（以下文章来源于组织学习力 ，作者张立志）
盘点下，贵公司的关键能力有哪些？这些能力是在个体身上还是已经构建到组织之上？
如果最强的团队离职后，3个月后能否建立起一支同样的团队？团队扩大，新员工加入这个团队后，3个月后能否达到胜任水平？
传音创始人竺兆江说：优秀的组织就是可以持续将KnowHow SOP化。
如何将能力构建在组织之上？解决这一问题的关键路径是，不断将组织中的KnowHow解码出来，然后用流程、系统和机制去固化，是将隐性经验显性化后用SOP去固化的过程。
M公司的业务是为学校提供“互联网+教育”学习平台，有几百位销售人员，分布在全国29个省，但销售模式和方法百花齐放、各显神通、各不相同，绩优者和绩差者相差悬殊，优秀经验散落在民间，持续在浪费。
对新人的培养也仅限于公司介绍和业务知识，然后就靠员工自我打拼，在工作中磨炼能力。公司CEO发现这种方式培养人才慢，并没有将能力构建在组织之上，一旦优秀人才流失，对于组织就是巨大损失。而且即使对于那些优秀人才，他们之间也有可以互相学习的经验。
因此，在该公司开展了销售训练营项目，其基本路径是：
1、知识萃取
精选业绩最好的销售人员组成尖兵营，在老师的带领下（非常关键）将销售的优秀经验萃取出来，构建成标准的销售流程、销售方法、销售话术、销售工具。
2、方法试用
萃取出的方法要经过实践的检验，因此尖兵营的销售精英将萃取出的方法到工作中去应用，以检验这些方法是否有效，然后每周在群内复盘，并去1.0版本进行迭代。
3、开发系统
将检验并迭代后的方法论开发成业务操作系统，实现流程的统一化、步骤的标准化、动作的规范化。要求所有销售人员都要应用操作系统完成销售任务，销售的每一个步骤都要按照标准流程操作，所有的客户资料和信息都要在系统中留痕。
这是将能力构建在组织之上的关键一步，如果缺乏有效的系统，再好的方法论都可能会在应用中变形走样，尤其是有经验的销售人员很难改变原有的销售方式。
4、全员练习
有了业务系统的保驾护航，就可以在几百个销售人员中全面推行该方法论了，在推动刻意练习过程中，区总和省总是负责人，他们负责监督和跟进，唯有此，才能让刻意练习坚持下去，见到实效。
分析该案例，并结合一些优秀企业的经验，我们会发现将能力构建在组织之上有3个关键要素。
关键要素1：知识管理
在该案例中，是有培训部联合业务部门开展的知识萃取工作，我们称之为活动性知识管理。知识管理并没有成为常规性工作，而是偶尔为之的学习活动或事件。
但如果将能力构建在组织之上，这种方式就会不及时有遗漏。因为组织每天都会有优秀的经验涌现，如果不及时萃取出来就是在浪费，而且等到有人来萃取时可能已经被遗忘。因此知识管理应成为组织运营中的重要工作，每天都要有人发现和萃取个体身上的优秀经验，解码成可以复制推广的方法，在组织内大力推广。
在华为有首席知识官，公司的质量与运营体系负责知识管理方法的推广落地，帮助、辅导业务部门的知识管理活动开展，华为的主要业务体系均设置有专职知识管理模块，负责本业务体系的知识管理方法优化和落地推行工作。华为还在各个业务线还任命了300多个知识官KO（KnowledgeOfficer），他们本身可能就是业务的领导，对于本业务的问题烂熟于心，可见对此工作的重视。在华为各基层业务部门还设置有领域知识Owner，在各一线作战项目，设置有兼职项目知识经理，主导本项目的知识管理规划的制定及组织知识管理活动的开展。
得到内部每一个一级部门的负责人，都是该部门的知识管理负责人，也就是Owner（所有者），并由他们指定部门内的知识管家，也就是KMer（KM为Knowledge Management的缩写）。KMer承担四个角色：
