（以下文章来源于男哥说管理 ，作者宋柳男）
企业面临的主要问题无非就是企业如何组织、如何运营，企业的经营目标和发展战略如何制定、如何修正，企业文化如何形成、如何发展，人才如何吸引、如何管理，财务如何结算、如何统筹等等。但在不同的发展阶段，这类问题出现的形式和方式不同，解决的办法也不一样。如果这些问题都解决好了，企业的发展也就顺理成章了。但事实上许多企业管理的失败不在于不搞管理，而在于在实施管理的旗号下犯了错误。作为企业的某个体系或者部门负责人，我们在实施管理的时候是否可以站在公司发展的角度，是否可以脱离事务型的工作日常，从战略、流程、目标、计划、质量等多个维度来思考全盘的工作部署呢？
经营大师艾科卡说，在企业里最重要的决定是由个人而不是由委员会做出的。可是有的企业经常把管理解读为开会、树典型。开会很容易流于形式，有的时候还成了主管负责人推卸责任的一种方式；树立典型由于在客观性和可模仿性方面都可能有所不足，未必能起到应有的作用，何况一旦有好的榜样得不到褒扬和坏的案例不能及时处置的情况出现，接下来的负作用会像流行感冒一样四处扩散。
当前市面上推荐出各种各样的企业管理模式，如果不仔细分析便拿来套用，很可能因为脱离了产业背景和人文精神而显得没意义。如果不知道这些模式应该在什么边界条件下使用，那么，这些教条就是背得再熟也没有用，甚至可能起反作用。
据科学家考证，铁路两轨之间的国际标准距离是由马屁股产生而来的。原来英国的铁路是由造电车的人设计的，他把电车轨道的距离标准照搬于火车轨道。造电车的人以前是马车匠，他把马车两轮的距离标准用于电车轨道。马车轮距又是依照古罗马军队的战车轮距制作的。最后追问下去，古罗马人的战车轮距其实就是两匹拉战车的马的屁股的宽度。他们以两匹马屁股的宽度作为战车的轮距，可以使马车平衡行驶。于是，“古色古臭”的马屁股，就成了当今世界现代化铁路的“标本”，而且承袭被当作国际惯例。从这个例子中可以得出一个启示：不能把传统和创新对立起来。传统的东西不是毫无价值的东西。现在新的、好的东西，将来也会成为传统。
管理的核心内容是业务管理，企业最高管理者关心的焦点应该是理顺业务流程的各个环节并使之效率更高。至于企业的财务管理、人力资源管理，那是为业务管理服务的，企业里这类基础管理的特点必须根据业务管理的特点来制定.
管理必须要考虑层次性差异。总经理和一般经理都要考虑管理问题，但他们考虑的内容不能一样。总经理考虑是如何用人问题，一般经理考虑的则是如何调动大家的积极性。
表面看来，不同企业的管理制度大同小异，企业管理结构高、中、低三个层次之间的职责和界限也十分分明。但在实际操作过程中，许多企业高层管理者的精力往往被迫牵涉进中、低管理层面，无暇进行经营战略决策以及人事决策等其自身主要的任务，其结果是首席执行官CEO变成了全能执行官。这就是管理层次向下错位的现象。同时，我们还经常能够看到管理层次向上错位现象：一般经理在使用总经理的管理模式进行管理，给人的感觉是整日无所事事。
加强管理是为了减少企业内部的交易成本，只要这个目的达到了，是否符合理论都是次要的。日本超一流围棋选手大竹英雄下的棋以十分注重棋型美观著称，“宁肯漂亮地输，不愿丑陋地赢”这句名言就出自他的口中。但对于我们办企业的人来说，这种心态是万万要不得的！企业的目标就是赢利，就是要自始至终地争胜不争负，只要能够达到这个目的，不管什么管理模式，哪怕表面上再不“合理”，都应该考虑接受。
流程：组织最常见的活动是运筹，而运筹须建立在流程之上。没有流程，成功的经验和多组织的团体运作就充满随意性，必然存在走弯路，配合不当的低效情况。因此流程是组织活动的基础。而且流程是和组织中人员的平均素质相关，平均素质低的组织需要更复杂的流程来保证工作分工后的协调和质量，流程本身的不当和低效使运作固有成本增加，因此，流程需要随着员工素质的提高和实际运作的价值变化而不断优化。组织最高管理者要致力于不断提高下属能力和持续优化流程，降低成本，提高效率。
计划：运筹就是计划，由于很多公司从游击队发展起来，极其缺乏多组织协同运作的组织能力，使得各部分工作衔接不好的现象比比皆是。大部分员工和干部没有基本的项目管理技能，这必然造成团队运作的整体低效。比如，在IBM只有生产线上的操作工人不需要项目管理能力，而在很多公司，很多职位是要求有项目管理的经验和意识的，因此整个计划管理涉及到目标分配，进度管理，成本管理等多维度的东西。
质量：质量是工作的根本。没有质量保障的工作是无效的，甚至更多时候是颗炸弹，在同一组织中不同的人犯同样的错误，走同样的弯路，不同的组织犯同样的错误，走同样的弯路，屡见不鲜。如果没有长期致力于质量系统的工作投入，我们就会支付昂贵的质量成本，甚至五年后仍然会犯今天的错误；几年前我们不会度量系统的可靠稳定程度，不知道做一件事需要多少投入，几年后我们仍然可能不知道。
