■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■ 来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx）
分工之后还要变成一个整体，变成一个整体就是“一体化”。一体化也就是“组织”，分工与组织是对应关系。
在工业化早期，也可被称为上半场，分工之后的一体化是通过机械工程师，经效率工程师，最终通过泰勒的科学管理实现的，不过实现的是“技术／经济”层面上的一体化。
“社会／心理”层面上的一体化在福特的实践中有所展现，但远远不够。随着工业文明与产业社会的发展，在这个层面上，企业将面临严峻的挑战。
企业的命脉
企业的命脉是效率，宽泛一点讲就是有效性，包括生产性与生产力。完整的表达应该是，有效地为顾客创造价值。创造价值的含义是应用资源，制造工业化的商品。
随着工场手工业的兴起，商品市场及商人变得更加活跃，加上竞争的因素，事情更是这样。由于外在的竞争压力和内在的追逐利润，工场主的眼睛自然就盯在了提高效率上。最简单有效的手段就是分工，按照工匠或手艺人制作物件的过程，进行自觉的劳动分工。
分工的本质是提高效率的一种工具、方法和手段。按照德鲁克的说法，分工是实现社会目标的一种有效工具，其中包括了企业之间的社会分工。
分工之后就需要变成一个整体，所谓分工一体化，一体化就是组织。比照中国古人的哲学思想，分工与组织是一对概念，两者相辅相成，即“阴在阳之内，不在阳之对”。没有分工也就不需要组织，不能组织就无所谓分工，即“孤阴不生，独阳不长”。
在理论界，由于视角不同，对同一件事情的看法和用词是不一样的。在经济学中，直到马歇尔，才把“组织”看作生产的第四个要素，看作配置资源的场所。用我们现在的话说，组织就是一个平台，一个资源配置的平台。
早期的管理者亨利·法约尔与哈罗德·孔茨认为，管理包含了一个计划、组织、指挥、协调和控制的过程，其中“组织”就是指配置资源。
这与中国人的理解是不一样的，我们对于组织的理解来自“编织”，来自编织这样的行为，不同于西方人早年说的“资源配置的行为及其场所”。
三国时期有一个叫刘备的，他闲来无事的时候就爱编草鞋，所以他非常清楚“组织起来”的力量有多大。一根根脆弱的稻草一旦编织成一双草鞋，就会变结实，并具有独特的功能。
在西方社会，编织、编制或组织这样的行为并不是没有，而是相当受重视。主要是军队、教会、政府与银行机构中，需要进行分工，加以训练，然后依靠行政性的体系组织起来，实现一体化或变成一个整体。这与刘备编草鞋没有本质上的区别，与中国人理解的组织也没有本质上的不同。
后来的管理学受心理学与社会学影响，特别强调“组织起来”的重要性，产生了把“人”组织起来的学问，也就是组织理论以及组织行为学。
但主流经济学自新古典经济学派之后，彻底转向了资源配置方式研究，成了“见物不见人”的学问。一直到科斯制度学派产生时，依然如故。
工厂的组织
西方人是很幸运的，依靠机器系统，在工厂中有效地实现了分工与组织。不过中国人更幸运，可以直接引进机器生产线，按生产线的要求进行分工与组织。
从工场手工业转向机械化大生产，存在着本质性的变化。这就是通过斯密的分工理论，把人变成生产要素；又通过“以机器代替人力”的工业化手段，把人变成工序，把“劳动分工”变成“工序分解”；再通过工序整合，变成机械化的生产方式，实现了分工之后的一体化。工业化发生在西方社会，绝非偶然。
斯密的理论是贴近现实的，他懂得利用当时社会已经存在的雇用制度、租赁制度和信贷制度，以及股份制度，创建一个新的理论体系，催生一个创富的社会；同时明确了一个理论工作者的价值立场，这就是鼓励工商业者，鼓励他们为这个社会创造物质财富做贡献，极具新教的功利色彩。
在斯密的理论及社会制度性安排下，工厂主配置资源的地位和权力被确定下来。工厂主要做的事情就是有效地配置资源，获取资本以及资本市场的支持，走以机器代替人力的发展道路。
由此，才能持续不断地提高效率、超越对手、获取利润。一桩挣钱的生意，在不经意间转化为一种挣钱的事业。按照德鲁克的说法，这是一盘下不完的棋，只有开始，没有结束。
在产业社会的过去或上半场，工厂主的助手不是现在我们认为的职业经理人，而是机械工程师。他们承担着分工之后如何变成一个整体的职能，承担着如何分工以及如何组织的职能。换言之，他们是工厂的管理者，是按照工厂主的意志及效率的原则，对分工与组织的体系进行管理的人。