角色1：部门的小喇叭，不是纯布置任务。
角色2：探照灯，发现高手身上的经验。
角色3：挖掘机，也就是我们前面提到的去访谈优秀员工经验的角色。
角色4：整理师，负责对锦囊的检查核验。
正是因为如此重视知识管理工作，所以得到每年都会发布迭代后的全新《品控手册》。
关键要素2：工具系统
飞书CEO谢欣最近有一个演讲，题目叫“工具赋能组织力”，以前他也提过类似观点，当时我此理解不够深刻。但最近的思考让我对这个观点深信不疑。
他在演讲中提到：我们也会发现这些制度能否落地、能否被执行好，本身也会遇到问题。因此，我们需要进一步，把企业的管理理念、做事的方式和方法，通过工具来承载。企业文化可能会被稀释，但是工具不会，而且工具的可靠执行，还可以有效减少企业文化被稀释的程度。
组织内流动的那些优秀经验，即使通过知识管理将其实现“隐性经验显性化；个体知识组织化；零散知识体系化”。但如果没有工具（系统）来固化，陪伴员工刻意练习成肌肉记忆，那最终结果还是那些爱学习的、有上进心的、对自己狠的人才可能不走样的将这些方法转化为行为。这也是为什么M公司自己开发业务系统的原因。
谢欣说：企业工具是组织优秀实践的抽象与沉淀。当然这对工具开发提出了巨大挑战，企业别无选择，要么选择外部的契合组织风格的已经被验证过的优秀工具；要么是自己投入大量资源开发工具，但好处是可以根据组织需要及时迭代。
但不管如何，一定要有工具承载自己组织的优秀实践。
关键要素3：刻意练习
工具系统仅仅能固化流程，并给到员工一些必要的提醒和要求，比如销售系统要求销售人员填写客户资料；OKR系统会提醒员工及时制定OKR、填写进度。但是有很多技能的提升是无法通过系统来实现的，比如销售人员在客户拜访中的提问和聆听技巧；OKR实施过程中的CFR技巧（没有CFR的OKR就是个摆设）等。
因此，解码出的方法论要转化为全员的行为绕不开扎实的刻意练习，但刻意练习不是仅仅靠员工的自觉自发，而是要在团队内构建一套刻意练习的机制。美国心理学家K∙安德斯∙埃里克森说过：决定能力强弱的关键因素,既不是聪明,也不是学习时间,而是刻意练习的程度。
很多组织不是缺方法论，而缺乏的是扎实的推进刻意练习的机制和习惯。
Who：谁负责？
团队管理者责无旁贷应该成为刻意练习的负责人。
为什么？培养人是团队管理者的核心职责，而刻意练习是提升员工能力的最佳方式。如果管理者不负责不推动，员工很难坚持下去，逐步流于形式。
What：练什么？
一是缺什么补什么，团队挖掘出近期提升业绩的关键技能，或者团队成员普遍需要提升的一个技能点；
二是谁牛逼练谁的，哪位同事最近有优秀实践，就把优秀实践中的经验萃取出来，全员刻意练习。
When：什么时候练？
（1）朝九晚五：九点上班前练，五点下班后复盘；如果不是管理者谁能推动的了？
（2）在岗实践：在开展一项工作前，大家先要想到在本次工作中要刻意练习哪个技能点，然后要重点练习，比如我曾经在上课前告诉自己要刻意练习“提问技巧”，当天上课过程中就会着重提问。
HOW：怎么练？
谷歌要求要将技能拆成小块刻意练习，要聚焦，不要贪多求全，你要求全体研发人员刻意练习研发技能，就相当于啥都没说。但可以刻意练习“挖掘客户需求”的技能。
李小龙说:我不怕会一万种招式的人，却怕一种招式练一万遍的人。所以要将一个技能点练习到炉火纯青再练习下一个技能点。
回到文章开始的问题，你所在公司有哪些能力需要解码？基于这3个关键要素，如何将这些能力构建在组织之上？
