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被考核者和考核者双方通过自上而下、自下而上的沟通，就被考核人期望实现的绩效目标达成共识的过程。考核指标可分为关键业绩指标、关键任务、加减分享（针对偶发事件）等类型。
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| 考核 程 序 |
考核程序主要涉及几个方面：一是考核对象，即什么人接受考核；二是考核内容，除了考核指标外，是否需要增加考核项；三是考核周期多长，月度、季度、半年或年度；四是考核关系，即谁来考核，主要有上下垂直考核（包含矩阵考核）和周边评价两种主要方式；五是考核过程中的辅导以及考核后的反馈。
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| 绩效辅导与评价 |
绩效计划执行过程中，考核人向被考核人提供辅导和帮助，必要时调整目标实现的路径、方法，解决相关问题，确保绩效目标达成。考核周期结束时，考核人对被考核人目标完成情况进行评价，双方确认考核结果。考核人和被考核人再度沟通，新的考核循环开始。
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| 考核结果运 用 |
考核结果主要运用在几个方面：一是最直接的各类奖金发放；二是作为员工提拔、调级或淘汰依据；三是调薪；四是作为员工接受培训、获得成长的重要输入和参照。
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职位价值评 估 |
衡量职位在组织中相对价值地位。它是薪酬制度建立的基础和前提。职位价值评估的方法主要有：要素计点法如HayGroup的海氏评估法、伟莱惠悦的GGS（全球职位评估系统）、美世的IPE（国际职位评估法）等；以及排序法、配对比较法……。
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| 外部薪酬对标 |
企业调研同行业同类典型职位的薪酬状况。企业结合自身的战略意图、业务特点等情况制定薪酬策略，确定薪酬水平在行业中的定位。外部薪酬对标主要解决薪酬外部公平性问题和薪酬吸引力问题。
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薪酬制度主要包括薪酬策略、薪酬模式、薪酬结构等内容。薪酬制度重点要解决三大问题：一是薪酬内外公平性问题，二是价值分配导向问题，三是薪酬成本控制问题。
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薪酬预算是薪酬成本控制的重要环节，确保企业在未来一段时间内的薪酬支付得到一定程度的保证和控制。薪酬总额预算需综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。
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依据企业薪酬制度体系，结合考勤、考核等环节定期进行薪酬结算并完成发放，是人力资源体系运行中最基础的环节。对于集团型企业，一般采用总部建立共享服务中心（SSC）的方式集约、高效处理。
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包括企业整体调薪和员工个体调薪。前者是指当企业内外部环境发生较大变化，如企业升级、转型，新业务出现等时，主动或被动地进行薪酬政策、制度的调整；后者是指因员工个体晋升或降级、职位异动等情况导致的薪酬变动。
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根据企业性质、成长阶段以及战略意图，针对不同员工形成多种长期激励机制。主要方式有原始股票、股票期权、合伙人计划、项目跟投等。
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依据企业职位序列和员工发展诉求，结合员工成长规律和路径，设计员工职业发展通道，为员工提供发展机会和平台。一般来说，企业员工职业发展通道分为三种类型：管理通道、专业技术通道和作业技师通道等。
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广开言路、集思广益，让员工参与企业决策；有利于提升员工的自我认同、价值感和对企业的归属感，也有利于企业决策贴近实际，兼顾相关利益者利益。同时，员工参与也是知识型管理应有之义。员工参与的方式有企业决策研讨会、合理化建议、总经理对话、经理人开放日等。
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氛围是指员工对工作环境的感受。企业倡导和营造阳光、公正、积极、透明、信任的企业文化氛围，提高员工的敬业度和满意度。具体做法有敬业度、满意度调查等。
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| 员工心理关怀 |
员工心理关怀英文叫EAP（企业员工援助计划），通过专业人员对员工或家庭成员提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，激发生命潜能，疏解工作压力，提升工作效能以及和谐劳动关系。企业可以请外部专业咨询机构或顾问定期在企业开展服务，也可安排资历老、经验丰富的老员工来提供帮助。服务方式包括一对一辅导、团体辅导、专题讲座等。
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| 员工困难救助 |
企业每年提取一部分资金作为专项资金池，帮助有困难的员工和家庭渡过难关。当员工遭遇重大疾病、重大事故，以及家庭重大灾难时，予以救助。
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