四级战略解码系统：从客户价值到员工行为

（以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者徐继军）

在“做对”和“做好”之间，还需要一道桥梁，这座桥梁就是完成战略解码，将战略目标和举措转化为各级部门和员工的统一共识和行动指南。

企业有两个核心问题：一个是“做对”，选准方向；一个是“做好”，想到做到。这个判断是有广泛共识的，彼得·德鲁克的表述是，企业要“做正确的事”以及“正确地做事”。

战略本质上是企业基于对未来的期望和设想，而在当下采取的一系列行动措施。战略最重要的作用是提供方向牵引，凝聚力量，“团结一切向前看”，使组织始终处于战斗状态，从而使组织能够更好地识别和克服当下的各种困难，持续前进。

从“做对”到“做好”并不容易。在“做对”和“做好”之间，还需要一道桥梁，这座桥梁就是完成战略解码，将战略目标和举措转化为各级部门和员工的统一共识和行动指南。只有通过有效的战略解码，才有可能保证各级部门和员工能够围绕战略的实现，形成最大合力。

之所以仅仅说“有可能”，是因为即使战略解码到位，还得靠有效的运营管理体系、组织能力建设、持续改进机制保证执行到位，才能看到预期结果。

战略解码方法论溯源

而战略解码问题的解决，在实践中通常表现为企业关键绩效指标分解过程。关于企业关键绩效指标的分解过程，迄今为止，大致经历了成本管理阶段、财务管理阶段、平衡管理阶段三个不同的发展阶段，也产生了很多有价值的思想、工具和方法。

（一）关键绩效指标分解之成本管理阶段

战略解码实践中历史最悠久的方法体系，应该就是成本管理体系。

当然，历史悠久并不等于这个方法已经全然落后。直到今天，基于“成本管理”的这套战略解码方法，还在一些行业和企业中发挥着主导作用。

1.什么是成本管理

成本管理，是在保证产品质量的前提下，对企业经营过程的各环节进行科学合理的管理，力求以最少消耗取得最大产出。成本管理，包括成本规划、成本计算、成本控制、业绩评价四项内容组成。

其中，成本规划，是指根据企业战略和经济环境，对成本管理体系做出规划，明确思路和总体要求；成本计算，是通过科学有效的统计分析方法，对各项成本指标进行持续统计分析，寻找成本改善机会；成本控制，是利用成本计算提供的信息，采取各种管理手段和技术手段实现成本改善；业绩评价，是指对成本控制效果进行评估，目的在于改进成本控制活动。

使用成本管理作为战略解码方法有一个前提，那就是这个行业中的产品和服务高度相似，差异化很小，需要靠成本领先才能获取竟争优势。

2.发展历史回顾

可以想象，在商业文明的早期，企业规模较小，此时短缺经济是主流，销售不是主要问题，企业发展和获利的主要影响因素就是成本。

以成本管理作为核心的企业绩效指标体系，可以追溯到19世纪的纺织业、铁路业、钢铁业。比如，19世纪中叶，铁路业是当时人类创建的规模最大、经营最复杂的企业组织，其经营可以跨越广泛的地理空间。铁路业管理者发明了管理铁路的绩效评价指标，如每吨公里成本、每位顾客公里成本等，帮助提高企业的经营绩效。

从成本管理体系的发展历史看，又可以分为简单成本指标阶段、较复杂成本指标阶段、标准成本指标阶段、战略成本管理阶段。

（1）简单成本指标阶段。早期的成本管理体系，是一种很简单的“将本求利”的思想。这一阶段关注的重点是降低成本。由此，基于统计体系，形成了诸如每磅成本、每公里成本等评价指标。

（2）较复杂成本指标阶段。随着生产规模的扩大和复杂程度的提高，原有“将本求利”的思想逐渐被如何提高生产效率、尽可能多获取利润的思想所取代。此时，简单的成本管理体系越来越无法满足管理需要。于是，在简单成本指标体系的基础上出现了更为复杂的成本指标体系。

