来源：首席组织官
作者：左谦
8月30日，36氪WISE 2023新人力时代大会上，首席组织官联合创始人左谦发表了题为《韧性组织的五大特征》的演讲。
以下为演讲实录，经整理编辑后分享予您。
三年疫情、逆全球化、中美竞争、智能模型……，回顾近年，我们接连见证了许多历史性的转变，在时代的风起云涌中，企业比以往需要更多的组织韧性。
我们观察到在一个个周期波动中，企业的表现不尽相同。
有些企业抓住了一两个周期，在规模上绝对领先，成为一时枭雄，却下个周期当中砰然倒下，这样的企业显然不具备组织韧性。
有些企业在周期下行的时候蓄势待发，在周期上行的时候奋力前行，能够与周期共舞，穿越周期，这样的企业往往具备组织韧性。
我们还看到少数企业总是能够未雨绸缪，可以削峰填谷，这样的公司甚至可以熨平周期，持续保持增长，体现出超高的组织韧性。
韧性，是一种组织能力，能够帮助企业穿越周期。
过去，我们对公司的审美往往是“规模大”、“行业领先”；而今的审美是什么呢？是“韧性”、“穿越周期”。打个比喻，就像婚姻一样，走过岁月，铅华洗尽，大家才发现，两情相悦、白头偕老才是幸福的真谛，而不是高富帅或白富美。
我今天的分享有我个人的局限性，受限于我个人职业经历。我主要的经历有两段，一段是在龙湖集团的10年，一段是在首席组织官的6年。
近年来，规模领先的房地产企业的债务危机事件此起彼伏，有些富可敌国的公司今天负债可敌国。而龙湖集团在过去十几年，尤其在近3年的公开年报的财务数据显示营业收入和利润持续增长，这是一个公司穿越周期，甚至是熨平周期最好的数字证明。我对组织韧性的很多理解，也是在龙湖集团形成的。
我另外一段经历是在首席组织官，我们主要的工作是基于实践总结开发组织、文化和领导团队方面的方法论，赋能领导团队，共创美好组织。我也有机会通过服务接触了上百家企业，近距离观察了多个行业不同发展阶段企业的起起落落。
这些经历，让我对韧性组织的五个特征深有体会：
- 善用非正式组织打破部门墙
- 以透明的信息沟通经营信任
- 把通用素质能力当做硬通货
- 以外部适应性牵引文化塑造
- 能把弯路走好的真高管团队
善用非正式组织打破部门墙
一般而言，公司都会非常强调“正式组织”。正式组织的核心载体就是组织架构。正式组织做得好，意味着部门设置合理，权责清晰，汇报关系明确，给人以秩序感、安全感。正式组织在应对“例行”、“常规”、“重大性”事务的时候非常高效。
但是，当外部环境发生变化时，当客户、生态伙伴的需求改变时，如果我们只依靠这种高度确定的组织去做事情，就会发现组织架构中容易出现断点、出现红灯，出现部门墙、职能深井，横向协同及决策的事情难以找到负责人。如果基于每次的外部环境及关键任务变化，去迭代部门责权、岗位责任，将是个浩大的工程，维护成本高，行动慢。
反观有韧性的组织，除了能够驾驭“正式组织”，还善于用“非正式组织”形成战力的快速集结，解决阶段性的问题，以应对外部的突变。
回想起来，我作为一个非业务人员，在龙湖被培训最多的居然是项目管理。校招入职就被培训项目管理，晋升为管理者被复训项目管理。有外聘高管入职，高管团队还要陪着新高管一起参加项目管理工作坊。项目管理的理念和方法成为我们重要的共同语言，我们根据需要，在正式的组织架构之外通过项目化推进工作，保持组织韧性。
以透明的信息沟通经营信任
有韧性的组织非常注重经营信任，包括对客户经营信任、对员工经营信任、对生态合作伙伴经营信任、以及对社会经营信任。
信任是有多层次的，包括了人际信任、战略信任、组织信任。所谓人际信任，就是我相信你这个人，你这个人靠谱。所谓战略信任，就是公司战略方向是正确的，公司在走正道，做正确的事。组织信任，又叫机构性信任，是源于公司靠谱，公司总能够适应外部环境变化，夺取一个个阶段性的胜利，源于公司不只是做点生意，而是一个人才辈出、创造价值的组织。
经营“组织信任”是需要慢功夫的，是需要长年累月的，是需要经历周期考验的。而毁掉它往往只需起心动念，产品以次充好，对客户的服务承诺不兑现，财务数据弄虚做假，员工的工资奖金不按时兑现。这些动作，只需要一次，就可以很容易毁掉长年累月经营的“组织信任”。
