（以下文章来源于男哥说管理 ，作者宋柳男）
“ 战略不是开两次会，拍脑袋得到一些指标的决策会，企业战略是一个从上到下，从下到上反复讨论和不断验证的过程。”
战略一词最早来源于军事，从概念上来说是一种从全局考虑去实现全局目标的规划，商场如同战场，战争中出现的各种不确定性就如同我们企业所处的市场环境，想要克敌制胜，出奇不意，以弱胜强，比拼的是企业布局未来的能力。公司战略本质就是企业的定位，根据定位再来选择适合自己的模式（商业模式、管理模式等），以便最终确定我们在行业的格局。
战略是一个管理体系，管理体系存在的目的就是为了解决问题，科学的战略管理解决的就是“凭什么是你赢”。战略目标设定不能拍脑袋，战略想法和能执行的战略目标完全是两个层面的存在，一个可以随心所欲，另外一个就需要大胆的假设，严谨的求证以及有力的执行。战略目标不是玩数字游戏，今年5亿，明年就能10亿，从数字上去做完美的模型，还不如多花点时间把事情实现的路径想清楚。
做战略假设，需要不断从以下几个方面去做思考，得到一些显性的结论
1、战略涉及到的领域。公司到底在哪些领域竞争？公司在哪个市场提供什么样的产品，使用什么样的核心技术，处在价值链的哪个环节？
2、战略涉及到的实现路径。用什么方法进入到这个竞争领域？并购、合作、合资还是？这是实践的路径问题。
3、战略涉及到的差异化和竞争。相对于竞争者，或者提供类似产品服务的公司，到底有什么不同？有什么相对优势，从而使客户愿意把钱交给我们，而不是交给竞争对手。
4、战略涉及到的盈利模式。公司到底靠什么赚钱？是规模经济，薄利多销？或者产品便宜，而从服务赚钱？
5、战略涉及到的实现步骤。哪些事情是要先做的？哪些是未来一年需要做的，哪些是未来两年需要做的？
五个要素之下，才继续考虑资源的配置、人员的安排、组织的架构、人才的激励等。
以上是战略整体逻辑上的灵魂拷问，不仅仅考虑业务设计，也要考虑实现路径，以及配套需要的资源和组织能力的建设，以下问题如果都能回答出来，才能保证战略管理是有效的。 从机制上如何做到共赢（客户、员工、合作伙伴、股东）？如何保障各部门在战略上的协同和力出一孔？面向未来的新业务和市场风险，战略上如何管理的？如何保障战略方向的稳定性，如何调整战略？战略意图与规划如何充分讨论，达成共识的？战略决策的机制是什么？高管如何从管理日常到关注战略？战略是如何执行落地的？
1、所处行业的发展态势是什么（萎缩、积极向好、不太明朗），我司目前的行业地位如何（核心竞争力），结合以上信息，未来3~5年的发展是以防守为主（集中控本），还是进攻为主（努力开源）？
2、我司主要价值客户需求和痛点是什么，最新的外部环境变化有没有引起价值客户需求显著性的改变，对我们的挑战和要求是什么？我们是否可以拓展目前客户类型以外的其他客户？（发展新的客户类型）
3、客户的主要成本项有哪些，客户靠什么盈利，我们的产品和服务流程是否可以匹配客户业务流程的关键点，在哪些方面能够改善从而让客户更加认可我司？
4、竞争对手哪些方面是我们可以抄袭的，哪些方面是我们需要警惕的，在客户眼中，我们相对竞争对手最大的优势是什么？（客户如何看待我们），在我们眼中，我们对竞争对手的优势与不足是什么？
这些思考是需要得到一些结论的，这其实就是战略的框架
•所在行业或者产业的价值链转移趋势，这是战略的基础，涉及到了公司的投资优先排序、 战略关键问题、目标假定及需破题深入研究的理念等的初步优先排序；
•公司目前的竞争地位，客户眼中的公司价值是什么，能否持久，以及公司相对竞争对手的差距和追赶目标；
•基于公司产品或者服务，绘制出公司的产品战略定位分析；
•公司成熟业务的持续增长点是什么，依靠什么持续增长；新业务的机会在哪里，销售端和产研端如何破局（用什么价值产品，在哪里突破哪些价值客户）；