最初，评价的主要内容是直接成本，也就是“实际主要成本”。这种成本只包括材料费和人工费用，而不包括间接制造费用，称之为直接成本指标体系。后来，企业逐渐将包含了管理费用、营业费用、财务费用在内的全部直接费用计入成本，认为这才是真实成本，于是成本指标由“实际主要成本”升级到“实际全部成本”。此后不久，这种观念再次被打破，取而代之的是“正常成本”，将各种间接费用也考虑进去。

（3）标准成本指标阶段。随着经济持续发展和竞争意识加强，原有的成本管理指标因为属于事后分析，反应迟钝，不便于进行预防性管理，已经不能满足企业最大限度提高生产率以获取利润的要求。在此基础上，标准成本指标体系开始建立。

所谓标准成本，是指在最优的生产条件下，利用现有规模和设备所能达到的最低成本。标准成本是对未来成本的理性预期。泰勒的科学管理为标准成本制度的建立奠定了理论基础。标准成本制度的建立，标志着关于成本管理，已经由被动的事后分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行前置管理的目的。

（4）战略成本管理阶段。20世纪80年代“战略成本管理”概念的提出，大力推进了成本管理体系的发展。所谓战略成本管理，就是从竞争的角度出发，通过对企业自身以及竞争对手的比较分析，为管理者提供战略决策依据。后来，美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竟争优势》和《竞争战略》两本书中，提出了运用价值链进行战略成本分析的方法。

后来经过很多管理专家和企业界的努力，战略成本管理的概念和方法不断得到完善。1993年，美国管理学者在迈克尔·波特工作的基础上，进一步澄清了成本信息在战略管理的作用；1995年，欧洲管理学者开始把战略成本管理的工具运用于问题的诊断、战略定位的选择、方案评估和规划、执行结果评价等；1998年，英国教授罗宾·库珀（Robin Gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法；20世纪90年代以后，日本理论界和企业界提出了“成本企划”这个具有代表意义的战略成本管理模式，采用逆推法，从最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业，并从产品设计阶段开始，就与竞争对手开始进行比较，使用各种手段使成本达到最低。

迄今为止，重要的战略思想中，几乎都能看到“成本管理”的巨大影响力。迈克尔·波特在《竞争战略》一书写到，企业要想取得竞争优势，要么成本领先，要么实现差异化。而“蓝海战略”是在《竞争战咯》基础上进一步的发展，通过战略要素的重新组合，针对特定客户，实现了成本领先和差异化二者兼得，当然成本领先依然是其战略思考的基点。至于克里斯滕森的“颠覆性创新”，虽然是从客户分类分层入手思考，但破坏性技术之所以能够最后实现颠覆，其关键也在于创造了更低的成本优势。

（二）关键绩效指标分解之财务管理阶段

与“成本”相比，相对完整的财务指标体系就显得更为“均衡”，可以更全面地总结和评价财务状况、经营结果。

1.杜邦分析法

1903年，美国杜邦公司由多个独立的公司合并而成，因为需要协调多个组织的多种经营业务，同时面临着如何实现投资回报最大化的问题，杜邦公司的高层管理者设计了多个重要的经营指标，并建立了体系化的财务指标体系，形成了著名的“杜邦分析法”。

在利用财务管理思维进行战略解码的工具中，“杜邦分析法”无疑是其中的优秀代表。其分析过程见图1。

杜邦分析法利用几种主要的财务指标之间的关系，综合地构建出企业的财务指标体系。其基本思想是，将企业净资产收益率逐级分解为多项财务指标的乘积，这样有助于深入分析和分解企业经营目标。

中国《企业财务通则》则将财务指标分为三大类：（1）偿债能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率等；（2）营运能力指标，包括应收账款周转率、存货周转率等；（3）盈利能力指标，包括投资收益率、销售利润率、成本费用利润率等。经过企业管理实践经验的不断总结积累，逐渐形成了相对完善的财务管理指标体系，也可以帮助企业完成经营目标分解工作。