流程、计划、质量是体系建设的基础，技术开发、产品总体、成本、人力资源管理都需建立在其上，考核是推动组织运作的必要条件，信息是所有体系的自我完善的推进力，培训可保证组织中各种人不同的技能学习需要，体系建设也需要培训组织中每个成员，对照以上标准，我们再来看看作为一个体系建设主官，您是否符合要求。
很多时候，堡垒是从内部被攻破的，因此对高级干部的管理尤为重要。华为堪称这方面的典范，2005年12月华为公司EMT（经营决策管理团队）管理团队讨论制定了《EMT自律宣言》，并于2006年5月从EMT开始进行关联供应商的申报、清理工作。到2007年9月，已完成绝大多数清理。先从高层带头，自上而下进行“自律宣誓”：“我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们决不允许‘上梁不正下梁歪’，绝不允许‘堡垒从内部攻破’。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监督。” ，将掌握资源、权力的管理者置于全体员工的监督之下，这是华为公司高层管理团队对各种历史教训的正确认识，也是对现实状况清醒分析的理性决定，对华为公司发展产生历史性的影响。
华为公司的孙亚芳董事长曾经这样说过“随着公司业务快速成长，我们个人手中的权力也越来越大，经济状况也在不断改善。有利的一方面是我们有更好的成长空间，但是不利的一方面是我们的人太年轻，大多数人是从学校直接进入华为，缺少生活的磨练。我们的心理成熟度，自身修养还不够。我们难免受到各种诱惑，尤其在中国今天这个大环境下，高速经济增长刺激了人们的各种欲望，冲击着我们的价值体系…… 在这样的社会大环境下，我们干部在德行的修养上更为重要。况且，华为的制度正在完善过程中，到处可以钻制度的空子。在制度不完善和监督制约机制不健全的地方，我们很容易以权谋私。经济收入改善了，很容易滋生惰怠，追求物质享受。我们公司某些辞职员工跟我说，我现在多愉快呀，我住着多大的房子……过了不久，耐不住寂寞了，打电话跟我说，哎呀，我能回来吗？我觉得很空虚。这些人，三十多岁就进入到六十多岁的心态，不思进取了。外在的诱惑，可能会腐蚀我们整个干部队伍。所以我们今天再次谈到品德与自律。我们对干部强调自律与诚信、责任意识、使命感，这都是干部的“德”在企业的体现。”
1、安于现状，不思进取：对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。
2、明哲保身，怕得罪人：很多管理者，私下里，什么事情都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪上级，还怕得罪下属。这种管理者不太可能推动解决问题和持续进行组织改进的。
3、唯上，以老板为核心，不以客户为中心：揣摩老板喜欢听的说，报喜不报忧，以老板满意为工作出发点，完全不顾伤害下属与客户的正当利益。随着公司规模增长，高级干部越来越集中在后方，前方面向客户的就剩下低职级人员。如果权力审批集中在上层，带来的后果是什么？官僚主义产生。
4、推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因：面对问题，很多高级管理人员已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，作为管理者都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。所有高级管理者都应该先把自己负责范围内的做好，先把自己的心操好，先不要去操别人的心。
5、发现问题不找根因，头痛医头脚痛医脚：相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“XX去搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。高级干部遇到事情，要么不管，要管就一定会刨根问底，一定要把最核心的原因找出来，然后再去解决。面对问题，管理者如果只是打了一个电话，或者批示了一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题呢？
6、只顾部门局部利益没有整体利益：有些管理者为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。尤其涉及到公司有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。其实这些表现，老板难道不知道吗。面对这样的干部，公司怎么敢给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？
7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”：其实管理者对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或自己老同事，更拉不下面子，这其实是对那些高绩效者、对那些优秀者的不尊重。