•结合以上结论，我们需要什么管理导向（公司企业文化氛围），需要什么样的组织架构，人才的结构、质量和数量有没有问题，公司的激励体系如何配合？
战略源于愿景、使命和价值观。愿景和使命是更高层次的目标，价值观是实现目标的重要保障，经营思想是愿景、使命、价值观落地的具体体现和精髓提炼。
战略目标一般都是具有挑战性的目标，这个看似不合理的假设其实就是来自我们企业的愿景、使命，价值观是保证我们实现这些目标的精神动力和内部驱动。
很多公司的愿景和使命中都有这样的字眼：我们要成为XX，我们要提供XX，但是很多时候我们的战略目标设定是无法支撑这些内容的，或者战略目标根本就没有考虑这些事情；大部分公司的核心价值观都要求要以客户为中心，其实经营原则已经背离了这个准则，我们可能在薅着客户羊毛，牺牲客户的利益来成就自己，战略与愿景、使命脱节，经营思想和核心价值观有冲突，这些问题是谁之过？
企业文化的落地是战略管理的灵魂所在。从某种意义上而言，愿景和使命就是一种指引，而战略是具体的实施策略，如果指引是错误的，那么战略做的再精彩也只能是空中楼阁。在愿景和使命的制定和优化过程中，需要注意以下几点：
1)、企业的愿景和使命虽然源于创始人，但是最重要的是要和公司核心高管达成共识，并形成共同的信念，这个事情的核心责任人是老板，最有效的方式就是“勤沟通”；
3)、不录用质疑公司愿景使命的高管，不管他的能力有多么的强大；
4)、企业的愿景和使命要根据企业发展的不同阶段做动态的调整；
5)、企业的愿景和使命要不断通过公司经营取得的业绩向下传递和培训，公司重要会议和年报上要有愿景和使命宣传的部分，在企业发展过程中要有计划的收集整理相关的故事，案例的学习和感悟是最好的培训方式；
企业的核心价值观是企业要实现自身愿景、使命所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰，是企业经营的一套永恒的指导原则，是企业得以安身立命的根本。
简单而言，核心价值观就是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。
一、核心价值观不是简单的关键词汇堆叠，而是要有层次与逻辑关系的设计，简单明了，表达清晰。我们可以看到很多企业的核心价值观是没有内在逻辑设计的，与经营和公司现状关联较少，大部分都是对于单方面的要求，这样的核心价值观因为设计的问题，后续执行可能也会流于形式。
二、核心价值观的提炼不是一个全民活动，而是创始人与核心高层心路历程的总结。核心价值观体现的是公司提倡什么和反对什么，不能把这个和个人的“思想道德”建设等同看待，而是从经营的角度来思考，我们最需要什么样子的团队和员工状态，结合过去成败得失的经验教训，“基于当下，放眼未来”地去设计和提炼最关键的内容。这个思考的过程也是后续对于企业核心价值观由来的最好的解释，都是需要去同步记录的。
三、核心价值观不能“裸奔”，要为核心价值观同步设计组织保障与牵引、约束机制。企业文化是一把手工程，老板要为核心价值观的践行设计同步的组织保障机制，建立相关的管理机制，否则核心价值观就只能永远存在于“墙上”。
战略本质是一个立体性的目标体系，就是为了解决公司不断破局和增长的经营难题
一个公司的目标应该包含三个部分（三个层面）：战略目标、山头目标、年度目标。这其中反映的是我们对价值客户、价值产品、价值区域的深度思考和策略设置。
当年小灵通在国内有着百亿级别的市场空间，UT 斯达康和中兴等很 多企业都在这个小灵通业务上赚的得盆满钵满。为什么华为选择对小灵通 战略性放弃？是因为当时华为在储备 3G 相关的技术，当时华为对小灵通做了研判，认为这是一个过时的技术，虽然说可能短期会有一些利益，但是它对于整个公司未来在无线通信领域布局是没有多大意义的，所以华为没有跟风去做，还是坚定地在布局 3G 相关的技术。这就是华为人对于行业趋势的独特判断，这个判断到最后也得到了非常好的验证。