这些工程师凭借机械化的生产系统进行分工与组织，把生产的全过程分解为车间、工段和工序，再把一个个劳动者配置到各个工序上去。在工厂中，“人的组织问题”与“组织中人的问题”就这样悄然地避开了。但事情并没有结束，人的麻烦终究会来的。
组织中人的麻烦
在美国，1850年前后，人的麻烦真的来了。开始是供求矛盾加剧，以及竞争加剧，随之而来的是降价促销与企业的利润空间被压缩。
在这种情况下，扩大产销量以及提高资本的有机构成，也就是加大以机器代替人力的投资力度，对企业老板和投资方是不利的，表现为资本的利润率进一步下降。
企业老板和投资方的自然选择就是利用不断涌现的廉价劳动力，维持企业的利润，维持企业生存。与此相联系的就是克扣工人的工资，延长工人的作业时间。这样做的后果是引发了社会冲突和大规模的工潮。
为了避免社会革命，把社会矛盾重新挡回经济领域，变成企业必须解决劳资双方的关系问题。美国的做法是以立法的形式明确8小时工作制、最低工资标准，以及工会的合法性。
于是美国的诸多机械工程师纷纷转行进入企业，帮助企业提高生产作业过程的整体效率，史家称他们为“效率工程师”。这些人应该是职业经理人和职业管理者的前身。
这些职业管理工作者直面的问题是如何提高劳动者的生产作业热情。说白了，就是如何调动劳动者的积极性。这是企业基因上的毛病。管理学那么多书，九曲十八弯，根子都在这个毛病上。谁想动这个基因，弄不好企业就没“命”了。
斯密的理论有一个缺陷，他认为劳动者是出卖劳动力商品的人，企业老板是购买劳动力商品的人。事实并非如此，你要硬说是，实践会告诉你，劳动者无法出卖劳动力，老板也无法买到劳动力。亨利·福特就很清楚这一点，他说，明明雇用的是一双手，却来了一个人。
从理论上说，让渡了利息就可以获得资本的使用权，让渡了地租就可以获得土地的使用权。但是，让渡了工资却得不到劳动力的使用权。劳动力的使用权是无法让渡的，劳动者永远拥有它的使用权，不能把劳动与资本、土地等同。
卡尔·马克思说过，把劳动力当作商品是一大发明。发明与发现不同，是人为的东西，不一定符合自然天道。斯密也知道其中的不妥，他说：“你可以把一匹马牵到河边，但无法强迫这匹马喝水。”
泰勒的解决办法
大家都知道，劳资双方的利益是对立的，极端地说，企业中任何方的利益都是对立的。劳方获取的是工资，资方获取的是利润。工资高了，利润就低，反之亦然。
然而，劳资双方又谁也离不开谁，存在着统一的基础。就像供应者和需求者之间的关系，可以统一起来，统一的办法就是市场交易。
泰勒要面对的问题是，在没有市场价格信号的条件下，如何建立公平交易的基础，使劳资双方的利益达到统一，形成对立统一的关系。
从这个意义上说，斯密压根不需要组织理论，无论是企业内部，还是企业外部，分工之后一体化，都可以通过市场交易的方式实现。
泰勒想到的是，用科学的手段去建立公平交易的基础，对每一个工序、每一个劳动者所完成的作业进行科学定价。
所谓科学的手段，就是通过动作研究和时间研究，确定每一个工序的工时定额，并明确工序的质量标准，根据各工序产出的标准，即“量的规定性”和“质的规定性”，实行差别计件工资制。
泰勒相信，西方人崇尚科学与契约精神，用科学的方法确定价格是公平的或可以接受的。这样，劳资之间就不那么对立，劳资对立就可以转变为劳资对等。进一步说，从劳资对立，经劳资对等，可以达到劳资两利。
动作研究和时间研究不只是为了建立公平交易的基础，更重要的是提高劳动生产率，减少多余的动作和时间。这对劳资双方都是有利的。
省了“动作”等于省了“消耗”，省了劳动者的“成本”，节省了劳动力再生产所需要的成本。同样，省了“动作”就等于省了“时间”，提高了企业的“工时利用率”。
有了“劳资两利”的条件，就可以化解劳资矛盾。泰勒的“馅饼理论”也许就能成立，即馅饼做大了，分割就容易。
凡此种种，原本是工程师的一种科学思维与方法，现在成了管理学领域的一种管理，一种用科学思维与方法去调节劳工行为的科学管理。就这样，人的积极性问题莫名其妙地成了管理学的元命题。
人的积极性问题是企业的命题，是分工与组织的命题，而不是管理的命题；是企业制度的问题，而不是管理方法的问题。弄不清楚这一点，就是命题误判。
企业的主体
如何调动人的积极性？这是企业内在固有的命题，是由企业创办者的选择决定的，由企业的性质决定的。
美国医疗行业首屈一指的企业集团梅奥诊所压根就没有这样的命题。就像家庭一样，个别偷懒的人总是有的，但它不成为家长制管理的元命题。