8、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进：有管理者经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题，但很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。没有具体提出来，就找不到改进的措施和方向。
9、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区：不接受公司委派的新的任务，躺在过去的功劳簿上睡大觉。
10、不敢为被冤枉的员工说话：有的管理者怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。如果某个员工被冤枉了，我们对这个员工要负责任，我们要敢说话，保护我们被冤枉的人员。只报喜不报忧，不敢暴露问题。
11、只做二传手，不做过滤器：有很多管理者只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。
12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题：很多人讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是所谓的潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。作为高级管理人员，存在的价值就是解决各种问题，或者推动各种问题的解决。无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露质量问题、流程执行问题，甚至为了过业绩而作假。
13、只顾指标不顾经营：很多管理者只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。因此各级干部都要思考，工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清晰的远期经营目标的。
14、不开放进取，不主动学习，业务能力下降：很多干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。公司要从“土八路”走向正规军，过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。
15、不敢决策，不担责：把责任推给公司。举例说，绩效是评责任结果，还是评亮点和纠正问题？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。只对过程负责，不对结果负责：这与只关注指标不顾目标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管“做的结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好。
随着公司规模增长，高级干部越来越集中在后方，前方面向客户的就剩下低职级人员。如果权力审批集中在上层，带来的后果是什么？官僚主义产生。
干部管理千头万绪，从很多公司成功的模式来看，可以从以下几个方面去做重点部署。
一、管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。
是否产生价值贡献是衡量干部最重要的层面。对于管理人员，特别是高级管理人员，不看苦劳看功劳，而贡献是可以公示和评议的，群众的眼睛是雪亮的，对于不合格的干部要果断采用降级和淘汰的方式进行组织优化，否则后患无穷。
有淘汰就要有新鲜的血液进行补充，公司需要在“战争”中提拔干部、专家、专业人员，可以让一些优秀人员直接提拔上来，以激活干部群体和组织。
什么是价值贡献，其实就是多产粮食和增加土壤肥力，就是收入和利润的稳定长期增长，成本的有效管控和费用的最大效率使用，重视质量的建设，这个“质量”不是指交付，而是以财务为中心，重视财务指标，重视财务贡献。
二、要坚持干部是自己打出来的选拔理念，我们需要在实践中选拔干部，在关键事件中考察干部，在战斗中磨砺干部，建立明确的干部标准。
公司的高级管理者始终是引领组织前行的火车头，担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。围绕着干部的核心的四个职责来选拔干部。
公司的高级管理人员在组织中需要传承公司的价值观、塑造积极奋斗的文化氛围；
公司的高级管理人员担负着本组织业务发展的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗或战争的指挥与决策，抓好本业务的有效增长；
