（以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者华夏基石管理评论）

新时代组织“三定”的新认识、新思考和新答案。

组织“三定”即定岗、定编、定员，是组织各个发展阶段人力资源管理的基础。

过去，大多数企业抓住行业红利，伴随着经济高速增长一路高歌猛进，关注人员数量多于人才发展质量。即便是关注“三定”较多的国企，出发点也更多的是为了划清责任、控制编制等等。鲜有企业基于业务、组织与人才发展的逻辑关系去动态思考“三定”问题，以至于在企业经营环境发生剧变的今天，多数企业做“三定”还是为了做而去做，因为是基础工作是常规工作，所以经常被“忽略”。工作深度被忽略，工作方法被忽略，“稀里糊涂”地对待这个“地基”。

人力资源遇到问题，追根溯源还是这里有不踏实的地方，没有解决人与岗位、与团队、与组织的适配问题。

并且，在不确定成为常态的当下新时代，“三定”的假设前提、使用场景和操作逻辑已经有了很大的差异。因此，本文尝试去探讨下新时代组织“三定”一些新的特征、新的挑战，并结合实践去给些新思考。

组织“三定”的新特征与新挑战

对企业而言，任何组织优化动作需要匹配业务经营的需求。当我们再去开展组织“三定”工作，需要放到企业经营大环境去思考。

新时代，整个宏观环境称之为“百年未有之大变局”，企业经营环境发生了非常大的变化，一方面市场进入存量时代，竞争加剧，生存压力增大；另一方面，最本质的社会生产力发生变化，进入数字经济时代，进而企业增长驱动力发生了变化，企业过去依赖商业模式或传统增长模式变成了必须依靠数字科技增长。由此带来企业不得不业务重组、变革与优化，在这个大背景下，企业仍按照原来的模式去配置人、培养人已经行不通了。

比如数字化、智能化转型，企业原来配置的一些操作性的员工可能不需要了，人员结构与业务已经严重不匹配了，对于国企又缺乏较好的人员退出机制，对于民营企业带来了更多的替代成本等等。

我们必须认识到组织“三定”的主要特征和矛盾在发生些变化。过去我们在人力资源开发和管理过程中认识到，组织“三定”的主要矛盾即人和事的矛盾，一个是量的矛盾，任务总量与人员总量的矛盾；一个是结构的矛盾，任务结构与人员结构的矛盾。发展至今，量的矛盾基本不存在了，反而结构的矛盾呈现更加复杂、多样的特点。过去从人资管理视角看“三定”多一些，如今当我们站在企业经营动态视角再去重新审视，就会发现些新的挑战。

一、业务转型加速带来的挑战

“三定”基于组织结构，组织结构源于战略。不确定时代，企业外部环境及其各种条件变化越来越快，正在加速战略不断转型进化，进而组织需要不断变革优化。实践中，很多情况下，组织变动往往跟不上业务变化的速度，按照传统的先定岗再定编再定员思路来运作，都定好了，却可能已经错过了发展时机。

传统三定思路其实有个前提，即对事项已经有比较明确的划分，很明显在如今企业经营的若干场景，适用性有限。另外一点，我们必须不能忽视的就是新科技、新技术的影响，数字经济时代，驱动业务增长的关键影响因素就是“新技术”，现在肉眼可见的数字技术作为新动能，已经在重构很多企业的业务了，与此同时对于公司人的管理也带来很多新的变化，比如很多操作性的岗位已经或正在被智能化所取代，但也带来许多新的工作机会。

未来新技术迭代还会层出不穷，如何能前瞻性、敏锐地观察判断到其对于岗位、人才的配置影响及趋势，也是很重要的。

二、提高战略人效带来的挑战

所谓战略人效，即战略性人才密度。现在这个时代，我们认为企业应该在一个战略周期看人效的变化，而不是去纠结于某一个时间点的人效问题。综合来看，企业人效其实是不连续的。未来需要通过人效管理本身去挖掘企业的战略人才，然后通过一个关键的杠杆，寻找新的人才管理规律。

