（以下文章来源于组织学习力 ，作者张立志）
为什么这么说，我用一个灯塔模型来论证下。《思考，快与慢》一书中，作者卡尼曼认为，我们的大脑有快与慢两种作决定的方式。常用的无意识的“系统1”依赖情感、记忆和经验迅速作出判断，它见闻广博，使我们能够迅速对眼前的情况作出反应。但系统1也很容易上当，它固守“眼见即为事实”的原则，任由损失厌恶和乐观偏见之类的错觉引导我们作出错误的选择。有意识的“系统2”通过调动注意力来分析和解决问题，并作出决定，它比较慢，不容易出错，但它很懒惰，经常走捷径，直接采纳系统1的直觉型判断结果。
所以在大量的传统性重复性工作中，我们使用系统1就可以，省时省力，比如每天的衣食住行；但是如果需要创新或者完成有些挑战的工作任务，系统1可能就无效了，比如请多年未见的朋友来家里吃饭，给刚结交的女朋友送一份生日礼物等，就要用到理性思考了，不能随心所欲跟着感觉走了。
同样，在一个组织里也有两套系统，感性系统和理性系统。在已经出现过的众多问题的解决中，组织会沉淀下决策方法、流程、制度，这逐渐成为企业的理性系统，如果我们长期使用这些方法来应对重复性的无挑战性工作，其实逐步地就将理性系统驯化成了感性系统，我们也可以成为被赋能的系统1。
如果作为创始人和最终的决策者，不能保持理性，缺乏系统化的理性思维训练，也用系统1来决策，或者是和其他管理者同样的思维水平，那这个组织就很难有大的突破，不可能保持战略领先。
我们用灯塔模型表示，众多个S（System）1就表示存在于组织内的众多个系统1的直觉性想法、建议、观点，而上面的灯塔就是S2，是基于系统思考出发的理性决策模式，在面临重大决策时，需要这个S2来照耀全员，统一思想，让组织在关键工作事项上保持理性思维。而这个S2往往就是来自于创始人或者CEO,在一个团队里会来自于团队负责人。比如，经过研究发现在组织内战略难以落地的原因，往往不是因为战略本身有问题，更关键的原因是战略思考和制定仅仅是CEO或者其周围个别人的工作，没有邀请更多人参与进来，缺乏战略共识；形象的比喻是，这个灯塔没有照耀到全员，没有让整个组织围绕着战略推进各项工作。
我们不能一直寄希望于个体的理性，个体也有认知遮蔽的时候（张一鸣）。所以逐步将理性思维系统转化为组织的文化和基因，所以永远高高挂在灯塔之上的是组织的使命、愿景和价值观。这也可以称为组织任何决策的底线和终极决策依据。
需要说明的是，使命、愿景、价值观不能成为挂在墙上的口号，而没有渗透到日常运营中。这可以称为不发光的灯塔，没有意义。组织不能寄希望于所有的问题都由创始人决策，公司规模相对较小时还可以维系，但随着组织的不断壮大，就必须有一套可以传承的相对不走样的理性系统。在不同的事业部、不同的部门保持相对理性的思维系统。
最近阿里和蚂蚁金服引起很多非议，但我们不能否定其愿景和价值观在阿里发展历程中的作用。当年支付宝推出电费、水费、燃气费支付业务时，因为涉及到多家企事业单位，而且都是小单子，所以对结算系统、销售体系、财务体系等都提出了较大挑战。很多部门基于原有业务模式的思考，提出了存在的问题，并不十分支持这一业务。当时支付宝的负责人是彭蕾，她问大家阿里巴巴的价值观是什么，大家首先想到的第一条是客户第一（原有的阿里巴巴的六脉神剑的第一条）。这时候大家基于客户第一的原则，就开始想这个业务是否是客户需要的，如果是客户需要的我们如何克服困难实现客户良好体验。而不是停留在原有的S1之下止步不前。
假想，如果没有把供水、供电、供气、通讯、网络等惠民业务全线打通，支付宝也只不过是个为淘宝做信用背书的第三方平台，也正是与客户的衣食住行紧密相连后，才有了后来余额宝的横空出世，也才有了蚂蚁金服的现在。
灯塔也要迭代升级：字节跳动的使命就是“信息创造价值”，并将价值观称为字节范，我们看到2020年3月份，价值观又加了一条“多元兼容”，所以这就是一个组织认知升级的过程。
张一鸣自己就是一个理性的算法思维的代表，2020年组织架构调整后，他将更多精力放在全球化上，所以给自己的职务是全球CEO。从灯塔思维模型来看，如果张一鸣代表上面的灯塔，其又向上成长了，所照耀到的面积更大，认知的边界扩大了，整个组织的理性思维能力得以成长。