公司的高级管理人员需要关注内部运营效率的提升，重视流程与制度的建设和优化；
公司的高级管理人员要负责所属组织与能力的建设，以及作战队伍的有效激励与持续发展；
说到选拔干部，那就免不了要有一定的标准做参考，就像华为这样的公司，经过三十年的发展，已经形成了比较明确的干部管理标准，我们可以参考如下大的框架。
对于华为干部，首先要遵从公司规则和BCG管理等品德要求，这是对于干部的最基本的底线要求；认同与践行核心价值观是基础，华为的高级干部要深刻理解以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗以及自我批判，这些要求是进入华为干部的血液和基因的；具有高于同层同类员工绩效的贡献表现是必要条件和分水岭，做管理者必须要有绩效支撑，做高级管理者必须要有一线的实践经验；拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素，华为的干部也要有专业认证，这是要求高级干部保持持续的学习能力。在这个基础上，华为公司要求一般干部要有成功实践经验，承担全球责任的干部还要有海外成功经验，高层管理更要有跨领域成功经验。
华为始终强调干部要聚焦工作、敢于当责、深入实际、实事求是，摒弃浮躁和形式主义；要有闻过则喜的工作态度和用人五湖四海的心胸；要纠正“跟人”、“站队”现象，逐步形成了“干部八条”具体作风要求。
1.绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。
2.绝不动用公司资源，也不能占用工作时间为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。
3.绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。
4.认真阅读文件、理解指令。业务负责人的责任是获取胜利，不是简单服从。主管尽职尽责的标准是通过激发下属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。
5.反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。
6.反对文山会海，反对繁文缛节。学会将复杂问题简单化，600字以内能说清一个重大问题。
7.绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，也绝不允许任何人这样做，要爱护自身人格。
8.绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。
以上是华为管理者的标准框架，不同的岗位以及不同的层级还有具体的标准，例如国家代表和系统部主任这种一线的核心管理层，掌握一个区域或者一个客户体系的全面经营统筹，具体要求又有相关的细节设置。
这张图显示的就是华为非常重要的高级干部，国家代表的任职要求，国家代表是华为以国家为单位，负责该国华为的经营的最高负责人，大的国家代表处可以达到上千人的规模，数十亿美金的每年销售收入，可以说是华为的“封疆大吏”，这是以区域维度进行划分的，华为目前服务170多个国家和地区，也就是说华为至少在全球部署上百个各种大小的国家代表处，他们是华为海外业务的组织力量。
这是在2009年，由IBM对于国家代表层级的所需要的领导力和标准进行的重新梳理，梳理出来的角色、能力和经验的要求，比如对于国家代表的基础经验和特殊经验分别如下
而在这个基础上，针对国家代表的针对性经验就是：盈亏担当，国际业务管理，管理多个职能，营造外部环境，业务与职能、前线与后端的工作转化。
IBM的专家在这个基础上，从三大方面提出了对于华为国家代表持续胜任该岗位也提出了三个方面的转身要求，分别如下：
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从相对局部短期地理解战略，到更宽广、更长远地思考战略
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从关注本职能单元的战略，到与公司及他人有效的战略协同
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从站在CTO角度理解客户需求到站在CEO角度思考客户的业务
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领导力的标准在上图这个标准框架上，应该结合自己公司发展与业务的情况进行有效的针对性设计，这样才能在后续绩效管理中体现出战略与公司发展的要求。
三、坚持高级管理人员的选拔制，以责任结果为导向，在成功实践中选拔与发展干部，敢于选拔低职级的优秀高潜员工，也敢于淘汰不作为的高职级管理人员。
