（以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者杨四伟）
自我批判的底层逻辑和方法论
底层逻辑
(一)华为的自我批判
任正非特别重视自我批判，关于自我批判他有一段表述：
20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。
没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰。
没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向。
没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界。
没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中。
没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本。
没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。
只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀。
只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。
自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。
吴春波老师说：很多企业都在学华为，其他的可以不学，有两条必学，第一是学习华为如何进行自我批判，第二是学习华为如何学习别人。[以上关于华为自我批判的内容引自：吴春波，《华为没有秘密2》，北京：中信出版社，2018。]
(二)自我批判的底层逻辑
图1 自我批判的底层逻辑
但人都有怠惰的一面，自我批判，反熵增，其实是“反人性”的，必然会遭到人的排斥。而且，我们还必须意识到一个问题，组织与个人不一样，个人开展自我批判，难受的是自己，受益的也是自己，但在组织中开展问题批判与纠偏，很可能会遭遇来自其他组织成员的阻力，需要承担更大的风险与成本，这就是为什么腐败的王朝缺少直言善谏者的原因。
为了牵引组织成员自觉开展自我批判，需要在组织中建立一种不依赖于人的机制，明确要求所有成员按照固化机制定期开展自我批判，使自我批判从少数人的责任变成多数人的责任，从偶然变成必然，既降低了问题批判的责任与风险，又克服了人的自我保护心理。
图2 将自我批判从个体责任转变为集体责任
方法论
从熵增定理我们可以知道，企业在经营管理方面的问题是不断出现的，这就要求自我批判也要持续不断地进行，同时，我们也要认识到，自我批判的难点在于个体的自我保护，因此，企业要把自我批判做成组织行为、集体行为，并且固化下来，尽可能减少对个人主观意志的依赖。
总结以上分析，自我批判的方法论就是三点：集体化——制度化——常态化。
图3 自我批判的方法论
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集体化：要求所有组织成员都要开展自我批判，都有责任发现和解决组织中的问题，营造起积极面对问题、持续提升的组织氛围；
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制度化：把自我批判的时间、责任人、程序等固化下来，定期、自动、有序开展自我批判；
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常态化：长期坚持自我批判，只要企业存续、问题存续，就要一直坚持不松懈。
自我批判机制及三大举措
目标
组织和职责
图4 自我批判的组织设计
(二)各主体职责
①整体领导公司的自我批判工作，对自我批判的内容、程序等进行指导；
②审议决定是否发起公司级自我批判；
③听取企业文化专职部门对自我批判工作的总结汇报。
①负责自我批判管理机制的制定和统筹实施；
②组织开展公司级自我批判，负责相关问题整改；
③指导各级组织和员工开展自我批判；
④监督和抽查各级组织和员工的自我批判工作；
⑤收集汇总员工、部门和公司级自我批判记录和改进计划；
⑥抽查、跟踪改进计划完成情况，根据情况进行奖惩激励。
①指导下属团队开展自我批判；
②组织下属中层干部开展自我批判；
③督促责任人按计划完成典型问题的整改任务。
①指导下属团队和员工开展自我批判；
②组织下属干部开展自我批判；
③督促责任人按计划完成典型问题的整改任务。
①按照企业文化专职部门要求，组织实施部门员工开展自我批判；
②收集部门存在的典型文化问题，制定研讨计划；
③协助部门主官召开部门典型文化问题研讨会；
④整理输出研讨会记录和《典型文化问题研讨改进表》；
⑤监控部门典型文化问题改进任务。
①根据公司要求做好自我批判；
②关注部门和公司存在的问题，积极向文化工作者、上级领导、公司平台反馈；
主要举措
(一)员工个人自我批判
①劳动态度问题：个人在工作中出现的怠惰、形式主义、责任心不足等思想意识方面的问题；
②个人行为问题：个人在工作和生活中出现的违背理念要求或者与理念要求有差距的行为。
①上级领导反馈：上级领导在绩效沟通、劳动态度考核以及平时工作中指出自身存在的问题与不足；
②下游客户反馈：在与内外部客户对接的过程中接收或自己发现问题与不足；
③优秀员工对标：与周围优秀同事对标发现自身在方法、技能、劳动态度等方面的不足；
④自我反思总结：月度对自身思想和行为进行反思，总结问题与不足。
①平时反思：员工时刻对自身行为保持高标准要求，当工作中出现困难、错误、冲突等问题时，及时反思自己在态度、方法和行为上是否存在问题；
②定期总结：跟随绩效考核周期，定期总结当期的问题与不足，并制定改进计划。
