（以下文章来源于读者读着 ，作者王瑾秀）
什么是系统思考？
系统思考，是基于一个系统的要素以及要素之间相互作用的关联关系，而进行的分析和决策的过程。
举例子说明：
◎ 我们去倒一杯水举例，这个动作就包含了一个简单的系统，其要素有手（转动水龙头）、眼（观察水位）、大脑（设定目标并做出判断）、以及物体如水龙头、杯子等。根据以上要素采取相应的行为以达到预期的目标，就是系统思考的过程。
◎ 我们去拍摄一张日出/日落的风光片，要考虑快门、光圈、ISO、白平衡的关系，以及当时的天气、光线、季节、潮位等一系列相互作用的要素之间的联系，同时还要考虑构图、对焦、表达主题等创作内容……看似简单的按快门动作，其实也是一个系统思考后的结果。
◎ 海底捞模式成功之后，很多餐饮企业也开始学习海底捞的服务模式，如等候区设立美甲、免费冷饮；用餐中提供一份免费水果、小吃等。但还是无法像海底捞那样客户盈门，有一本书《海底捞你学不会》中就道出了玄机：你能够学会的仅仅是一个局部的行为，却无法学会海底捞赢利的系统原因：产品质量、服务质量背后的企业文化和团队氛围。
我们每个人都生活在系统中，任何一个人或一个企业的成功，都是一个天时地利人和的系统工程。
系统思考缺乏症，你有吗？
作者列出了四种症状，我们来一一比对，自我检查是否患了系统思考缺乏症：
1、只见树木，不见森林
你是否经常专注于个别的事物或某个细节，试图通过研究这一个个局部来把握整体？
你是否对人的判断会因为一件事情就肯定或否定其全部？譬如“一见钟情”或“一看见他就烦”？
你是否只关注个人、自我家庭、组织中的所在部门的利益？
你是否经常存在“本位主义”，各自为政、自以为居功至伟，不愿意主动跨部门有效协同？而企业内部岗位鄙视链，更是自以为是、缺乏全局观的表现。
企业内部鄙视链
2、只看眼前，不看长远
你是否更愿意沉浸在舒适区，不愿意或没能力看到影响未来的微弱信号，直到危机真正来临才无力挽回，陷入绝境。
如：看不到到智能技术对未来岗位的影响；看不到心智成长对人生决策的影响；察觉不到市场、用户微妙的需求变化；无视家庭情感下滑端倪的信号；只顾眼前的享受乐趣，忽视健康生活方式的培养……
《灰犀牛》一书说的就是面对即将到来的重大远期风险，是否能提早准备，提前布局，做好预案。
3、只见现象，不见本质
你是否更关注一些个别现象、特殊事件，对某处某地发生的时间或义愤填膺，或口诛笔伐。互联网短视频、自媒体时代加剧了人们“关注眼前事件”的思维倾向，一个个密集度很高的事件前仆后继，却鲜有人去思考事件背后的深层原因，热闹过后，一切照旧。
4、头痛医头，脚痛医脚
你是否经常以条件反射的模式来对事物做出反应？如看到员工流失率高，就赶紧增加福利待遇涨工资；看到项目交付延期，就赶紧让员工白加黑地疯狂加班赶工；怀疑老公有外遇，就盯梢严控甚至到单位大闹……
这种不反思探究背后根本原因，仅治标不治本的做法，只会欲速则不达，甚至适得其反。
如一味涨工资带来的人力成本爆表，企业不堪重负；疯狂加班的后果是次品率上升，退货严重，品牌受损；到老公单位大闹的结果是彻底撕破脸，失去婚姻挽回的机会等。
如何训练系统思考？
训练系统思考的能力，其核心就是“思维范式的转变”。
以一个魔方来比喻：每个人的思维都有角度（是动态变化还是静止）、深度（是浮于表象，还是洞察内在结构）、广度（是局限于本位，还是看到全局）。
图：思考的魔方
系统思考的能力，可以借助一些工具和方法的训练习得。介绍两种模型，如下：
一、深度思考——冰山模型
冰山模型能帮助我们透过现象看到本质
事件：冰山顶部露出水面的部分，是我们可以观察、感知、经历的事件（events）。例如新产品发布、员工离职、客户投诉、竞争对手做出动作，以及政府出台了新的法规或监管政策等。
这是冰山顶部可见的部分，也是大多数人主要关注与思考的层次。
但它只是一个更巨大的复杂系统中为人可见的一小部分，且往往并不是最重要的。如果你关注的焦点一直在事件这个层面上，整天忙于处理各种具体的事务，你就会“随波逐流”，机械应对。
趋势：为了更深刻地了解这个系统，你需要再深入地想一层：这些事件的本质是什么？它们的发展趋势或模式（Patterns）是什么样的？未来可能会发生哪些事件？
例如产品发布后回产生什么连锁反馈？员工离职会给在职的员工带来什么影响？是独立的离职事件，还是群体事件？客户投诉是个别现象还是普遍反应？是否会引发媒体曝光等等。