对于干部的考核与淘汰，首先是要有组织体系与机制的保障，谁来组织高级干部的目标设定，过程管理以及考核结果应用是非常重要的。在很多中小公司，这个责任毫无疑问的是落在老板头上，但是很多老板和公司创始人是缺乏专业的人力资源管理经验和考核工具的，更多的是凭借着感觉做事，这就是一个很大的问题。如何来识别平庸的干部也是需要有衡量标准的。
对于高级干部的考察和评估要比一般员工多投入一些管理成本。考察的内容包含责任贡献、干部作风、班子匹配度、岗位胜任度四个方面，采用的方法可以是面对面沟通、实践中考察以及周边访谈。干部考察不是只看材料，而是面对面的沟通和了解，干部考察不是在细节上挑缺点、不吹毛求疵，而是大节上选干部、用人所长，干部考察不是静态的评价，而是长远动态的看干部。干部考察意见作为干部选拔、任免、发展、弹劾等管理工作开展的其中一项输入。
干部考察也是要有场景区分的，我们可以分成四个阶段，分别是任命，上岗，在岗和离岗。任命的时候就要做任前考察，上岗和在岗阶段要做日常考察以及任期内的干部作为评价，离任之后对于高级干部还要有离任的审计。
第一个阶段是认识干部，这个阶段只是看见，缺乏干部评价的体系；
第二个阶段是评价干部，有一定标准了，可以用相对统一的语言来评价了，但是这个时候干部的画像还不精准，更多是通用性评价为主；
第三阶段是持续评价干部，这个时候干部的画像基本清晰，可以进行多维度、多频次的考察；
第四阶段是持续评价干部+评价环境，关注岗位胜任度和班子匹配度。我们很多公司只能停留在第三和第二阶段，所以很多公司的干部评价和考察是可以持续优化的。
这里还是要重点说一下任前考察，这个是非常重要的干部识别的手段，而很多公司很容易就把其做的非常形式化。任前考察就是深入一线，通过干部面试及广泛的周边访谈调研，从多维度、多视角了解干部在一线长期、持续的真实行为与绩效贡献，真实、全面、准确、清晰地反映干部情况，并审视干部与拟聘岗位的匹配度，识别任用风险，有效支撑干部任用决策，提升干部任用质量。
个人面试：由一定层级、具备丰富识人、用人经验的上级与被考察对象进行一对一谈话，进一步了解情况，印证不同考察环节的评价意见，核实反映的有关问题，深化对考察对象的了解。
查阅资料：仔细阅读被考察干部基本资料，对疑点进行圈点（包括员工档案、工作资料、作训记录、审计报告等）
访谈内容：履职能力、工作作风、个人特质、优劣势、岗位匹配度
访谈对象：被考察人的上级、同僚、下属等，针对不同对象了解的侧重点不同
输出报告：真实、全面、准确、清晰的反映考察对象的情况，并说明与拟聘岗位的匹配度及任用风险
年度考核：基于年度PBC执行，强调中短期目标完成和过程辅导，驱动持续高绩效。
我们来看看华为国家代表这个高级岗位的年度PBC结构：业务目标，人员管理目标，个人能力提升目标，考核周期是以半年为单位，考核结果分为A、B+、B、C、D，C档定位于真正的绩效待改进员。
任期评价：任期届满时基于任期责任结果执行，为干部是否延续任期提供决策参考（如终止任期，则为任期终止考核），基于业务快照体现的责任结果，客观、真实进行任期评价。看变化；积极的、消极的；明得失：抓住了什么、失去了什么；判长短：个人的优点、待改进点。
任期终止考核：任期终止时基于任职期责任结果执行，强化干部使命感，牵引干部非中长期目标的关注。在任期内也可以不定期做一些经理人反馈计划来辅助管理人员更好的改进自己的管理能力。
经理人反馈计划可以从以下5个维度，14个行为方式进行评估
管理与提升绩效：目标与责任明确、信任与授权、辅导与帮助、绩效评估与结果沟通
激励与发展员工：意义与价值、及时肯定、关注员工发展
团队建设：开放与倾听、鼓励团队协作、理解与善用差异
1、基层岗位还是要以业绩考核为主， 把劳动成果放在第一位，而劳动技能 放在第二位，要关注其岗位上短期绩 效目标的达成，比如作业类员工，就 是和标准比，多劳多得，精益求精；
2、中高层人员，要进行中长期绩效目 标达成和业务规划的有效落实，并关 注团队氛围，员工培养，来提高整体 的组织运作效率产生更好的绩效，采 用赛马文化，不仅仅和标准比，还要 和人比；
3、高层管理要关注长期绩效目标以及 对于公司长期利益的贡献，重视领导 力的提升，重视中层干部的培养，确 保公司的可持续性发展，比的不仅仅 是标准，而是和过去的自己比；
我们来看一下应用案例，比如说对于AA这个高级管理人员，关键指标完成非常好，但是我们可以看到在个人关键举措中都是表现一般，因此最后综合评议为B，再来看BB这名高级管理人员，虽然关键指标得分不是满分，但是90分也说明基本完成了目标，而且个人举措，人员管理以及个人能力提升目标完全达到，说明综合能力确实表现优异，那就可以用A来进行评价。
我们以华为举例，对于高级管理人员的绩效应用会非常的明确。
1、中高层管理者年底目标完成率低于百分之八十的，正职降为副职或予以免职
2、年度PBC完成差的最后10%要降职或调整，且正职免职后不能提拔副职为正职