2021年5月20日，张一鸣辞去CEO职务，“决定放下公司日常管理，聚焦远景战略、企业文化和社会责任等长期重要事项，计划“相对专注学习知识，系统思考，研究新事物，动手尝试和体验，以十年为期，为公司创造更多可能”。”
我们再来对比一下快手，快手和抖音的目标用户群是不一样的，在快手上三四线城市甚至以下的，我们常说的下沉市场的用户占70%以上，而抖音则恰好相反。因为他们底层的价值观不一样，抖音是：记录美好生活，快手是：在快手，看见每一种生活。所以快手遵循的规则是流量普惠，每个人都可以被看到。2020年4月，我在混沌大学app上主持过混沌大学与快手的对话，讨论的话题是在线教育。当时参与嘉宾是快手的副总裁岳富涛，他说快手的在线教育业务是被用户推着走的，而不是快手自我规划的业务。在线教育板块的用户也是以普通大众为主，上面的老师有教人吹唢呐的、有教农民工学数学的、有教人做面点的……你可以看到，这个业务的发展也是基于“普惠”的价值观。这个价值观就是灯塔上的灯，是一切决策的底层假设。
对于组织和团队来说，使命、愿景、价值观仅仅是最上面的灯塔，我们还要创造很多小灯塔。比如每个事业部、每个职能部门也要理性思考在组织内的目标和价值，有一次我去腾讯交流，他们HR部门同事给我的名片上印了HR团队的使命和信条。
比如华为的价值观是“以客户为中心”“以奋斗者为本”，在战略规划时有BLM模型，确定了五看三定等战略规划的过程。在产品规划中有IPD模型。这些思维模型会帮助团队中相关同事在思考和解决问题时更理性和高效。
刻意练习理性思维
正因为此，理性思维是需要刻意练习的，逐步让理性的方法变为企业的日常运营系统，这时候就成为了被赋能的S1（成为直觉方式），在决策时就会高效。如何才能刻意练习呢？首先中高层管理者要学会升维思考，关注大局，指挥方向，而非停留在日常细节中。人的意识空间是有限的，如果管理者过多将精力放在细节中，那就很难跳出框架升维思考。
这样的例子很多，领导被员工思考问题的角度给带偏，带入到非常细节的问题中去。不是说领导不考虑细节问题，而是领导思考问题的出发点应该是在全局出发，从系统高度思考问题，而不要将更多精力放在细节上。
所以，要多思考“为什么”“是什么”，而不是上来就思考“怎么做”。
爱因斯坦有句话:“你无法在问题产生的层面解决问题”，所以任何人都要学会升维思考。赋予一项工作更高的意义和价值。
在《行为设计学》一书讲到了一种“向上爬梯”的方式来获得灵感，有这样一个初中校长琼斯，他想要减少学校自助餐厅里的午餐排队时间，以便让学生们在下午开课前能有更多的时间去外面走一走并做些活动。鉴于这个目标，他该怎么做呢？
首先，他可以从内部找方法。他的员工里有“亮点”吗？也许一个排队付款的队列貌似要比其它队列移动迅速，那么琼斯就可以研究下这一队列前的收银员是如何操作这个流程的。琼斯可以把她的好方法传播给其他收银员。
其次，如果内部找不到借鉴方法，他就可以爬上几级梯子，参考一下外部的经验，比如其它学校的做法。如果仍然没有收获，他可以继续往上爬。
最后，他可能会将探索范围扩大到任意一个有结账流程的组织机构，比如从便利店到社区游泳池。在爬梯子的过程中，他将突破问题的限定。甚至不仅仅会考虑那些想出了创造性结账方式的人们，而是一路追寻那些善于管理流动人群的人：体育场馆、游乐场以及购物中心的管理者们。（比如，从迪士尼的云霄飞车排队中得到些启发，然后把它运用到拥挤的学校餐厅）
你会发现，这个过程其实是在不断重新定义要解决的问题，从解决排队问题到解决排队流程再到解决流动人群。所以灯塔模型给我们的启发是，你要学会从更高的维度来重新定义问题。而不要将思维局限在一个非常具象的问题。
再比如，我一个朋友在一家高科技上市公司任投资总监，有另一个公司（公司不规模不大，处于上升期）的董事长来挖她去担任投资负责人兼HRD（人力资源总监），她也一直纠结犹豫。但是这个CEO问了一句话，打动了她“你想要的职业未来是什么？”。你看这个问题就是一个升维问题，不局限在对比两个公司和两份职业上，而是从更高一个维度来思考问题。她的答案是“未来要自己创业或做CEO”。你会发现做HRD恰好补足了她在人力资源管理这块的短板，尽管这种跨界对她有一定的挑战，但是恰好是成长的机会，所以她很快答应了这个邀请，现在做得非常开心。