结构：找到事件背后的因果关系，以及可能出现的连带反馈，以将事情控制在可控范围内。即知其然，亦知其所以然。
以系统思考看待世界，不只是关注一个个孤立的事件（“点”），而是主张看到事件中隐藏的关键行为的变化动态，拉长时间的维度，找出其中的模式以及发展趋势（“线”），更进一步地要看清影响、推动该模式与趋势发生的潜在“结构”（“体”）
例如，针对员工离职事件，是否需要与离职员工进行面谈，了解离职原因；针对客户投诉事件，是否马上召开新闻发布会，以应对媒体的纷扰或客户的情绪；针对产品质量问题，是否需要召开专门的研讨会，并召回问题产品等等。
心智模式：在“冰山”的最底端，隐藏着我们根深蒂固的一些信念、规则、假设或成见、动机等，正是这些被称为“心智模式”（mental model）的东西，让一个个能动的系统实体做出各种反馈、对策或行为。
例如，对待员工离职的态度和行为，最终取决于你对员工的价值认知，你认为员工是没有良心的白眼狼？还是换位思考，同理心地区理解员工离职背后的内心诉求？
彼得德鲁克曾说过：管理的本质是激发员工的善意和潜能。这就是心智模式。
面对客户的额投诉，你认为是客户太挑剔？还是以此为契机，了解客户需求，改善品质或服务？
沃尔玛创始人山姆沃顿曾说过：“客户永远是对的”。这就是心智模式。
心智模式也可以称之为价值观、企业文化、生活理念等。改变一个人的行为，不是去制止一个偶发的事件，就事论事，而是要探究到冰山对底层的动因，因此，改变心智是最难的，也是最必须的。否则就会流于表面，头疼医头，脚疼医脚。
二、动态思考：环形思考法
环形思考法的四个步骤：找问题、找原因、找结果、找回路。
以某企业跨部门之间沟通不畅的问题为例，起初领导者和人力资源部都认为应该请一位老师老培训《跨部门沟通技巧》课程来解决问题，利用环形思考法分析后，发现结论大不一样。
首先找原因，是什么原因导致跨部门障碍？沟通技巧？人际关系复杂？信息不对称产生的误会？部门职责不清晰？沟通上下级关系紊乱？……
然后找结果：有可能造成部门间工作协调性差，组织效率低，员工情绪受影响，工作氛围太紧张，离职率攀高等结果。
然后找回路：造成这些的原因主要是顶层设计问题，如职责不清，文化建设疏忽，管理者领导力不足等。
最后制定策略：要解决这些问题就要对症下药，如梳理岗位职责，明确分工协作，制度保障协同，文化倡导护航。而员工的沟通技巧固然重要，却不是矛盾的全部，只是其中之一罢了。因此，仅仅采取请老师进行《沟通技巧》培训就显得治标不治本了。
三、全局思考：思维罗盘模型
在大多数情况下，你的工作都不可避免地会受到其他人的影响；为了完成任务，你也离不开别人的帮助。
同样，你的工作也会对他人产生影响，从而引发他人的反馈。
因此，你的工作或任务处在一个系统中。
思维罗盘分析模型可以帮助我们在工作分析或复盘中，换位思考，集思广益，找到各种因果关系之间的相互关联。
这么说太抽象，举一个例子吧：
一个企业希望组织一场员工培训，预期达成的目标是全员参与、专业对口，针对性强，学有所用，学有所乐，师生共赢。
用思维罗盘分析模型，步骤如下：
第一步：明确关键问题及其衡量指标：学员到场率；内容针对性；课堂互动性；学习领会率等。
第二步：列出你完成工作必需的利益相关者：承办方、学员、师资、设备设施等。
第三步：列出相关利益者对结果的影响：
1、承办方关系到组织是否得力，如培训前准备、培训中管理服务、培训后的评估反馈等；
2、师资关系到内容是否切合需求，教学过程是否掌控有序；
3、学员关系到态度认知、参与度、领会与反馈的效果；
4、设备设施关系到培训全程的效果，如照明、投影清晰度、座位舒适度、空调温度事宜等。
第四步：列出相关利益者受到的影响：承办方达成目标，收获结果；学员方获得成长，师资获得成就感；设备设施有序使用无故障等。
第五步：梳理相互关系与反馈回路：因为四方相关利益者的协同配合，沟通到位，反馈及时，才得到了预期结果的达成。
反思复盘：是否还有优化的空间？如何才能做得更好？固化经验，形成流程，以备下次复制。
如图：
以上便是全面思考的思维模型，可以举一反三，以此类推，以保证不会出现挂一漏万，疏忽关键环节的问题。
小 结
电影《教父》中有一句台词，“那些一秒钟就看透事物本质的人，和花了一辈子都看不懂本质的人，注定有着截然不同的人生。”
那些在特定问题上拥有系统思考能力的人，往往能够透过事物表象看到深层次的问题本质，从而制定出有效的策略，胜人一筹。