3、晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔，业绩不好的团队原则上不能提拔
4、对任期内犯有重大过失或渎职的管理者要就地免职，被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔
华为在对干部的评价中，有个原则非常重要，那就是正向考绩，逆向考事。对于干部的作风评价也是对干部综合考评中非常重要的环节。
综合而言，我们可以把对干部的各种考核要求提炼为以下几个方面
高级管理者要学会“仰望星空”。通过“走出去、沉下去”，加强对外部社会、客户、行业、技术、管理思想等发展趋势的理解，深化对内部业务、技术与管理运营等变化的感知，用自身战略洞察的理论高度、全球广度和实践深度来支撑对公司前进方向的前瞻性思考。
高层领导要在思想与方向上引领公司前行。高层领导的洞察与思考要“放得开、收得拢”，通过加强个体与集体学习，开放借鉴内外成功经验与失败教训，加快对行业与技术发展趋势与规律的共识形成；在学习中，要广泛汲取古今中外优秀的管理思想与实践经验，结合公司自身发展的实际，优化与创建适合公司发展的业务、技术与管理思想体系；在引领发展中，要不断梳理并赋予组织新的发展使命与远大抱负。通过持续的战略洞察、思想与方向的形成、及时的发展评估与纠偏循环中，确保公司业务的“方向大致正确”。
业务部门负责人要具有企业家般的奋力牵引精神和独立担当经营责任的能力。业务负责人要围绕商业成功，聚焦自身业务战略的制定与关键战役的组织。要心无旁骛、及时洞察作战态势与场景变化，注意把握客户需求、价值主张、交易模式和作战技能等不确定经营因素的重大变化；要具有强烈的责任感，以及敢于拥抱变化、奋力引领前进的开创精 神，以引领作战方式、组织队形、流程运作、技能结构及考核激励等管理要素的调整，及时跟上业务的变化；要以商业成功与持续成功作为唯一衡量准绳，实事求是，坚持驱动发展与防范风险的并重兼顾、坚持短期收益与长远发展的协调平衡，履行好作为本业务单元经营管理主体的使命与责任。
一线作战团队负责人要敢战、善战。作为最靠近客户需求、对合同获取、交付服务与项目经营直接担责的各级一线作战团队主官，要围绕作战胜利，聚焦战斗指挥与战役支持。面对复杂环境、陌生交易模式、新增竞争对手与方式，要敢于亮剑，探索满足客户需求的新业务与新方式；在未来数字化、智能化的全时全域作战方式下，要主动学习区域级战役、公司级战争的总体构想、要点指引、作战模式和作战技能， 在完整理解整体作战意图的前提下，充分发挥一线主官自身独立作战的自主性、灵活性、机动性和协同性。
很多公司都在组织管理层做年终述职，结合未来的战略与年度规划，年终述职是一个非常有效的检验管理者综合能力的工具，不仅仅考察当下这年的输出，更重要的是能看出高级管理者对于未来的思考以及对自身能力改善的驱动力。在述职过程中，我们可以看到高级管理者对于战略的思考，对于业务的规划，对于团队的管理，以及对有限资源的整合与分配，述职就是年底大考，高级管理者是否可以按照公司战略的要求交出合格的问卷，也是高级干部是否留任以及年终绩效评估非常重要的一个输入，述职也是人才盘点中“观其行，察其言”的“言”的部分的体现，述职材料的前后逻辑性也反应了高级管理者对于宏观、市场、客户、竞争、以及自身的思考的深浅，那么年终述职具体该怎么设计呢？
整体而言，述职包含两个方面的内容，对于过往的总结以及对于未来的规划。对于高层干部而言，更重要的是如何通过往年的成败得失进行第二年具体事项的规划，这里面体现了核心高管日常的积累和思考，也是对于新的一年工作布局的思考。述职的整体逻辑应该是，业务差距和问题激发新的想法（管理+业务），想法形成策略，策略对应目标，目标之下有完整的工作计划与实施路径，目标可以分解到不同团队和个人。
我们先一起来看看华为区域业务负责人述职的几大板块的要求
2、对本区域/本产品线的市场分析（五看：宏观、行业、市场、客户和自身）
3、本区域目前市场格局现状与未来格局诉求（产品、客户、区域）；
4、未来本区域的市场机会点以及市场空间（战略机会、关键项目、客户投资规划等）；
5、支撑年度规划的销售预算（需要多少人、什么结构、多少费用、多少成本）；
6、具体年度目标规划以及实现举措；（目标以及实现的关键举措）
这部分相对而言是大家较为熟悉的部分，根据年度目标以及任务的设定，来总结各项完成情况，重点在于未完成指标的根因分析，对于高级管理人员，要基于公司长期稳定增长的基点来阐述相关工作的推进情况，比如重点客户突破、产品布局、区域经营等方面来进行汇报，此外，关于内部运营流程优化，团队管理以及人才培养也可以做相关总结，提炼亮点，反思问题点；
这部分可以称之为市场洞察，市场洞察不仅仅是业务体系要做，其实职能体系也一样可以从自己的职责维度去做一些分析。