2.发展历史回顾

财务指标体系的探索与完善，经历了较长的历史发展，大致可以分为三个发展阶段：第一阶段，是以“销售利润率”为中心的指标体系；第二个阶段，是以“投资回报率”为中心的指标体系；第三个阶段，是以财务指标为主的指标体系。

（1）销售利润率为中心的指标体系。销售利润率，是企业利润与销售额之间的比率。它是以销售收入为基础分析企业获利能力，即每块钱销售收入所获得的利润是多少。

销售利润率指标实际上并不是单一的指标，而是代表了一类指标。

当企业组织形式比较简单时，往往是以销售利润率作为核心指标，去构建指标体系。但是，随着很多大型、多部门企业的出现，其获利的方式变得复杂，不仅仅要关注业务层面的销售收入和利润，也开始更加关注公司整体投资回报。

（2）投资回报率为中心的指标体系。投资回报率是指企业从投资活动中得到的经济回报，是衡量一个企业经营效果和效率的综合性指标。投资回报率也代表了一类指标。

（3）以财务指标为主的指标体系。20世纪80年代后，企业绩效指标体系发生了深刻改变。美国的许多公司意识到，过分地强调短期财务业绩是美国公司在与欧洲和日本企业竞争时处于不利地位的重要原因，于是开始把着眼点更多地转向股东价值最大化，而不是短期财务表现。由此，非财务指标在业绩评价中的作用越来越重要，开始作为绩效评价系统的补充。

（三）关键绩效指标分解之平衡管理阶段

财务管理体系经过多年的发展，变得越来越严密、规范、成熟。在企业战略解码、目标分解的过程中，一直扮演着非常核心的作用。

但是，财务指标存在着天然的短板，那就是滞后性。也就是说，在看财务指标时，企业看到的是结果，导致结果的事件早已发生，企业已无力改变。

在经济环境变得越来越复杂、竞争也越来越剧烈的背景下，企业需要能够及时发现问题，快速进行战略调整。这种情况下，基于财务指标体系进行战略解码，就无法帮助企业更好地应对环境的变化。

于是，平衡计分卡（BSC）这个明星管理工具应运而生。

1.平衡计分卡的诞生

20世纪90年代以来，由于全球化和“新经济”，经济发展速度越来越快，市场环境瞬息万变，竟争程度不断加剧。在此背景下，企业要生存求发展，取得最大效益，就必须有更为长远的战略眼光和奋斗目标，同时要求反应迅速，这要求企业必须形成和保持自己的核心竟争优势。

然而，核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，这些因素应该在企业绩效指标体系中得到充分体现，才能更好地对企业各项活动产生有效的牵引作用。显然，传统的财务业绩评价指标很难做到这一点。

1992年，罗伯特·卡普兰（Robert · S · Kaplan）、大卫·诺顿（David · P · Norton）基于对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的研究，在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》，第一次提出了平衡计分卡的概念。后来，他们在1993年发表了论文《平衡计分卡的实际应用》，在1996年发表了《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。

2.平衡计分卡的框架

平衡计分卡以企业的战略为基础，将四个方面的衡量内容整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，并且形成了自身的逻辑体系。

平衡计分卡最突出的特点是：将企业的使命、愿景和发展战略，与企业的业绩评价系统联系起来。通过把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，实现战略和绩效的有机结合。

因为平衡计分卡在理念上，的确突破了传统财务指标体系的禁锢，形成了全新的逻辑体系，并使非财务指标与财务指标统一在一个框架体系之内，所以推出之后，得到了广泛地认可，成为应用广泛、备受推崇的管理工具。

基于平衡计分卡的框架，企业可以绘制战略地图，进行战略解码（见图2）。

前面我们讲到，战略解码问题的解决，在实践中通常表现为企业关键绩效指标分解过程。上面我们通过对企业关键绩效指标体系发展历程的简要总结，呈现了战略解码思想的发展脉络。