过去大多数企业抓住机会红利，重规模而不太注重发展质量。进入存量竞争，企业人员总量绝对值增高但需要的人才少，即人才既多又少，企业想要的战略人才比例比较低，战略人才密度低。一方面是内部人才的市场化出了问题，比如国企，国企人才退出成本比较高，退出难度比较大，所以在选拔和提升时，弹性不高，所以对编制要求会很高。也就是说不具备内部的人才市场化的特征。另一方面，组织想要的人找不着，内部缺乏发掘，这就属于在管理的策略上发生了问题，所以总的来讲，就是人员总量高，但结构不合理，这样就给新时代要提高人效管理的命题带来困难。

三、敏捷动态管理带来的挑战

大多数公司人力部门尚未建立人力资源经营理念，人力部门无法准确的识别是否真实、有效。

传统“三定”管理在短期内比较有意义和价值，管理策略偏向于在某一时间段内，而当下时代背景，组织“三定”需要及时根据外部环境和企业战略变化进行敏捷化、动态化地调整，在既定时间范围内抱着原有的架构和编制不做变革，尤其是对战略目标实现起到支撑作用的关键岗位和编制不去及时优化调整，难以匹配业务发展的需要。

进一步去看，目前很多企业“三定”管理在业务增长与人员需求之间未建立有效联系，需求增长与资源有限性矛盾越来越突出；竞争和业务发展带来急剧增加的人力需求；员工总量迅速增长，仍不能满足各部门的用人需求；灵活性不足，难以适应业务发展和模式调整的需要；管人头，忽视人力资源“挖潜”和效率提升。虽然严格定员，但是在一定程度上，业务单位的合理化人力资源需求不能得到满足；部分单位通过其它不受控的方式解决自身人员需求。怎样在满足业务需求和提升人员效率之间获得有效平衡？需要发展新的、系统的、科学的人员规划和管理办法，以解决现存的问题。

组织“三定” 的悖论与难点

随着企业管理水平逐步提高，以及人才对业务实现的重要意义，“三定”已经升级到组织管理，甚至战略顶层设计等领域，呈现出更难辨识和复杂的特点，且越是优秀的组织，这一特点越明显。

一、悖论

悖论一：部门负责人的事业心越强，能力越强，越容易超出组织理性。

部门负责人事业心强，往往有较大的事业期望，喜欢“揽事”，因此就需要更多的资源，且能力越强，组织驾驭的能力越强，获取资源的能力和影响力也就越强，因此经常会超越现有的组织规范。

悖论二：人员数量多≠组织臃肿，“组织帕金森陷阱”。

以往我们经常有种假设，以为人多就是意味着人员的工作效率低，人浮于事，希望通过不断的增员来完成任务，但是现实中往往是另外一种相反的情况，正是由于管理过宽过深导致了工作量的增加，管理控制点的增加也需要不断增加人员投入，有一些是由于监管要求，而有一些却是因为管理过度造成的，或者是因为“能力不足数量凑”的人员胜任力不足造成的。

悖论三：今天的平衡≠明天的稳定，“三定”的系统性问题。

“三定”是具有时间周期性特点的，因为人是动态发展的，稳定是相对的，动态是必然的，现代组织发展特征决定了组织必须得具有一定的弹性和灵活性，例如随着组织的发展，管理职能裂变，管理颗粒度细化是一个必然的趋势，这就给人员配置提出了一个管理的难题，因此三定管理最重要的是建立人才管理原则，建立人与组织和谐发展的新时代系统管理体系。

二、难点

典型难点一：忙的忙死，闲的闲死——人责不匹配。

部分员工经验不足、能力较弱，不能承担较复杂、具有挑战性的工作，工作饱和度看上去不够，但是经验丰富，能力强的员工由于数量少，因此饱和度较高，工作负荷不均衡，实际上是因为人员结构不够合理，整体人力不能满足组织的工作要求，其实是具有当下企业用人的典型特点的，胜任能力不足，数量来凑。

典型难点二：把人员数量作为岗位设置的依据或者把岗位作为人员配置的约束条件——组织与人才的发展模式。

我们习惯于简单的按照管理幅度和人员数量作为岗位设置的重要依据，其实在不同的管理场景可能会组织迁就人，也可能是人迁就组织，其主要的逻辑依据是责任与任务，越是具有创新意义的组织领域，越是具有战略价值的组织领域越是如此，因此，管理规则不要一刀切，要因时而变，现代人力资源管理理念，是以“人”为重要对象开展管理的。