战略目标首先是要对未来产生格局影响。华为当年在 2G 无线通信领域其实是一个跟随者，跟随其实是很痛苦的，为了在无线通信领域产生更大的格局，华为就必须要有新的产品和新的技术才能够撬动整个行业的门槛，华为不留余力地布局 3G 标准和产品，分布式基站的横空出世让华为看到了超越竞争对手的希望，这才有了后来的 4G 的引领和 5G 的绝对领先，这是华为战略落地的非常直接的体现。战略目标是要对竞争力和产品质量提升有重大意义的，包括华为的品 牌需要拉开和竞争对手的差异。你定的目标是否是战略目标，可以对照以上标准做一些自查。目标体系的第二个层面就是华为非常关注的山头（市场）目标。有了战略目标之后，一定也要有战略目标的实际落脚点，这个落脚地点可能就 是跟公司布局相关的重要客户、重要产品、重要区域，这就是山头目标。这个层次的目标也是很多公司缺乏关注的，从战略目标到年度目标的 分解过程中，缺失了这样的一个环节，这个环节就需要跟我们的价值客 户、价值区域、价值产品有很强的关联。对于山头目标需要掌握一个重要的逻辑：突破、做宽和做深。
突破就意味着用我们最有价值的产品，在最有价值的客户以及最有价值的区域上实现首次突破，这个就是一个典型的山头目标，对未来战略布局有着重大影响。华为当年布局 3G 产品，用的重磅武器就是分布式 3G 基站，只有这个主力产品在欧洲主流运营商实现大规模布局，才会意味着华 为的产品被真正认可。因此，在 2006 年的时候，华为在阿联酋这个相对来说比较发达的国家，实现了 3G 的第一个实验局部署，这就是突破。紧接着在 2006 年的后半年和 2007年开始，与西班牙 VDF 大规模合作，实现了价值客户和价值区域的突破。
我们再来说做宽，还以西班牙 VDF 这个客户为例，现在西班牙 VDF采购了华为的无线设备，为了增加收益，我们还希望它可以接受华为的光网络产品、固网和核心网的产品，通过华为扎实的销售运营，逐渐把这些产品导入客户，这就实现了在重要客户身上的多产品覆盖，有利于品牌和 产品竞争力的提升，这个就是做宽。最后再说做深，比如西班牙 VDF目前对于无线设备的采购，华为只 占到整体份额的 20%，其中诺西在 30%，爱立信 40%，还有 10% 给了中 兴，那么现在要考虑的是如何把我们的 20% 的份额能够提升到 30%，提升 到 40%。对应到这样一个目标，需要思考的具体策略包含了应该有什么样 的客户公关策略，应该有什么样的产品布局，应该有什么样的一些竞争策略，这些策略如何组合来实现最终的目标。最后的目的是让我们的产品在整个市场的份额可以得到进一步的提升，同时来打击对手，与对手拉开差距，并让我们与我们的价值客户能产生更深层次的战略合作，这就是在单个客户或者单个区域做深的要求。
因此，围绕价值客户、价值区域和价值产品，就会产生突破性的目标、做宽的目标和做深的目标，这些目标可能不是在一个年度可以完成的，它可能是需要销售、产研、供应链体系一起协同配合，形成阶段性的可以监控和管理的关键控制点，那么目标自然就会生成了，这些目标就称之为山头目标。
围绕以上内容，公司高层的思考点具体着力点要有以下的结论
1、我司价值客户、价值区域、价值产品分别是哪些？
2、围绕以上三个价值点，我们有哪些布局（例：某产品在某区域的市场份额提升/某产品在某客户的市场份额提升/多产品在某区域或者某客户层面的多点覆盖/哪些价值区域的规模突破，哪些价值客户的首次突破与合作？）
3、这些布局基于怎么样的思考，最后结果如何？我们的业绩差距有哪些，这些差距的根源是什么？机会差距有哪些，这些差距的根源是是什么？
战略有了灵魂之后，就需要依靠流程和方法，让战略从艺术到可管理