市场洞察是规划的前导因素，是非常重要的规划输入数据，对于某些行业，一个政策文件可能就会改变产业结构，而对于某些行业而言，某些关键原材料的变化可能就会引发行业地震，客户的需求和投资计划也是随着这些大势变化和受到影响的，离开这些去谈规划，那就是井底之蛙，无缘之水。
这里再把“五看”分析的重点强调一下，不要为了分析而分析，为了数据而数据。
看宏观：站在客户角度分析外部环境（政治、经济、社会、科技）变化给客户带来的影响，切忌不要去做学术研究，而是发掘对于客户所受的冲击与影响。
看行业：行业环境要素中管制政策对客户影响是最直接的，技术趋势影响远期发展方向等。
看客户：客户洞察不是指某个客户服务人员，客户接触人员个人对客户的熟悉与了解的能力，它指是在企业或部门层面对客户数据的全面掌握及在市场营销与客户互动各环节的有效应用。这是最重要的部分，充分了解客户背景信息（产品、服务等）、股权结构、关键财务指标（收入、收入增长率、信用等级）、行业地位（关键竞争对手、合作伙伴）等等，核心是需要理解客户生存环境，分析客户战略投资和规划，对于2C的企业而言，就是要研究客户的消费习惯以及喜好等等。对于2B的企业，要理解客户的战略，这其中包括了客户的愿景，客户股东的要求，客户的商业目标以及社会责任等，明白和理解客户所处的环境，这其中包括了社会环境、客户所在行业的政策管制与技术革新、客户的竞争对手等等，综合以上信息得到对于客户战略和投资规划的深刻理解，并进一步在这个基础上摸清楚客户的运营模式以及组织架构。
看对手：重点是分析竞争对手对于行业以及客户的影响，这不仅仅是指产品方面，更重要的是要掌握竞争对手最新的营销策略以及管理手段的变化。
看自己：主要是根据以上的分析找差距，我们与竞争对手的差距，我们与客户期望的差距。
五看考验的是经营管理人员系统性的思维，这些内容在日常经营活动中需要不断去思考和更新，因此功夫在日常。对应这个要求，建立一个稳定的信息来源是尤为重要的，大的公司有战略市场部这样的部门，专职的进行竞争性信息的收集和分析，小的公司也可以通过和客户内部关键人员建立长期稳定教练的关系来获取这些信息。通过这些信息，我们可以明确的知道自己和行业方向的差距，明确和客户期望的鸿沟，找到和竞争对手的差异性，从而调整自己在新的一年中的“布阵”和“排兵”，包括关键的运营策略等。
结合分析内容可以形成一定的分析输出，这些分析不是无病呻吟，而是为了找到机会点。
结合市场洞察，结合分析，要有主要业务规划思路，具体围绕公司战略该怎么做。我们以有效增长为战略基点，其中一个关键举措就是要提升关键市场占有率来做细化分解。
我们用一个叫做IPOOC方法，从Input（输入）、Process（活动）、Output（输出）和OutCome（收益）四个维度识别影响战略举措的构成要素。
成熟业务一般由output、outcome指标为主，新业务同时考虑input和process的指标，input和process维度的引入能确保战略举措落地。
市场占有率提升是我们的关键战略举措，我们需要给客户提供更加专业的匹配客户需求的产品解决方案，我们需要在一线有专业服务拓展的人员到位，这就是可以形成关键的考核指标，客户需求包的满足率以及专家到位率。
从过程来看，我们需要提升规范项目运作的效率，同时改善客户关系，这也可以形成考核指标，销售流程的合规遵从性以及客户满意度。
从结果即输出来看，我们需要获得客户的价值合同以及取得关键性竞争项目的胜利，这又可以形成签单率以及关键客户突破的指标。
最后从收益来看，我们的市场份额增加，合同额增加，利润改善，这些又可以形成对应的考核指标项。
这样，一个关键的战略举措就可以分解成若干关键要素，分别对应不同的部门，形成联动性的考核指标。
要有产出，一定会有投入，这就涉及到了人、财、物，一个优秀的高级管理者是可以兼顾这些要素的，通过业务预算来匹配所需要的资源。
1、年度规划是一个从上到下，从下到上，完整的闭环流程，战略管理融入其中，我们要把整体流程与信息拉通，述职可以从上往下，也可以从下往上的顺序。
下属的年度总结和规划是领导做述职的一个重要参考维度，而高级干部的述职并非个人秀，也不是展示过往业绩与描述客观困难为主，而是围绕当下经营得失，具体规划第二年到底怎么干，而评委需要从公司发展与增长的角度识别其第二年的规划是否合理，策略是否得当，费用是否合理，点评环节要对其中设定的目标，实现目标的策略进行详细的分析和盘问，过程中甚至可以打断进行提问和质疑，对于第一次述职未通过的高层要求反复述职汇报。
2、战略关注的很多关键指标改善需要不同体系的联动配合，同步考核也要同步。
我们可以看到，类似于华为铁三角的组织，为了项目整体的从线索到回款，需要参与项目的三个关键角色的考核指标体系联动。
3、公司管理机构需要统筹公司的KPI考核设置，KPI不能搞成大拼盘，瞄准关键支撑与事项。
4、述职还是要少说客观困难，多说主观努力以及解决方案。围绕着年度目标，各个部门的关键举措需要细化以及落地。