典型难点三：职能管理类的工作饱和度不容易量化测量，不容易准确设定人员编制——量化决策。

职能管理类的工作具有很大的弹性，一个特点是工作内容边界模糊，涉及的事项多且杂，一个是工作的时间周期具有不确定性，突发和临时性的工作任务有时候甚至会占据大部分时间和精力，再就是对人的综合能力要求比较高，因此，在配置的时候就很难用常规的方法去设定标准。

组织“三定”的新思考

一、新方向

“三定”研究的是人力资源的投入变量，研究组织“三定”首先要回到组织的原点，即首先要满足组织目的、实现组织功能，即实现增长，实现健康的、可持续的增长，这是研究三定的前提；其次，要具有组织效率，例如劳动生产率，能否以最经济的投入，带来最大的产出；第三组织要有活力，即员工具有目标感，具有高敬业度，员工自驱力高，组织效能高。近几年人社部不断强化劳动生产率类指标，这也是符合习主席提出的高质量发展的大方向。

组织的“三定”要建立以价值为导向的高质量发展模式：按照组织前中后台的职能特点，前台业务和项目型工作的组织相对确定性比较大，结果和产出相对比较容易界定，更容易建立数量化的模型，例如业务收入、管理的资产规模、维护的客户数量等等；而创新性的工作和中后台的职能管理型工作价值更难定义和度量，因为其工作性质具有突发性和临时性，波动性大，不容易规划和确定，而且还会受到任职人员能力的影响，因此，必须采取不同的方式进行规划与管理。

二、新思路

组织“三定”可以分为宏观和微观两个层面，宏观要明确组织的策略理念，以及管理原则，这是研究的前提假设与依据；微观要以组织效能与组织效率为导向，建立管理规范。

1.组织“三定”首先要做顶层思考

战略导向：现代管理理念认为，人才的发展应该优先于组织的发展，战略方向在哪里，需要什么样的组织能力，人才就应该配置在哪里，在战略性领域，岗位应该优先设置，人才应该超前配置、冗余配置。

人才观：人才观是一个组织人才选拔、发展和使用的策略理念，习主席在中央人才工作会议上郑重提出，人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源，坚持营造识才、爱才、敬才、用才的环境，通过人才观指引， 我们才能营造不求所有，但求所用，不拘一格用人才的氛围，聚天下英才而用之，形成战略人才生态高地。

组织定位：战略决定组织，不同层级、不同功能的组织必须要明确组织定位，基于组织的定位来设定责任边界，哪些应该放权，哪些要管控——总部的定位是做什么？分部的定位是做什么？如何合理的进行组织设定，比如敏捷型组织。如何分配建议权、监督权、决策权，权责要匹配，既要合理、有序、可控，又要敏捷、高效，应该怎么合理的配置人力资源，比如基于业务需求的动态权责体系， 

规划理念：从时空维度来说，“三定”是静态的人力管理模式，而实践中的“三定”都是基于人力资源规划的动态管理模式，既要建立刚性编制硬规范，又要结合组织的发展需要进行及时、动态的调整。

2.从宏观上要做好总量管控——组织效能

建立经营结果与人力投入之间的逻辑关系，包括三类指标：

• 第一类是人力资源的投入产出以及动态趋势指标，例如员工数量、薪酬总额、人均薪酬以及员工增长率、薪酬增长率等等；

• 第二类是人力资源效率类指标，例如人均营业收入、人均利润、人均资产规模、人均管理费用等以及人均营业收入增长率、人均利润增长率等；

• 第三类是人力资本类指标，主要包括人力资本的增值以及人力资源投入产出比，例如人力资本增值、员工人数变量与经营指标变量（营业收入、利润、资产规模等）、人力成本变量与经营指标变量等之间的关系等；这类指标可以帮助组织从整体上对人员总量进行宏观控制。

分层分类管控：“三定”的管理要同时兼顾数量、质量与结构三个方面，具体到每个部门和岗位，必须要进行分层分类的研究与管理：按照管理幅度原则，建立管理人员与非管理人员的比例规则；划分职位族群，横向上要做好不同职位序列之间的平衡，纵向上要根据企业发展需要，建立合理的动态科学的职级比例。