根据公司的发展情况，这个组织可以是实体，也可以是虚拟的，但是不管如何，有一个组织体系统筹战略的全流程管理是必要的。管理战略的组织具体负责什么呢，可以从以下几个方面去对标：
3、公司整体战略目标评审与决策，以及公司整体目标与业务战略、部门战略、职能战略的统筹管理；
4、跨部门、跨领域的战略举措跟踪与落地，战略事宜的跨部门协调；
不管是华为的BLM和BEM，还是很多公司常用的BSC，在战略管理中需要有从上到下的统一战略规划的系统性思考和规划工具，用来统一内部语言以及形成共识。
从战略管理的流程，我们可以把战略管理划分为这样几个过程：
战略思考：指企业关键少数人对组织战略的核心内涵进行思考和探索的过程。它解决的是战略的宏观问题；
战略共识：指企业高管团队，通过集体探索、辩论和沟通，实现对战略的认知和承诺，是高层团队“拉齐”的过程。它解决的是战略同频的问题；
战略解码：对战略进行分解和具体化，并确定相对近期的时间表、资源分配、责任分工的过程。它解决的是战略微观问题（怎么干，如何干），也就是战略如何层层拆解，确保“上下同欲“的问题；
战略实施与动态回顾：指把战略和日常的工作、财务预算、经营计划和考核激励挂钩，而它解决的是防止战略和经营两张皮的问题。强调通过复盘调整、考核激励，把事干成；
工具和方法是基于运作流程植入的，在这个过程中要明确输入和输出的内容，以及相关决策机制即可。
华为的战略能力是建立在组织和流程上的。在组织保障方面，华为经营管理核心团队 + 战略管理部门 + 各个BU（业务单元）/ 区域核心人员构成了华为战略的制定者，分别牵头完成公司级别战略，业务体系战略和 职能战略。各个层级关注的战略控制点有较大区别，公司级别主要关注顶 层商业模式以及行业机会的选择，并关心大商业组织的长期目标和有效增长，进行高端资源配置；业务战略会聚焦在各大产品与区域体系，关注客户选择、产品竞争力、商业模式、生态协同以及财务安全；职能战略聚焦 资源保障与协同。
在公司组织架构和董事会的常务委员会下，专门设置有战略发展委员会，负责公司的战略与创新管理，市场和产品的重大决策，跨体系业务协调与结算，建立内部风险防范机制等。
华为战略管理流程框架 DSTE（Develop Strategy To Execution），总共 有四个比较大的环节。分别是战略制定、战略展开（业务规划）、战略执 行和监控、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程，这里面每个环节 都有很多工作，结合辅导企业的经验，我们给出便于发展中企业理解和掌 握的战略管理流程框架，如图 2.2 所示。第一个环节称之为战略制定，也称之为 SP（Strategy Plan，战略规 划）。
战略制定包含：战略方向、业务战略、组织战略、人才战略、变革战略。第一阶段的战略规划是第二阶段战略展开（业务规划）的重要输入。
这个阶段重要的工作输出就是把战略意图（想法）变成战略，并形成 战略举措（关键事项）以及衡量的指标或者标准，这些指标或者关键事项 是可以分解成为 3~5 年的远期和阶段性目标。在战略制定过程中，要注意思考以下核心问题。
（1）客户是谁？哪些客户是价值客户？价值客户有哪些特定的需求？
（2）客户为什么会选择我们？我们公司的产品和服务相对竞争对手而 言带给客户的独特价值是什么？怎么扩大这种和竞争对手的产品和品牌的
（4）在我们的经营范围之内，我们有哪些伙伴，我们和产业价值链上 下游的合作协作点是什么，哪些是我们自己可以控制的
（5）如何保证在产业价值链中持续获取盈利，我们的核心竞争力体现 在哪些具体方面？
第二个环节称之为战略展开（Business Plan，业务规划），为了将战略输出年度业务规划。
