高质量的决策，离不开倾听与提问

勇气方面的实践可以让领导者暂停、反思，而不是直接一头扎到解决事情当中，这个过程能让领导者明白一个道理——领导者无须事事都懂，领导者可以向他人提出开放、真诚的问题，并把大家的回答作为真实地解决问题的贡献。这是一种很棒的领导行为，在传统管理世界中却很难见到。

如何开放、真诚地提问

大部分人都知道，要进行高效且富有信任的对话，“提问”起很大作用，那么如何开放而真诚地提问呢？这是一项艺术，需要聆听者搁置预置观念，转而去深切地、真正地关心谈话者。开放真诚提问的最主要标志就是，这时提的问题连你自己也不可能预料对方会如何回答。之所以提问，是因为真心想知道对方是怎么想的，是因为真心想让对方参与到对话中，以了解和真正去倾听对方要说的话。

要想在提问时做到开放、真诚，有一些原则可以帮助大家。

●  不要问“是/否”“对/错”问题。

●  简明扼要、开门见山、切中要害，不要在问题中夹带自己的铺垫、理念，因为你可能会在其中掺杂自己的观点或建议。

●  使用对方惯用的语言来组织问题，不要在问题中加入自己的理解或投射。例如，“你说自己感到很悲哀，具体是指什么？”这是一个开放、真诚的问题；而“难道你同时不会也感到愤怒吗？”就不是开放、真诚的提问。

●  提问的目的在于帮助对方探寻顾虑和忧愁，而不是为了满足自己的好奇心。

开放、真诚提问的目的，在于让我们跳出常规对话模式，走向探询和察辨，展开探索，打开真诚，而不直接跳到结论中或跑回到一些既有的假设上。开放、真诚的提问可以帮助对方获得自我觉察、厘清思路，明白自己接下去该如何行动。

最佳的问题是在深度聆听中浮现的，当对方在某件事上备受困扰时，你在和他对话时不妨从这样的角度来考虑：为了帮对方理解所受的困扰，此时此刻尽我最大的努力，应该向他提出怎样的问题呢？

理想情况下，好的提问应该既包括对方刚刚说过的内容，又包括鼓励对方对刚刚所说的主题、意象进行更深的探索。多把注意力放在此时此刻，而不是预测接下来会怎样。

我问过一些领导者，他们曾听到过的最好的开放、真诚的问题是怎么样的。其中有个回答是我们勇气与新生中心的联合创始人及高级研究员马西·杰克逊提到的：“我一直记得有个问题我很喜欢，帮我从自己的深井里爬了出来，是这么问的：‘有什么东西会让你的心灵歌唱？’这是个很简单的问题，却把我这个时不时会过于严肃、事事都要想通、想透的人拉了回来，让我去关注那些能给我带来愉悦的东西。”

不带修正意图的聆听

有位高管，我们权且叫他鲍勃，他与另一位同事之间关系紧张，这件事让他感觉到，他的个人价值遭到了质疑。鲍勃于是去找CEO迈克谈话，想听听他的建议，也想把自己不好的感受稍微发泄一下。鲍勃在迈克的办公室里来回踱步，难以平复。迈克并没有给他什么建议，也没有告诉他接下来具体该怎么做，而是有意地选择去问一些开放、真诚的问题。这些问题的答案会是什么，连迈克自己也不知道，但这样的提问能帮助鲍勃倾听自己内在的智慧之声。

迈克在听完鲍勃的整个故事之后，提了这些问题：你说感到自己的价值受到质疑，具体是指什么？这带给你怎样的感受？你还记得曾经也有过类似的感受，是什么时候的事？接下来你还想到了什么东西？

这些问题帮鲍勃把目前的状况和他在事件当中以及他过去生活中的其他一些情形都联系在了一起，让他从另一个视角来看待这段在职场中发生的事。鲍勃因此获得了新的视角，知道该如何去找那位同事进行后续谈话了。

这样的对话帮助鲍勃获得了洞察，没有评判，以好奇心为出发点，这个对话的基础前提则是迈克恰当的内在立场和出发点。迈克还力行了其他一些圆圈准则，营建了安全和信任的空间，虽然鲍勃不一定能看出来，包括“允许沉静”“转念去想想”“不修正什么、不解救什么、不建议什么、不指正什么”这些准则。这种对话能帮助人依据自己的“内在真知”做出智慧的决定，而不是去听从老板的建议（或者，似乎表面听从了，可实际上并不真正具备主动意识）。迈克说道：“相比我跳进去给出我脑海中立马浮现出的建议，这样的结果好很多，我一再为这种交流的效果惊叹。我没有跳进去告诉鲍勃该怎么做，只是给了他足够的关心，让他把东西都谈出来，我能感觉到鲍勃很感激这一点。”

迈克也明白这种做法并不常见，“光‘允许沉静’这一点就很难，毕竟职场中大家一直以来学到的都是‘打破沉静’。可如果想要进行开放、真诚的提问，并给对方思索的时间，就需要有面对沉静的耐心”。