3.从微观上要做好人力效能管控——人岗匹配

把组织的有效性作为研究的目标，通过建立系列的组织效能管理指标进行评估和监控，要实现三个层次的匹配，第一，员工个人的能力与岗位工作要求的匹配；第二，员工团队组合（作业单元）/（不同角色，不同能力层次）与工作复杂度的匹配；第三，整个岗位序列的员工队伍与公司对任务的整体性要求匹配。

• 工作分析：基于战略发展要求与组织架构，对工作职责进行梳理，以用户价值主张为起点，价值创造与价值捕获为价值模式，主要是针对职能管理类岗位和人员进行价值分析。

• 统计分析：基于职责的特性进行统计分析，例如泊松分布、回归分析等；回归模型法是根据公司的历史数据，进行人员数量与定编因素之间以及因素之间的相关性分析，确定公司未来一定时期内的人员配置。

• 定编人数=定编因素1XR1+定编因素2XR2+…+定编因素nXRn 其中，R1、R2、Rn 是权重。

• 关键驱动要素：分析岗位职责关键驱动要素，进一步构建基于岗位人员配置的函数，例如按照人均服务大客户数、人均管理资产等等；

• 人才当量：人才当量是一个人的能力等效标准人力的量，将员工的职级、学历、能力等级等等作为系数折算，用来做资源盘点和人力资源的投入。

• 领导力：组织能力与团队建设是各级管理人员的重要责任，人是组织效能最大的变量，提升组织对“人”的管理能力是核心和关键，是组织效能的杠杆，如何在（人力）资源约束条件下完成组织目标，也是对管理者领导力的一种考量。

   

  

组织“三定”的新答案

数字化、智能化时代的来临，颠覆了传统组织模式，颠覆了过去的组织连接方式、组织沟通方式、组织的协同方式，重构了人与组织之间的关系。企业的变革与创新，不仅仅是战略的转型升级，产品与技术的创新，商业模式的创新，更深层次的变革与创新是组织模式、组织运行机制的创新。

组织要围绕战略变，围绕增长变；组织要围绕客户变，围绕客户价值变；组织要围绕人才变，围绕人的价值创造活力与效能变；组织要围绕技术变，围绕技术革命与人的关系变。未来的组织模式应该是适应互联网和智能化需求的，适应客户的需求、人才变革的要求以及技术变革的要求。

平台型组织的构建，恰是承接这种改变的最佳途径。

“平台型”组织架构已经成了很多大型公司的标配，这种组织架构的突出特点就是：小前台（主要是业务一线部门的集合）、强中台（主要是资源支持部门的集合）、大后台（主要是职能服务部门的集合）。小前台的设置就是为了让一线业务部门对市场保持敏感度和灵活性，同时也让整个组织起到反脆弱性的功效。就平台型的组织而言，小前台的设置和定岗定编应该保持高度的敏捷性，而中台和后台部门因为组织能力建设的兼容性和扩展性。其定岗定编就可以保持相对的稳定性，不需要高频调整，否则反而影响整个组织能力的输出，给组织带来不稳固的危害。

一、定岗

定岗，首先要回归到新时代组织设计的逻辑，运用组织解码的视角层层分解、剖析，让企业战略任务切实落到组织最小的载体-岗位上。

1.从战略到职能规划

我们通常说战略决定结构，到底是如何决定的，认为有两方面，一方面是业务目标需要组织谁去承载（即组织单元，事业部、部门等），承载这些目标需要什么职能；另一方面是根据发展战略需要组织未来3-5年必须具备什么能力，这也是职能规划需要考虑的重点，这个职能不一定是现阶段需要的或者说现阶段不需要很强，但必须得前瞻性考虑，职能能力的发育也是需要时间积累沉淀的。综合这两方面的考虑基本上可以完成战略到职能的设计。

2.从组织职能到岗位

接下来才开始考虑岗位，岗位设置通常的逻辑还是“因事设岗”，这里的“事”即组织职能的进一步分解成工作任务，横向上要考虑分工与协作，纵向上考虑层级设置；这个点可以通过访谈、写实、调查、对比、观察等方法进行具体的工作分析，厘清职能边界，明确岗位职责和工作目标，以及岗位的任职条件，最后撰写岗位说明书；但这里需要强调的是不是所有的情况都需要一板一眼的“因事设岗”，规则中需要给“因人设岗”也留下口子，比如某些业务或职能它是基于人对事的创新和思考为前提的；另外就是处于对吸引、招揽特殊“人才”的考虑，不一定要按照定好岗再去找人的思路，有时候真正的牛人可以先招进来，再去给岗位，这种情况也是现在企业比较普遍的做法。