从最开始的成本管理思维，到后来逐渐完善的财务管理思维，再到平衡计分卡开创的平衡管理思维，使得战略解码的思想和方法体系曰渐完善。这些管理思维的进化过程，伴随着经济环境的变化，为不同场景下的企业进行战略解码提供了非常有益的工具。

但是，即便发展到了“平衡计分卡”的阶段，关于战略解码的思想和工具依然不能称之为完善。即便受到广泛推崇的“平衡计分卡”，也存在着逻辑结构过于粗糙、战略解码精度不够的问题。（相关内容见附文）

从客户价值到员工行为的四级解码

前面我们回顾了战略解码方法的发展历史，进入21世纪，竞争环境发生巨大变化，企业经营要回归客户价值成为管理界的一致呼声，也是很多标杆企业的成功实践，下面我分享自己从实践中总结出来的从客户价值出发，将战略逐级进行分解，直至落实到员工行为的企业企业战略解码体系与过程。

（一）战略思考起点：客户价值

战略思考的原点，是三个问题：（1）客户：我们的客户是谁？（2）场景：我们主要解决客户在什么应用场景下的何种痛点？（3）产品：我们将以何种产品或服务满足客户的需求？

也就是说，企业因客户而存在。企业生存和发展的理由，是能够为客户创造价值。企业和客户之间的关系是交易关系。企业为客户创造价值，客户获取价值后支付回报给企业，从而完成双方的交易。

那么，什么是客户价值？我们认为，“客户价值”应该包括三个方面的内容：（1）企业提供给客户的产品和服务能够满足客户需求，这是为客户创造价值的基本门槛；（2）企业提供给客户的产品和服务能够更好地满足客户需求，这是客户选择企业而非竞争对手的理由；（3）企业能够持续地满足客户的需求，这就意味着企业获取的回报要支撑自身的存续，还意味着企业能够不断进步从而保住自己相对竟争对手的竞争优势。那么，客户需求都有什么？这个问题是企业战略最核心的问题，也是企业一切经营活动的源头。也就是说，企业战略的核心问题，本质上是对客户价值的确定。

关于这个问题，迈克尔·波特提供了大师级的回答，简单清晰，而且高度符合我们关于“性价比”的基本常识。按照波特的观点，客户就要两个东西：一个是成本领先，一个是产品差异化。成本领先很好理解，就是成本足够便宜。差异化是什么？笼统地讲，就是“人无我有”、“人有我优”。当然，到底什么才算是足够“便宣”、足够“优”，需要结合客户的具体应用场景来定义。

波特提出的“成本领先”和“差异化”这组互斥的指标，从底层逻辑上讲清楚了客户需求的本质。

但是，相对于“成本领先”这个明确的指标，“差异化”这个指标就很不直观、相当抽象。到底怎么做，才算是比较理想的“差异化”？“差异化”到底包括哪些内容？这就变成了一个见仁见智的开放式问题。

在企业经营管理实践中，关于客户需求，有一组更常用、更直观的指标，那就是“多快好省”。这组指标拆分开来，包括四个方面的内容。

• 多：能够服务更多的客户，或者为客户提供更多的产品和服务。当然，“多”也有好坏之分。如果没有“快”、“好”、“省”来支撑，“多”就很可能变成盲目地铺摊子，结果往往是危险的。

• 快：产品和服务交付的效率足够高。这个指标值的确定，完全取决于企业对客户需求、竞争环境的深度分析和理解。多“快”算“快”，这是一个关键问题。原则上与竞争对手相比，在竟争优势上有明显的差异就好。如果脱离了与竞争对手的比较，一味求“快”，有可能给公司带来过高的成本，却不能带来客户效用的相应提升，是不理性的。

• 好：产品和服务的质量足够好，至少足够稳定。这个指标值的确定方法和“快”一样。

• 省：产品和服务的成本足够低。这个指标值的确定方法和“快”一样。

“多快好省”这四个核心指标，实际上“多”更多取决于公司的资源投入总量，虽然从公司角度看，非常重视，但并非客户需求的核心指标，并不影响客户效用。而“快”、“好”、“省”，才是更为关键的客户需求指标。一个企业不可能同时去追求所有核心指标，而是应该有所取舍。