此外，“小道消息”是组织信任的天敌。小道消息也称坊间信息，是指通过非正式渠道传播的未经证实的消息。虽然未经证实，但是小道消息却总是让人更愿意相信。因为大家普遍认为，小道消息往往传递的都是上层管理者不愿意、不敢、不能传播的信息。于是小道消息大多捎带点情绪，有了情绪，就更有了传播力。而在传播的过程中，每经过一个流传环节，传播者都可能根据自己的偏好和想象，不知不觉地进行一些加工改造，加工改造若干次后，真相也许就所剩无几了。在企业中，很多人要靠小道消息来维系所谓的“人际信任”，因为你不和我说小道消息，咱们就不是一路人。这种人际的裹挟，显然是以消耗组织信任为代价的。
小道消息是很难杜绝的。反观那些有韧性的公司，很多时候是“放大正道消息”，干脆把公司里的沟通渠道做得更加透彻，“正道消息透明即赋能”。 重视透明信息的沟通，就要在信息沟通上花时间。在大组织中，时间分配的结构是【70%规划+30%调试+900%沟通】。30%的调适，是因为船大难掉头，要慢慢找准方向，公司大了如果战略上频繁“拉抽屉”会造成很大的组织动荡。900%的沟通是因为大组织要实现信息透传，就要付出更多的额外的努力。
把通用素质能力当做硬通货
下面来谈谈组织韧性的重要载体“人”。
在不同组织中，人才审美是非常不一样的。有些公司的人才审美聚焦在知识、技能和经验，这是冰山上的东西。冰山上的东西的好处是什么？是可以帮助公司快速赢得胜利，可以打闪电战，可以跑赢几个百米冲刺，但却未必能帮助公司打持久战，难以跑赢马拉松。
有韧性的公司，既关注冰山上，又关注冰山下。冰山下是什么？一般是我们说的通用性的素质能力。
龙湖早在2004-2007年间，就建立了基于素质能力的人才管理体系。当时的人才标准中，有这么几条：自适应力、创造性执行能力、沟通讨论能力、学习创新能力。对于一线员工强调的不是“执行能力”而是“创造性执行能力”，强调的不是“沟通能力”而是“沟通讨论能力”。对中层管理者强调“自适应力”，就是自我寻找目标的能力，还强调“学习创新能力”，等等。具有这些素质能力的人才，更能应对外部的不确定性。这些通用素质能力变成了整个公司人才管理的基石，变成了我们人才招聘和人才培养的标准。
相比于基于知识、技能、经验，人才通用素质能力更像“硬通货”，这个硬通货在行业周期变化的时候，依然可以保证公司人才的竞争力，从而保持组织韧性。
以外部适应性牵引文化塑造
有竞争力的企业文化是外部适应性与内部整合性的平衡。
有些企业的文化，只是一号位和内部领导人的个人偏好，只是内部整合的工具（物以类聚人以群分），甚至有人将价值观理解为“道德要求”。但真正有韧性的组织，其文化要充分体现外部适应性。
比如华为会非常强调“以客户为中心”、“坚持自我批判”，阿里巴巴2019年之前那一版的价值观当中有“客户第一”、“拥抱变化”。在龙湖，我们会谈“重要的不是眼前赚多少钱，而是明天有没有赚钱的资格”。以上这些都是外部适应性的体现。
有了这样的文化基因，公司就不会以领导为中心，以自我为中心；而是以“外部适应性”为牵引，帮助企业穿越周期。
能把弯路走好的真高管团队
高管团队的韧性尤其是创始人/一号位的韧性，是组织韧性的天花板。
有韧性的组织，往往都有一支“能把弯路走好的真高管团队”。真高管团队首先是个创业团队，而不首先是个管理团队；他们共同应对外部不确定性，探索方向及战略，带领企业夺取一个个新的胜利；他们致力于建立一个人才辈出、创造价值的组织，而不只是做点生意。
过去几年首席组织官用“真高管团队模型”服务了130多个公司的高管团队，我们会拿它去评估高管团队。那些有韧性的组织中，一号位往往能够跟高量级的人才建立深度工作关系；高管团队往往能够高度关注外部客户及竞争，而不是以一号位或以自我为中心；高管团队当中有几位真高管“真金不怕火炼”，总能保持昂扬斗志和战斗力；高管团队能够遵循共同的使命愿景价值观，超越一己之私、一己之念；高管团队具有生成性的场域，能够说真话，做真我，彼此链接和滋养，源源不断产生好的决策和想法。
以上就是我深有体会的韧性组织的五个特征。最后提醒一点：组织韧性并不是在逆境将至或在逆境当中突然形成的，而一定是在平时形成的。前面提及的几个特征，也是塑造韧性这项组织能力的切入点或抓手。