业务规划的具体内容包括年度产品与技术规划，年度市场与营销规划，年度全面预算与经营预测，年度组织与人力规划，年度 流程与信息化（IT）规划等，通过业务规划来驱动资源准备，把战略需求 与现有资源拉通管理。
第三个环节称战略的执行和监控，是通过经营管理来进行的。
战略执行环节就包含了以上规划任务的具体实施，过程中要进行财务与人力的核 算和监控、组织实施的优化、职位与任职的更新、人才获取与配置、激励 与考核优化、氛围与企业文化管理以及组织学习与发展，很多事项需要流 程与信息技术（IT）的配合和实施。最后的环节称战略评估，以结果来论证战略规划、业务规划和年度目 标的实现情况。战略评估即为绩效审视，包含了对于整个管理体系的评估，各种项目运行的评价，对于组织、流程与个人绩效的评估等。华为每年的年度规划在前一年的第 4 季度就启动了，一直持续到第二 年的 2 月份左右，经历总部机关与各个区域多轮的沟通与修改，这期间也包含了产品线、客户线、区域线的多重横向与纵向的沟通。
公司目标体系要有层次，各个层次之间要有衔接点，特别注意的是不要让“战略目标”最后成了“年度目标”，“年度目标”成了“季度目标”
战略目标是公司愿景、使命和核心价值观实现的载体，愿景和使命可以高度很高，设计很理想，但战略必须要能承接它们的具体落地，如果战略也是在空中飘，这说明一个公司是没有明确发展策略的，只能说明公司的核心经营层还没有想清楚，这对统一公司的管理是没有益处的，所以战略不能务虚，它就是定位与格局，作为公司核心经营层必须要想清楚怎么在行业里面进行运作。战略不是空洞的理想，而是挑战的目标加务实的策略构成的，这个层面必须要在公司各个层面打通
战略实施效果的评估可以从业务指标、财务指标、能力指标三个维度去衡量评估。企业容易忽视能力指标这个维度，比如组织架构调整的有效性，专业人才的专业支撑度，跟战略执行有关的IT系统和流程的顺畅性等，短期我们要审视关键战略举措执行与目标达成情况，评估战略执行进度与计划进度的差距，识别执行中的关键问题、障碍与风险，提出建议措施，审视结果作为下一轮战略规划输入；长期要看战略的健康度，审视战略是否带来预期结果，识别行业/竞争/市场需求变化带来的机会或威胁、对现有战略的影响，识别更新或调整现有战略的问题、 战略性挑战与环境风险，审视结果作为下一轮战略指引输入。
激励管理要全域拉通，让每一个环节成为利益链条上精密相关的一个环节。我们经常会看到这样一个现实情况：销售人员很起劲，但是其他协同部门积极性确不高，原因很简单，大家都认为销售是有提成的，而自己干多和干好都差不多，那为什么拼了命帮别人挣钱呢。不要小看这个问题，自古以来都是“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，所以价值分配的链条要考虑到直接和间接接触客户的全链条，让所有的人都知道，公司的收入和利润的增加会带来个人利益的变化，这样才能有可能从底层逻辑上保持大家在目标一致的情况下，动作也可以一致。
当然，我说的全域奖惩拉通不是吃大锅饭，这里面直接面向客户创造价值和不直接接触客户的支撑体系贡献是显著不一样的。内部人员可以用拉车与坐车的进行大类区分，既成本中心与利润中心，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。获取分享制是真理，但是需要解决几个前提问题：和谁比，怎么比；多少人分，怎么分？收入对于员工是一个天大的事情，公司觉得给员工的薪资很合理与员工的自我感觉差异是很大的，我们需要建立“员工能力+公司经营水平”与员工薪资收入结构的对应基线，目标管理就必须要与这个进行强关联与联动。
我们以公司进入新的业务领域为例，看如何来进行全域激励的拉通
