为相似。德鲁克曾说过：“管理绝对不是一门追求普适性规律的‘科学’，它同样不是一门 ‘艺术’”。对他来说，和管理工作最类似的是医生的工作。像医生一样，经理人处理复杂的系统，通过基础科学进行诊断并制定干预措施，但在具体的多样化案例中运用一般的知识，软技能和硬技能相结合，逼近最佳效果。

明茨伯格进一步指出，管理教育中对科学的关注会培养出技术官僚，对艺术的关注则会促成不合理的英雄领导形象，他认为这两者都不是好的管理者。我们需要的是对作为工艺的管理的重新认识——管理最好被理解为一种本地化的实践，需要特别的实践经验和特定行业的经验。管理既不是一门抽象的科学，也不是超级明星人才的个人舞台。作为一门手艺，好的管理不是来自至高无上的愿景或与生俱来的卓越才能，而是来自通过多年实践培养出来的精良技能，就像厨师、作曲家、音乐家、建筑师、设计师、外科医生和其他手艺人发展他们的技能一样。

熟练技能使手艺人获得一种前摄性的“领悟力”（prehension），从而获得一种敏锐的预见能力，能够保持警觉和主动，根据实地情况有效推动社会发展。掌握了管理工艺的领悟力，管理者能够在纷繁复杂的局面中更快更好地过滤掉无关信息，寻找关键的线索和机会，并利用丰富的经验来创造性地利用它们；能够更好地参与和保持对组织绩效至关重要的组织管理过程，同时了解它们与重要辅助过程的关系，指挥若定；更有可能感知到变化着的组织氛围，运筹帷幄，获得文化势能与政治上的支持。

这种“领悟力”是所有工艺的核心，尤其是管理工作，因为管理者总是在管理社会性互动过程。很多工艺都是在复杂的条件下展开的，比如医生试图对人体这个复杂的系统进行诊断和干预的时候。然而，与其他系统相比，管理者所参与的社会过程没有那么静态和稳定。对医生而言，心脏是一个心脏，而管理者面对的组织是多变的。社会与组织中的个人具有“主观能动性”和“自由意志”——个人既可以阻挠精心设计的管理安排，也可以全心投入。

人与社会组织的复杂性，在工具主义的快速管理者眼中都是无关紧要的，因此也难以预见把握管理的实际后果。只有慢下来，管理者才有机会适应复杂性，培养出领悟力，这是有效管理的前提。

展示忙碌能带来好处，给观者以深刻印象。但是当我们仓促行事时，就无法成为我们自己。在以“展示忙碌”为美的当下，我们提议一种反向文化，即一种“慢文化”，它以平衡为美，敢于质疑对效率的追求。慢下来，不仅是降速，更是一种根本性转变的开始。在进步主义和效率至上的氛围中，慢下来比快起来更有挑战性。

真正有效的管理工作看起来可能做得更少了，实际上是把自己的事情做得更好、更彻底。在“比学赶超”的嘈杂中，管理者需要有勇气和定力静下来，深刻地理解管理对象的复杂性，并提升必要的管理者能力。慢管理并不是省去管理。对任何组织来说，管理都是最重要的工作，而且确实需要有一套明确的管理标准和管理能力。

首先是要有反思性怀疑视角。头脑灵活的经理人会经常质疑遇到的变革案例，他们询问证据，并详细考虑与其行业和业务有关的深层实际问题。其次，要鼓励和培养下属员工的专注力。缓慢的管理者可以参考那些擅长让他人集中和保持注意力的专业人士。例如，教师有一套教学技术，让儿童专注完成学习任务；体育教练的一些方法能使运动员注意力集中，屏蔽掉可能影响竞技水平的噪音；作家丰富的讲故事的技巧，可以吸引读者。最后，要有政治智慧。要花时间做“以人为本的工作”，要建立、拓展人际关系，同时也要了解其他人的利益、观点和感受。这方面可以学习社区活动家、心理治疗师等的做法，从他们那儿，管理者可以学到一套提升共情能力、倾听他人、提出正确问题的方法。

培养 “慢管理”的技能并不轻松，它意味着更长期投入地、深思熟虑地追求目标，它意味着致力于通过持续的学习来获得一种工艺直觉和领悟力。管理者可以像外科医生一样，将他们早期的工作视为 “实习期”，通过经验学习和及时反馈相结合的方式来建立熟练的技能。管理者也可以应用外科培训中 “看一看，做一做，教一教 ”的方法来培养管理岗位新人。

“慢管理”会带来以下益处：减少员工内卷式加班，避免代价高昂、毫无意义的组织变革，提升组织竞争力，对企业外部产生更少的负面效应。当然，最重要的是，慢管理能带来一个有分寸的、平静的、安全的工作环境。

如果看一下那些长期发展并持续提供卓越成果的组织，你会发现，对时髦的变革举措持高度怀疑态度的企业，其经营与市场表现都非常稳定。也许良好管理的秘诀就在于放慢速度，以更好的方式做更少的事情。相比“学赶超”组织里的人浮于事、匆忙急躁，“慢组织”省去了大量毫无意义的“扯淡工作”，产生更多真实的价值、更少的资源浪费。

相比于时下流行的“快管理”，真正有效的管理工作本质上需要“慢功夫”。管理工作首先需要有一种类似手艺感的实践智慧，必须“慢工出细活”。“慢管理”要求管理者做更少但是更好、更持续的管理工作，它更加深思熟虑，也更实事求是。它强调的是管理工作与工作背景的不可分割，除了管理工作的共性，还有来自组织和行业的差异性，这种多样性和差异性是管理者不可不察的。另外，实质性的组织改进和创新探索都需要长期持续投入。

面对纷繁复杂的现实和层出不穷的管理学新理论，管理者或许可以做到“以不变应万变”，关注那些恒久不变的，如未发生改变的人性。尊重员工、倾听他们所言、设立明确的可实现的目标，适时提供恰当反馈，做到实事求是地解决问题，创造新的价值。这些看似平常的管理行为，比那些新理论更加重要。

关于作者 | 刘书博：中央财经大学商学院副教授；

贾佳：澳洲国立大学商学院研究生。