我们发现，“多快好省”这组指标之间实际上是互斥的。比如，要想质量更好，往往成本就低不了、交付速度就要打折扣。所以，企业往往追求的是，有一个或者两个指标和竞争对手差不多，然后重点突破另外的指标。

“多快好省”这组指标，相对于波特提出的“成本领先”和“差异化”而言，在逻辑水平上有明显差距。比如，有些时候“多”、“快”也是“成本领先”的方法，而“快”和“好”也算是“差异化”的构成部分。而且，“好”这个指标往往也是各自表述的开放式指标，如果不结合具体场景实在说不清楚。好在“多快好省”这组指标，相对而言足够直观朴素，拥有很好的群众基础，也就被广泛应用了起来。

明确了战略的起点后，下一步我们需要开始进行战略解码。战略解码的过程，本质上就是对客户价值指标的分解过程。

（二）四个层级完成从目标到行动的分解

如何完成战略解码过程？我们认为，战略解码必须要准确、有效地分解到各部门、各关键岗位，转化为员工的行为，才算真正解码完成。

基于企业经营管理的逻辑常识，战略解码可以按照以下过程框架进行推进（见图3））

这套战略解码方法，不仅包括各类指标归类形成的“计分卡（scorecard）”，其最核心的内容，是打通从“客户价值到员工行为”这条战略实现的逻辑链条。指标归类形成的“计分卡”，更像是挂在这个逻辑链条藤蔓上的果实。另外这套解码方法有一个非常重要的特征，就是对于各类指标有明确的取舍规则。

为了后续表述的简洁，我们给这个战略解码框架起名为“华沣战略解码系统（Huafeng Strategy Decoding System ，HSDS）”。

华沣战略解码系统（HSDS）始于企业战略的核心问题——对于“客户价值”的分析和判断，其过程包括企业、流程、部门、员工四个层级，不同层级的解码形成不同的指标体系，也就是“计分卡（Scorecard）”。

1.公司层级解码过程

公司层级解码过程，主要解决的是企业战略选择和验证问题。所谓战略选择，就是解决企业“必须做”的问题。也就是要回答，企业要服务哪些客户？企业给客户提供哪些产品和服务？企业给客户提供的产品和服务，需要具备哪些指标？企业希望能够服务多少客户？

只有当问题的思考最后变成明显的指标时，战略的准星才算是开始苗？准。这些指标基于企业对客户需求、竞争环境的判断，一旦明确，没有太多调整空间。因为不达到这些指标，就意味着企业无去满足客户需求。而失去客户，企业就失去了存在的意义。

如图4所示，企业存在的理由是为客户创造价值，而企业的财务指标是满足客户价值之后得到的回报，也是对企业真正为客户创造了价值这件事情的验证。

因此，除了客户维度指标，财务维度指标也是公司整体绩效指标的一个重要组成部分。

2.流程层级解码过程

流程是企业战略和组织的接口，解决了从公司目标到部门任务的衔接问题，发挥着承上启下的作用。

企业要满足客户需求，要为客户创造价值，要实现财务指标，就得把该做的事情，一件一件地做好，这些做事的过程就是流程。很显然，在满足客户需求、为客户创造价值的过程中，几乎所有的流程都需要多个部门的协同和配合才能解决。

不同企业，因为为客户创造价值的产品或服务不同，其核心业务流程也会有明显的差异。比如工程建设企业，核心业务流程就是订单获取流程、工程建设交付流程。比如制造业企业，核心业务流程就是市场营销流程、产品开发流程、产品交付流程。

客户价值指标的实现，需要依靠这些核心业务流程；而企业能否获取健康的财务指标，也需要依靠这些核心业务流程的效率来保障。

当然，企业流程存在清晰的层级关系和严密的支撑关系，基本上是环环相扣的。企：业流程结构的这些特点，可以帮助企业将整体目标（客户维度指标、财务维度指标）准确分解下去，变成名级流程的绩效指标，也就是明确了这些流程事项对应的做事要求。