如果让员工从现金流产品线（成熟业务）调去做多年后才能见成果的产品，会不会损害这些人的正常收益，这些问题是公司需要替员工考虑的，这也是人之常情，我们除了宣传和教导外，还从激励机制上进行了设计与调整。
明确新产品为公司战略投入产品，由公司承担战略投资。如果新产品线的KPI完成很好，人均奖金可以高于公司的平均年终奖，避免因为新产品收入无法短期规模化带来的问题。同时，考虑到实际利润情况，也要规定新品线的最高奖金不得超过公司目前最佳盈利产品的最高年终奖。如此，既保证了现金流产品线员工的价值体现，也牵引有能力、有志向的员工向新领域前进。
即使是新业务，也要严肃考核，提高考核的精准性，区分内部的不同的贡献。员工在新产品、新领域中的表现，也会有参差不齐的状态的，因此价值的分配也要体现多贡献者多得的原则。 管理团队每年都全员沟通新产品的奖金生成方式，让员工时刻记住商业成功是衡量产品成功的唯一标准。同时，我们让员工知道：奖金是努力工作挣来的，不是必然。绩效结果不同，奖金也不一样。团队内部的奖金会有很大差距，保证优秀员工得到良好激励，甚至我们可以采用透支未来的办法，从另外一个层面告诫员工，不要“小富即安”：现在的奖金是其他产品挣来的，新产品要还清所有“外债”，就要持续奋斗，争取早日盈利。
新产品投入一定要保证全新的团队，把之前有经验、有干劲的老员工吸引过来，在用好、激活老员工上做了以下尝试。 新产品线要建立端到端组织独立编制，确保重量级骨干到位，而这个独立编制不仅是研发，且将交付、销售都纳入进来，端到端打通；对关键岗位的职位称重进行倾斜，吸引猛将垦荒；快速提拔优秀骨干，用成长来激励员工。如此，出现了老员工带新员工，新员工激发老员工的斗志，万马奔腾，共同前进的局面。
一个大的产业链中，不同产品赚钱总有先后。如何推动后发力的产品线持续的投入？从宏观角度出发，从打造整体良性产业链条出发来做出规划。对于初期比较难赢利的A产品线，其他产品线投入人员开发，而A产品线负责端到端管理，收入也归A产品线。A产品线与其他关联部门组成联合小组，对A产品线的规划、立项、投入进行快速决策。从而调动了A产品线投入的积极性，不为眼前利益致使长远利益受损。
公司的薪酬激励包不仅仅是拉开不同贡献的员工的收入差距，我们也不能忽视那些所谓成本中心或者基础职能岗位，从事基础性工作的员工也是公司机器运作的一部分，他们也应该有社会可比性的收入待遇，如果一个公司总是不断拉高业务一线的收入水平，这样就难免会在产生内部激发矛盾，比如客服岗位和销售岗位，你好不容易销售出去的产品就因为客服的随意而葬送掉客户满意度，应该是各个层级都可以享受到公司增长带来的收益，所有的岗位都是为了满足客户需求和提升客户满意度而存在的，这样才能形成组织战斗力，我们不仅要拔高优秀员工，但是拔高优秀员工也不意味着靠打压其他层级的员工来实现的，优秀员工要加大激励力度，基层普通的员工也要获得社会可比的薪酬竞争力，这个点又成为倒逼公司经营增长的驱动力。
虽然战略的执行会分散在各个体系进行，但是战略执行的统筹管理不能过于分散，一定要有双眼睛紧紧盯住战略从制定到执行的整体进展，并有效进行风险管理。
战略运营不仅仅是指组织战略会议，还有更多的数据和过程的管理。这其中还包含很多会跟战略过程管理相关的日常管理。
跟战略相关的日常管理机制：公司级别的月度经营分析会，双周或者周度的高级管理例会；季度、半年度和年度的经营总结会；产、供、销的月度或者季度例会；公司级或者战略级别的重大项目的项目分析会；战略规划研讨会，战略复盘会，战略发布会等；
很多公司多年以来，只蒙头做战略，却从来不注意与战略落地配套的战略变革，其实还是停留在治标不治本的阶段。如果哪个公司的战略规划没有包含变革的内容，我敢说多半这个战略是无法落地的。
战略管理是一个系统性的思考，那就需要系统性的解决方案做配合，而公司的管理有长板，也肯定会有短板，如果在整个战略规划中没有专门针对短板的解决举措，往往公司的整体战略是没有办法实现的。