这也让我想到了这个场景：1983年，乔布斯为了让当时的百事可乐总裁约翰·斯卡利加入苹果，说出了那段著名的话，这极具煽动性的语言至今仍被人津津乐道——“你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界。
拉长时间思考问题，可以让人从更长远和宏伟的目标思考当下的问题，而不被现在的困难所绊勒。在教练技术中，教练常问对方的问题就是：你希望*年后自己是什么状态？你希望自己变成什么样的人？
不断实现认知进化
需要提醒的是，不要迷信于一套理性思维模式，当我们固化于某套自认为成熟的体系时，可能离这套体系失效就越来越近了。毕竟时代变化的速度越来越快，要求我们的认知不断进化。技术革新、新冠疫情、中美贸易纠纷、国家的各项政策（三孩、双减、共同富裕）等都在影响着商业世界的运行法则。所以，灯塔不是一成不变的，否则也会熵增甚至熵寂，这个灯也必须要保持开放、与时俱进、持续迭代。
2014年萨提亚·纳德拉接任史蒂夫∙鲍尔默（Steve Ballmer），成为微软历史上第三任CEO。他上任后积极推动公司的文化和业务转型，三年来帮助微软这一全球领先的平台与生产力公司取得了重要突破，微软全面复兴，市值翻了一番，帮助微软历史上第二次超过6000亿美元。
面对全球经济和技术变化的新形势，萨提亚带领微软重新确立企业使命，“刷新”思维，改变战略合作，不断巩固业务，使微软成功转型为一家着眼未来的科技巨头。为了与读者实时分享自己的经验与思考，2017年9月，萨提亚·纳德拉出版了《刷新：重新发现商业与未来》一书。“刷新”一词正是认知进化的精准表达。盖茨在40年前为微软确定的使命“ 让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”。纳德拉认为 “让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”更像是一个目标，是那个时代激励人心的目标。正是这个目标限制住了鲍尔默时代的微软，错过了搜索、移动互联、社交媒体等重要机会。在萨提亚上任后，将使命确定为“予力全球每一人、每一个组织，成就不凡”，将战略确定为“移动为先、云为先”。
2019年马云在退休时，更新了阿里巴巴的使命愿景价值观，打造了新的“六脉神剑”。前文提到字节跳动在2020年3月份更新了字节范儿，增加了“多元兼容”这项内容。
组织的使命、愿景、价值观应该是长期来看保持相对稳定的，但也要随着时代的变迁而更新，即使是对于有些词汇内涵的更新。
而团队的认知模式需要经常被审视和更新，团队管理者要思考团队存在的价值，团队工作的理性思维模式是否需要升级。
比如，传统的会计核算下的财务人员对公司业务只是事后核算，也就是说在业务完成后将业务数据交予财务人员，由财务人员核算出财务数据，如收入、成本、利润等基本信息。是典型的事后监督，甚至连监督的角色也谈不上。其在组织中存在的价值在于财务体系的健全和财务安全。
而业财融合是新时代财务人员转型的方向，由传统的会计核算向致力于业务发展转变。由事后监督向事前预测、事中控制、事后监督转变，要全程参与业务发展，是驾驶舱的智能仪表盘。可以告诉驾驶者怎样运行是经济的，怎样运行可以到达目的地，以怎样的方案运行利润可最大化。
再比如，传统的人力资源管理就是常规的六个模块，而现在流行的是三支柱，HR三支柱模型是戴维·尤里奇提出的,即COE(专家中心)、HRBP(人力资源业务伙伴)和SSC(共享服务中心)。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略,服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
其实这种变化背后思考的逻辑基本一致：
大到国家政党、中到一个企业、小到一个团队甚至个人，其基本思考逻辑都是这样的。财务部门从核算功能到业财融合，人力资源从传统的6个模块到三支柱，基本都是在回答这个问题。
从更深入层次思考“对方的痛点”和需求，这是否是真的需求，
所以，变和不变是辩证关系。认知进化的速度要跟得上环境变化和组织发展的速度，要定期审视和复盘，提升理性思维水平。
独特能力是非常需要思考的问题，企业需要长期构建自己独特的差异化能力；团队和员工也要构建这种能力，比如前面提到的业财融合对财务人员会提出新的能力要求；人力资源从业者的要求也越来越高，需要我们洞察战略和业务。