企业不是一个符号，而是一个实体，一个由分工一体化关系体系构成的实体。这个实体强不强取决于分工与组织强不强，这个实体中的人或方方面面利益主体的共同意识强不强取决于企业的性质。把企业说成是一个组织是不对的，组织不能准确地表达一个企业的内涵。
组织作为一种行为，强调的是如何在分工的基础上“组织起来”，而且是动态的，用“一体化”这个概念更精准。
组织作为一种状态，强调的是与“劳动分工”和“劳动组织”的对应关系。超过组织能力的劳动分工是没有功效的，隐含分工缺陷的劳动组织是不能弥补的。分工与组织两者相辅相成、相互制约、相互作用，唯有企业的顶层设计才能形成两者之间相互强化的作用机制。
无论组织行为还是组织状态，都不足以表达一个企业的真实内涵。相反，分工与组织都是企业实现创造价值目标的手段或工具，分工与组织的行为或状态表达的只是企业使用这些工具或手段的程度。
泰勒的科学管理并没有触及企业的顶层设计，只是延续了机械工程师或效率工程师未尽的工作而已，即导入了经济学的思想，导入了经济人的假设，成功地把“人”这个生产要素整合到了机器系统之中，在技术／经济层面上，实现了分工之后的一体化。
应该指出，泰勒的方法极具经济学特征，把劳动过程中人与人之间的关系转换为工序与工序之间物与物的关系，就像市场上的供应者和需求者之间的关系一样，人与人之间的劳动互换关系转变为商品之间的交换关系。
换言之，泰勒的科学管理与宏观经济学一脉相承，理应称之为微观经济学。
福特的实践
同时期的福特直截了当地站在企业的资本主义性质上，不断强化劳资之间雇用和被雇用的关系，强化彼此之间的交易关系。
可以说，福特是在企业层面上，在分工与组织的关系体系层面上，处理劳资之间对立统一关系问题的。不过，他使用的只是市场交易法则：诚实守信、对等互利。
比如，1914年，福特与工会签订协议，如果公司完成了当期的产销量目标，利润的一半给工会及其全体劳工。这一年他做到了，劳资双方皆大欢喜。
他非常明确地告诉劳方利润共享、风险共担，事实上他支付给工人的工资是最高的。他反对通用公司的工会管公司收益如何，年年要求涨工资。顺便提一句，德鲁克也曾经明确指出这一点，认为通用公司的工会太强势，迟早会把通用公司给拖垮。
福特并没有像泰勒那样，用科学的方法来调节每一个工序劳动者的工作热情，而是充分挖掘工业技术的潜力，经过12年的努力，开发出T型汽车，那是1908年的事情。再经过5年的努力，1913年，福特在T型汽车上实现了固定流水生产方式。
换言之，福特依靠机器系统的进步，高效率地创造物质财富；并依据分享理念，在企业分工一体化的关系体系上，很好地处理了劳资之间的交易关系，以及企业和顾客之间的交易关系。对顾客而言是降价让利，对劳方而言就是涨工资、发奖金。
企业说到底，就是人与人之间的一种关系体系，其中包括了劳资之间的分工与组织关系、各工序劳动者之间的供求关系，以及企业与消费者之间的供求关系。这一系列的关系如何处理构成了企业顶层设计的基本内涵。
企业必须在这个层面上予以回答，并确立基本原则，不要希望放置在管理层面上予以解决。尤其在资本主义性质的企业中，更不可能依靠管理去解决。
本田宗一郎和藤泽武夫就非常清楚这一点，要想使一个企业永续经营下去，就必须确立关乎企业命运的基本原则。这就是“三喜欢原则”：让员工喜欢，让经销商喜欢，让消费者喜欢。由此确立起来的相互关系才是企业的命脉。混淆企业与管理两个层面上的命题，是当今企业管理学混乱而琐碎的根源。
在管理领域中，福特依据企业的资本主义性质，实行行政上的专制。他雇用一群打手级的监工，监督每一个劳工严格按照“工序操作指南”的要求，做对、做好、做到位；并且，严禁工人之间有私交，严禁工作中交头接耳，一经发现，当即予以处罚或制止。史家称之为“胡萝卜加大棒”。
史家这种说法有点问题，准确表达应该是，在企业层面上，在企业人与人之间的交易关系层面上，推行的是互惠互利的交易原则，可以用“胡萝卜”一词来形容；在管理层面上，实行的是铁血政策与纪律，严格约束工人服从机器系统的要求及规范，可以用“大棒”一词来形容。
综上所述，管理作为一项职能，支撑的是企业分工一体化的关系体系，包括技术／经济的一体化，以及社会／心理的一体化。
如何在利益相关者之间构建一体化的关系体系是企业层面上的事情，是企业顶层设计的内容，而不是管理职能上的事情。管理只是企业的一项职能，充其量，只能使企业内在效能或潜力充分发挥出来。
与此相联系，分工与组织是对应关系，是一件事情的两个方面，共同构成了企业的实体内涵。企业不是一个组织，管理不是组织的一项职能。