战略管理解决的核心问题是“凭什么你会赢”，做企业管理，我们需要不停的反问自己，我们在哪些领域提供什么产品或者服务去竞争，我们的产品和服务的核心竞争力是什么，我们如何把我们的核心竞争力转换为盈利模式，并持续的盈利，为了持续的发展，我们应该选择什么样的组织形态，配置什么样的人才，形成什么样的领导力，以及怎么配置企业文化的管理。
回答和解决了以上问题，就完成了企业战略管理的闭环，在这个螺旋上升的过程中，不断提升组织效能，逐渐把企业战略与客户战略进行联动循环，让企业逐渐形成管理型公司，最后升级为战略驱动型的公司，脱离资源加老板的传统模式，这是企业走向成熟的必经之路。
很多公司的创始人充满创业热情，有着对于行业和客户的深刻理解和商业敏感度，他们勤奋和好学，付出超过常人的努力并承受着巨大压力，但很多创始人缺乏战略管理的系统性思维，如果创始人没有把方向把握清楚，其战术上的勤奋也最终要为其战略的误判来买单。
公司管理问题要从顶层设计开始回溯（业务战略），解决之道往往藏身于前线（市场和客户），而我们的管理往往是反其道而行之，先拿市场和客户说事，比如大环境不好，客户没有预算之类的，再从内部组织管理中去找解决之道，这就是战略思维模式出了问题。
战略定力的形成过程：管理共识养成战略思维，形成公司战略导向，在战略投入中不断进行修正与纠偏，形成战略信心，而产生最终的战略定力。
一个公司的发展方向就是企业管理共识的根本，而共识就是人心，从这个角度而言，经营企业就是经营人心。
企业创始人对于公司的发展的方向要保持一致，企业核心高管要相信和支持创始人的想法，这是企业最重要的“共识“，如果一部分人是只想挣钱和分钱，享受物质回报的快乐，而另外一部分人是想做大做强，改变行业，造福更多的人，这两种截然不一致的想法必然会产生不一样的管理思维，严重的时候会”祸起萧墙“，很多公司就是倒在了内耗的道路之上。
华为最初也是任总和其他几个人一起投资组成的公司，就是因为后续对于公司和个人发展定位的想法不一致，任总只能选择自己独自控制公司，这才有了后续华为的崛起，想法决定行为，战略必须统一在共同的想法之下才有可能变成组织共同的目标。
什么是战略思维？按照经营来说，战略思维就是围绕着如何更好的“增长与破局”来进行产品布局与市场策略的规划。这个过程要考虑客户的需求变化，考虑差异化的产品设计，考虑持续的盈利能力建设等等，没有战略思维就意味着找不到战略实现的关键点。
战略控制点从整体上来说就是一个公司的战略导向，比如华为坚持每年把销售利润的10%投入研发，华为高度关注客户关系的建设，华为产品研发的方向一定是以市场与客户需求为基准的，战略导向规范了公司的很多经营性策略和资源投入的倾向性。
如果找不到战略实现的关键点，就意味着资源的投入可能就是盲目的或者不聚焦。落实到具体战术层面就会出现不同的选择，比如我们先扩充研发团队还是销售团队，我们先攻克区域客户还是直接进军全国，我们是做国内还是投入海外等等。没有明确的投入点，就可能造成战略资源的空置和浪费。
华为掌门人任正非当年力排众议做了很多让人大跌眼镜的决策，但是优异的结果不仅仅证明了任正非决策的正确，也树立了任总无可超越的地位，这让核心团队始终紧紧的团结在任老板身边。公司经营跟组织一场战役没有本质的区别，所有的将领跟着最高司令都是期望获取胜利，而一场场的不断失败会严重影响所有将士的信心和外部的支持。
5、在外部利益诱惑和面对短期困难时，锻炼自己的战略定力。
战略是一个长期规划，不能因为短期的困难或者出现新的短期诱惑就放弃当下的选择，战略定力是一个公司走向成熟的表现，考验的是一个公司经营管理的心性与格局。成熟的团队是能够做到：面对胜利不骄傲，面对挫折不急躁，面对短期利益诱惑看长期效应的。