绩效沟通时员工与上级领导共同回顾上期问题改进情况，持续改进。
(二)部门层面自我批判
①思想问题：部门干部和员工在业务和管理中出现的怠惰、官僚、形式、推诿等思想认识方面的问题；
②不良风气：部门中出现频率较高的怠惰、推诿、官僚、腐败、圈子等不良文化现象；
③典型事件：部门干部和员工在业务和管理中出现的严重违背公司理念要求的负向事件。
①员工反馈：团队员工在日常工作中发现部门中存在的问题可以向文化工作者或部门主官反馈；
②客户反馈：通过内外部客户的反馈发现部门存在的不良思想和风气；
③上级反馈：根据上级领导的反馈发现本部门存在的问题；
④机构反馈：根据企业文化专职部门、审计、纪检等机构的反馈发现本部门存在的问题；
⑤主官发现：部门主官根据下属员工表现和与员工的日常沟通发现部门存在的不良思想和风气。
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确定主题 每月10号前由各部门文化工作者通过员工反馈、日常观察以及公司和部门领导的反馈等渠道收集本部门存在的典型问题。 典型问题收集后，文化工作者在其中选取3个，连同研讨会计划一并报给部门主官审核。 部门主官根据现阶段管理需要选取一个典型问题并确定研讨会时间后，安排文化工作者筹备研讨会。 -
组织研讨 文化工作者根据部门主官批复意见向参会人员（原则上所有管理人员都要参会）发布会议通知，内容包含：研讨主题、会议时间、会议议程。 文化问题研讨会由部门主官主持，各参会人员根据部门主官的安排逐个发言，发言内容应当客观、具体、契合主题，先阐述问题表现，再分析问题原因，最后制定改进计划，共识任务清单。问题原因可以从人、物料、技能、方法、规则等角度分析，但一定要分析到底层的思想意识层面。 文化工作者记录参会人员所提问题、改进建议和后续任务，会议结束3个工作日内容输出《典型文化问题研讨改进表》（含《任务清单》），经部门主官审核后发送部门所有管理人员，抄送企业文化专职部门。
4.闭环管理
文化工作者制定典型文化问题监控表，跟踪各责任主体按计划完成任务，发现任务有风险时应通过书面方式向责任主体预警，同时抄送部门主官，必要时部门主官应给予兼职文化员一定支持。
企业文化专职部门每月选取10％的部门抽查其问题改进情况，发现未按计划改进的，按关键事件纳入文化评估。
企业文化专职部门收到各部门的《典型文化问题研讨改进表》后进行统一汇总，查找公司层面存在的典型问题并制定改进方案（包含组织公司层面自我批判）。
(三)公司层面自我批判
①思想问题：公司层面存在怠惰、形式主义、偏离客户、保守落后等思想认识上的问题或不足；
②不良风气：公司中出现频率较高的怠惰、腐败、山头、官僚、形式、文山会海等不良风气；
③典型事件：公司中出现的对文化和管理影响重大的典型事件。
①员工反馈：员工在日常工作中发现公司中存在的问题可以通过内部论坛、检举信箱、部门文化工作者等方式反馈，企业文化专职部门看到后要及时跟进；
②客户反馈：企业文化专职部门或者公司高管可以从客户的投诉或者反馈建议中，发现需要在公司层面反思改进的问题；
③平台收集：审计、纪检、400、内部论坛、内部媒体等管理机构收集到的问题，在不违反保密规定的情况下，要及时同步给企业文化专职部门，企业专职部门从中识别筛选出需要在公司层面反思改进的共性问题；
④高管提出：企业高层领导根据日常观察、外部学习和思考总结发现公司存在的问题或不足，可提出组织公司层面的自我批判；
⑤企业文化专职部门提出：企业文化专职部门在劳动态度考核、文化评估等管理活动中发现的公司层面的典型问题，可以提请企业文化领导机构审议，开展公司层面自我批判。
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确定主题 企业文化专职部门日常收集汇总各渠道反馈的问题，对可能影响到公司的文化风气、战略落地、组织管理、人才管理的共性问题，及时提交企业文化领导机构审议。 企业文化领导机构根据企业文化专职部门或者企业高管的提议，针对相关问题审议是否开展公司自我批判，同时确定自我批判的形式，包括组织专题大会、全公司自下而上的问题研讨等。 -
组织实施 专题大会由企业文化专职部门组织实施，包括会议形式策划、制定议程、布置会场、安排发言等，参会人员包含企业各级管理人员和员工代表。大会结束后，企业文化专职部门制定改进计划和任务清单，发送相关部门，跟踪改进。 自下而上的问题研讨同样有企业文化专职部门组织实施，提前制定好研讨方案，包括研讨主题、研讨方式、研讨输出、研讨完成时间等，按照员工层——基层干部——中层干部——高层干部的顺序开展研讨。各级研讨要针对问题输出《典型文化问题研讨改进表》。
4.闭环管理
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讲问题，不讲成绩：针对问题发言，讲问题的表现、原因和解决方案，而不是讲正向表现与团队成绩；
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讲自己团队的问题和原因：讲本团队的问题，从自身寻找问题的原因，而不是指责其他团队，给别人下任务；
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实事求是：依据客观事实发言，而不是凭空想象、假设猜想；
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对事不对人：在谈问题或者分析原因时，指向客观事实或现象，而不是某个人；
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从集体利益出发：所有发言都是为了让部门或公司的文化、管理变得更好，而不是为了个人私利。