迈克还体会到，这种对话还可以带来富有同情心、同理心的文化，“停下来进行开放、真诚的提问，其实更不容易，但这才是对人的关心，而且对方会感觉到这是对他的关心”。另外，这种做法中还有一种让人有所期待的东西——我们可以相信鲍勃会负责任地把这个问题处理好，他也肯定能担当起和同事保持良好共事关系的责任。这正是“悖论合一”现象在实践中的体现，它很好地处理了“关心人”和“要人担责”二者之间的张力。

迈克告诉我，学会开放、真诚地提问是他在“勇气之路”训练中得到的既有挑战又有收获的东西，他现在更懂什么叫聆听了。“我终于明白，给予他人深深的聆听，对人来说没有比这更好的礼物了。”开放、真诚地提问也是领导力中“谦卑”的体现，假如领导者通过问题来操纵他人，让其他人回答出领导者想要的答案，这么做其实更容易，但这是一种目中无人的姿态。

在鲍勃和迈克的故事中，迈克当时能够意识到，他需要进行开放、真诚的提问——这样有意识地做出行为的选择，表明他的行为和自己的价值观是一致的，他没有忘记自己想在组织里营造一个人人都觉得自己有价值的文化。迈克也知道，这么做看上去更花时间，牺牲了效率，他本可以立刻给出建议，然后自己去忙手头的其他事。但他的关切和倾听，他所提的问题，为鲍勃营建了安全的空间，让鲍勃敢于展现自己的脆弱，找到自己的方向。迈克耐心倾听、全心全意地探询，也身体力行着一种生发式的对话，这也很有可能启发鲍勃以后用同样的方式对待其他同事。

这个过程也让鲍勃自己得以固本强基，体现在以下方面：鲍勃可以冷静地回想自己过去的类似经历，然后找到该如何回应的答案；鲍勃获得了勇气，去进行难以开口的对话，即便他也不知道对方将如何回应他；鲍勃决心通过对话来缓解他与对方之间的紧张关系。整个过程都完全是在为鲍勃考虑，帮他获得解决问题的能力，也帮他变得更有韧劲。

之所以能做到这些，是因为迈克知道，作为领导者，留出时间去倾听他人非常重要，克制自己想要立刻给建议的冲动也非常重要。这些方法在传统领导者身上并不常见：“ 我们历来都被教导，要帮人解决问题，如果你是CEO、主管、副总，就更是如此。我们给他人的印象都是有问题就来找我们。我们为自己塑造的形象是，如果帮人解决好了问题，就说明自己很称职。可是，对人来说那些最为重要的东西就是没有浅显答案的，不然，人家早行动了。”

通过开放、真诚的提问营建信任

开放、真诚的提问，鼓励人们之间为了相互理解而彼此倾听。从他人视角去倾听他人故事，可以在群体和团队中营建信任关系。开放、真诚的提问能给大家带来共同的洞察以及凝聚力，即使个体与个体之间存在着差异。

开放、真诚的提问还有一个好处，就是能让组织中的所有利益相关者都参与到形成组织最终业绩、目标、计划的过程中，让对话更高效，让群体成员暂时放下分析、批判、给建议的冲动。

开放、真诚的提问也可以用在员工例会中，例如，可以问团队：上一周内有哪一件事做得相当棒？有哪一件事做得不太成功？或者也可以通过提问让大家说说自己生活中的事，一些在工作场合中很难听到的事，例如，你家里是如何给人过生日的？

越来越多的组织通过人力资源流程来关注员工的职业成长，有些人会把这样的组织称作“锐意发展型组织”（DDO），弗雷德里克·莱卢也在《重塑组织》(Reinventing Organizations）一书中提到了其他类似的组织（其中也包括“勇气与新生中心”）。开放、真诚提问的过程也在帮组织培育好的学习文化。伊恩·莱斯利（Ian Leslie）在《好奇心》（Curious）一书中提到，好奇心是这个社会最宝贵的财富。如果一个社会认为秩序压倒一切，这个社会就会压制人的好奇心；而一个看重前进、创新的社会，则会培养人的好奇心。健康的好奇心很重要，不仅有助于解决问题，还能培养同理心。

在“勇气之路”的理念中，通过开放、真诚的提问所展现出的好奇心，能让人更深地觉知自己，更深地体察自己内在的才智之源。

作为一位领导者，会有很多外在事务要处理，但也有必要做好内在的功课。通过开放、真诚的提问，可以让你的真我发声，回答出最真诚的答案，让你明白什么才是最重要的内核。如果你信任的人向你提出一个好问题，并真正倾听你的回答，你和他人就会在艰难的时刻得以固本强基。

做法上，一方面你可以自己提高进行良好提问、带着同理心倾听的能力，另一方面也可以培养与此相关的人与人之间的关系（尤其在社群中），让这种高质量的互动得以在群体中发生。这样的提问方式以及聆听技能是在生活各方面中做出智慧决策时所必不可少的。