下表1为部门职能分解与岗位职责梳理的表格示意。

下表2为基于部门职能和岗位职责分析的岗位优化表格示意。

3.岗位分层分类管理

随着，新时代对人的精细化管理要求更高，我们也常常会引入职位族群管理的模式，改变过往岗位精细化管理复杂、管理成本高的特点。职位族管理旨在基于企业战略要求，实施分层分类的人才管理策略，激活人才存量、提高人才质量，提升面向未来的组织效能。

组织视角

• 实现对数量庞大的岗位进行系统化、动态管理，降低组织复杂度增加带来的管理成本；
• 通过资源的战略性倾斜，打造特定类别的人才胜任力，确保公司持续具备价值创造的组织能力；

• 科学的职位族管理有助于打破组织壁垒。

人才视角

• 建立多通道的职业发展路径，增强对核心人才的保留与激励；

• 科学的人才分类管理，有利于制定差异化的人才管理方案，包括人才选拔、人才激励、人才评价和人才发展等选用育留各个方面。

二、定编

岗位有了之后，就是定编。定编是个“三定”管理中难度相对高的一个环节，需要考虑组织发展阶段、业务需要与人效平衡、量化还是定性等一系列的因素。可谓是既要科学又要艺术，对人资部门管理主体来讲一直是个挑战。通过实践总结，定编还是要回到三个视角、三个维度去看，会把握比较准确。三个视角即经营需要、组织定位以及动态管理，“三个维度”即以自下而上的定编方法为主维度，自上而下的宏观指标作为约束项，同业对标和工作饱和度作为校准项，开展定编工作。

1.自下而上的定编方法

自下而上的定编方法的核心是工作分析，分析每个岗位的工作内涵，包括工作内容、每个工作内容的工作对象及可量化的程度。首先按照“自下而上”的方法，剖析每个岗位每个人具体的工作职能、业务指标和工作量的情况，并将现状用表格呈现；然后通过数据回归分析提取每项业务每个岗位的编制依据，得出岗位的科学编制数量。考虑到前中后台部门的工作内涵差异较大，故在定编方法上进行了差异化设置，具体如下。

①前台部门：量化分析为主

（1）根据各部门业务特性，将产品、客户、收入或利润的指标对位到每个岗位。即：每个岗位在一定时间里的产品数量/规模、客户数量/规模、收入或利润等的具体定量数据。

（2）前台部门的中后台职能采取工作量对位法（详见第2节：“中后台部门：管理幅度、管理职责及工作量对位法”）及人员配比法，人员配比法即参考历史数据中前台部门与中后台部门人数的比例及同业机构前台部门与中后台部门人数比例，比如，风险小中台按照总行历史数据中人均审查审批业务量、对标同业小中台人员配比情况核定。据统计，前台部门人数占比区间为65%-75%，中后台部门人数占比区间为25%-35%。

②中后台部门：管理幅度、管理职责及工作量对位法

（1）中后台岗位按照管理职责、管理幅度（服务对象、对外链接的监管部门或上级部门）、工作量（比如调研报告数量、评审会数量、办文数量等）进行对位。后台部门部分岗位从事操作性的工作，比如承担可量化的开发任务，这些岗位可按照工作量进行对位。

2.自上而下的约束指标

在完成自下而上核编的基础上，还会结合自上而下的约束指标，例如将人均利润和人均薪酬作为约束指标，进行定编，甚至影响定员。

3.校准项

在定编定员的过程中，也将引入校准项，主要包含同业对标和工作饱和度分析。

①同业对标

同业对标数据即参考其他同行经营数据与编制等情况，分析本次定编的合理性，对数据进行校准。

②工作饱和度分析

工作饱和度分析是指结合平均加班时长、出差量及部门办文情况，对定编数据进行校准，对于工作饱和度较低的岗位，暂不予以增人。

4.动态调节

根据机构职能、业务指标、工作量等情况，建立动态人员调节机制，鼓励部门建立灵活的人员配置方式，提高人力资源使用效率。动态调节的内涵是在自下而上工作分析时、基于现状提取的数据基础上，进行数据回归分析后提取的定编依据，作为未来调整编制的依据。