3.部门层级解码过程

部门可以理解为构成流程的环节，是流程的组成部分。当然，一个部门可能参与了多个流程，是多个流程的组成部分。

部门，解决的是专业分工问题。“专业分工”的思想，可以追溯到亚当·斯密的《国富论》。企业将做销售的人放在一起、做研发的人放在一起、做财务的人放在一起、做人力资源的人放在一起，都是为了解决专业分工问题。

流程指向客户价值，是企业真正的骨架，而部门只是支撑这些骨架的专业模块。部门必须在流程中去寻找自身的价值，必须服务于流程目标的达成。

但是，需要看到的是，将流程指标分解到部门指标，并不容易。

流程整体的工作结果是各个部门协同完成。既然是协同，就有责任分担问题。如果不能把各部门的责任理清楚，这个分解过程就进行不下去。这个问题的解决，实际上还是很有技术含量的。

在这个过程中，各流程的流程负责人（Owner）就发挥了非常重要的作用。他需要带领流程节点上的相关部门负责人，围绕流程目标实现，按照流程优化的方法分析短板、减少停滞、减少浪费、提高效率，最后将流程目标变成对各部门的任务要求。这些任务要求，有些可以变成绩效指标，有些就是关键事项和任务清单。

应该注意到，流程指标并不是部门指标的简单相加，而是要围绕如何实现形成解决方案，由此才能真正梳理清楚各部门的任务要求。

4.岗位层级解码过程

岗位是部门的最小单元，是真正承担责任的实体。无论企业战略选择多么精妙，如果最终不能落在每个具体岗位上，战略就无法落地。

但将部门指标分解到岗位头上并不容易。部门虽然是专业分工的结果，虽然是将专业相近、工作内容相似的岗位聚集在了一起。但是，部门并不是岗位的简单相加。

有些部门分解任务相对好操作。比如业务部门，各业务经理基本上都是并行工作，相互之间配合很少，部门任务相对可以简单地分解下去，基本上不会有明显问题。

但是，有相当多的部门就不会像业务部门那样容易。比如大多数职能部门，日常例行事务工作、项目型工作、临时交办事项是职能部门工作的三大主要构成部分。绝大多数岗位工作（除招聘、采购、融资等资源整合类岗位），其工作结果量化都比较困难。他们的工作特点是根据任务需要，团队分工协作，工作就像是一系列小项目的组合，工作内容多变是职能部门工作的显著特征。

所以，从部门到岗位的工作分解，必须要有简单好用的工作方法，才能够解决。比如关键任务清单管理法。

5.岗位指标变为员工行为

指标分解、任务清单只是提出来明确的要求，只有员工按照公司层层分解下来的要求行动起来，真正变成员工的行为，才能说战略解码完成了。

可是，从要求到行为，完成这一步转化也不容易。

除了要对员工的行为提出明确的要求之外，还必须要解决好员工行为牵引问题，通过有效的影响手段，使得员工有意愿，也有能力去按照公司的希望行动起来，而且要让员工能够自我驱动。

对员工开展绩效评价可以一定程度上解决这个问题。但是，到了员工行为这个层面，因为量化困难，而且变化和调整是常态，所以绩效评价的效力也会大打折扣。

要解决以上问题，除了绩效评价这个模块之外，还需要将员工发展通道、培训管理、薪酬管理三个模块组合进来，形成一套更有力量的方法体系，才能实现对员工行为形成有效的牵引。

战略解码过程，应该从“客户价值”出发，经过公司、流程、部门、岗位四个层级完成分解，最后变成员工行为，实现真正落地。这就是华沣战略解码系统（HSDS）的基本逻辑，当然这里呈现的也只是基本逻辑，详细的解码过程需要代入企业的情况去做，希望与企业界人士多多交流。