规划不能停留在喊口号的层面，诸如大量“加强”、“加大”、“强化”这类较为模糊的描述方式，很多措施没有办法数据化，也就没有具体衡量的标准，不可衡量就不能被管理。
在述职中对应的措施要明确时间，事项完成标准，落实到具体的人员和部门。
年终述职是高级管理人员和自己比的非常重要的工具，包含了对于公司战略的理解，对自己业务的构思，对团队的管理要求以及对资源的诉求，功夫在平时，只有平常的反复思考，才能在年底有较为精彩的答案。
对企业来讲，一时一事的繁荣不是主要目标。关键是可持续发展。可持续发展的要求是什么？一是公司长期的价值观、企业文化能坚持始终并发扬光大。二是能不断适应顾客的要求和环境的变化，保持旺盛的市场竞争力。还有一点可能最容易被忽略，但前两点能否做好在相当大的程度上皆取决于它，即：各个层级培养好他们的接班人。
高层干部首先要关注公司长期有效地增长，除了在业务层面不断满足客户现在和未来潜在的需求外，持续给公司输出高级别的专业人才和管理干部也是公司稳定发展的重要保障。我们看一个高级干部是否优秀，不仅仅看其业绩结果，同步还要评估在管理人员培养方面的贡献，一个不会培养下属，不给下属机会的高层管理人员从管理的综合能力来看是有重大缺陷的。
我们不是没有时间，而是没有充分利用一切可以引导培养的场景，日报和周报、月报的点评难道不是培养吗，开会指出工作问题难道不是工作辅导吗，绩效考核沟通难道不是体系化指导吗，不是我们没有时间，而是我们就事论事，忽略了超出事件本身能带给下属的启发
有意愿，虽然笨一些的人一定可以教的会的，但是这个取决于你的耐心和方法，而对于没有意愿的人，我们为什么要在这样的人身上花费我们的时间和精力，要么跟上，要么被优化淘汰；那些不用教就可以自驱的人，更是要多给机会，多给鼓励，因人施教，方法其次，主要是我们要先有这个意识。
我们再来详细说说意愿这个事情，又可以分成三部分，一部分是自己带着意愿的，一种是没有意愿的，另外一种是介于这两种之间的，这部分就是需要引导。
一个高级别管理者是否有容人之量，在构建自己综合能力的同时，也要清晰的看到自己在某些方面一定是有短板的，一个组织单靠个人英雄是不长久的，一个有格局的高级干部，某些下属工资比你高，那又能怎么样，组织绩效分红的大头肯定是在你这里，如果不是这样，说明公司的机制有问题，而非你的工作方式和培养人的思路是错误的。有格局的高级干部才能承担更多的责任，成为更好的自己。
如果你这么想，对不起，说明你管理还没有入门。人力体系承担组织职能，教化育人的具体工作在于你，按照学习法则721，70%的能力提升是在岗位实操过程中完成的，只有10%的是来自与所谓的培训，如果你本末倒置，只能说明你在管理意识上还有巨大的进步空间。
系统思维对于管理者而言最简单的对标模式就是用why-what-how来进行训练，为什么要做，做什么，具体怎么做，每处理一个事情要有缘起，要有过程关键控制点和反馈，有哪些关键要素，最后要有结果，再加上总结提炼，用咱们的话来形容就是“知其然和知其所以然”，从这个方面引导被培养对象缜密的、富有逻辑的思考和策划能力。
综合管理就包含很多内容了，如何进行目标管理、人力管理（人员招聘、绩效、培训、氛围等）、沟通能力强化、财务基础知识等，这里面可以参考以下的要求。
没有专业的管理人员是承担不起管理职责的。你没有办法判断员工的说辞，你没有办法规划合理的内部分工，你没有办法考核员工的技能，因此，管理是要以专业能力最为基础的，不要求你成为专家，当然专家型的管理者更加全面，但是你要懂专业。
温室里面是培养不出来战狼的，一定是在具体的工作实践中去选拔人、培养人，在解决具体问题过程中提升能力范围。
交给被培养对象饱满的，甚至适度超量的工作任务，有助于他们快速成长。一方面，赋予工作重任，感到受重视，能调动大家的工作积极性；另一方面，工作任务重，有了压力，驱动努力工作和学习，提高自己的综合技能。
当然这个过程还是要有辅导和指导，不能留个任务就不管不顾了，这样效率太低，成功率也不高。
英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多高级干部成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实这只能说明他们授权不行，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的高级管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实是高级管理者必须克服的。
很多公司因为快速发展，会很快造就一批管理者，英雄创造历史是很多中小公司初期发展常见的状况，但是公司要长治久安，就必须有一批肯干和实干的中级管理脊梁，过去的短暂辉煌不能代替公司走向职业化、规范化的需要，更不能成为公司跨越化发展的阻碍。我们的高级管理人员，要淡化个人英雄色彩，注意培养更多优秀的管理者出来，推行科学的管理方法是企业走向长盛不衰的必由之路。
