降本是一个永恒的话题

发布时间:2023-10-08 16:24:30

(以下文章来源于男哥说管理 ,作者宋柳男)

 

 节流不能搞一刀切,而是需要从费用产生的底层逻辑上去找降本的有效路径,比拼的还是管理的内功,体现了管理精细化出效益的逻辑。

 

面对经济下行,开源的业务举措往往很难及时反应出来,但是降本节流却是企业可以长期关注的管理内功,通过不断的内部实践来增加公司抵御风险的能力。

 
我们有多少降成本的空间?从我本人的观察和体会,我认为空间很大。当然,降成本是一个系统工程,不是一两个措施就能解决的,需要开展全面细致的工作,特别是整体流程运营效率方面的改善和提升。

 

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建立全局观念,考虑整体成本,成本管理从全流程的角度来管

 
有些公司有些部门为了节省部门成本,用很廉价的茶叶招待公司用飞机、奔驰车接来公司的客户,这就是典型的“各人自扫门前雪”,只顾自己部门的成本费用降低,而没有全局视野。因为每个部门都有预算,都有降成本的压力,而这种压力往往导致各部门从自身而不是全流程的角度来看成本。
 
这种例子还可以举出来很多,在某展览会期间,组织方为了控制酒店成本,把酒店放在了离主会场30多公里的地方,也安排了定时定点接送班车。而事实上,很多与会人员因为要与客户保持沟通,往往会错过班车时间,只能打车,而且打车成本很高。但组织方不会考虑这些打车成本,因为这是由与会者回自己部门报销的。因此,从组织方来说,很好地控制了展会成本,但如果计算上实际的整体成本,对公司来说,成本就变得很高。
 
我们需要把成本管理当作一个工程,它的各工段、各环节都要围绕整个工程来运作、协调,而不是切开来各管一段。否则对下游环节会造成灾害!这个灾害就是前端成本降低了一元钱,而可能花数倍的成本检查缺陷、返工。
 
“成本控制应当从产品价值链的角度”,这其实就是要求大家推倒部门墙,看整个流程的运作效率和综合成本,造就全流程成本的最优化。如研发除追求项目的进度和设计成本外,还要关注产品的可生产性、可维护性,及原材料的可采购性;采购除采购价格下降外,还要保证物料的质量与性能满足生产的需要;安装也应在不降低客户满意度的前提下降低成本。这才是真正以全流程的眼光看成本。

       

这就是在成本上不顾全大局的表现,某个部门的报表上成本降低了,但整个公司的成本却提高了。除此之外,我们还忽视了一些“看不见”的管理成本。
 
比如说,某员工出差去某分公司,财务规定,酒店费用由出差人自己支付回去报销,而不是由分公司统一月度结算,然后把成本划归到出差人所在的部门。但我们有没有想过报销单据的处理成本。如果这种处理成本过高,就可以让分公司统一月度结算并在财务环节划分成本,则会大大节省票据处理成本。
 
建立全局观念,才能从根本上降低公司成本。
 
 

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通过精细化管理降成本

 

时间是有成本的。我们有部分基层管理者,一旦感到人力紧张,就要求人力资源部紧急招人,或者从总部从其他地方调配人力,并要求“尽快”到位。但往往没有想清楚,工作量究竟有多大,需要多少人力天,也没有考虑约束条件,更没有考虑“尽快”的具体含义。很多时候,人到位了,却常常好几天没什么事情做,因为前期准备工作没有做好。从这个意义上讲,“急”只是一个虚拟词,而不是事实。急是会带来成本的。

人力是有成本的,而有些主管头脑中却没有“人力成本”的概念。在欧洲,人力成本是国内的五倍多,如果用过去的粗放式管理,成本就会很高。我认为公司必须加强人力预算的审核,根据公司的发展阶段,也可以逐步从人力总数的控制转向对人力总成本的控制,因为如果我们只控制人数,那么一些管理者就不去考虑人才结构,出现招一些高级人才做简单的事,或者给资历低的人比较高的工资。很多企业在招聘的时候,都有职位薪酬预算的概念,即这个职位,工资的范围是多少。这个薪酬范围就能决定这个职位能够找到具有什么经验和技能的人。

 
沟通也是有成本的。分析公司的内部流程,可以发现,我们为了完成一项工作,需要很多的内部沟通和协调,有些人不敢做决定,而需要层层请示和审批。如果能够给予某些职位相应的决策自由,鼓励他们敢于决策,并通过控制系统平衡这种决策。我估计这样可以节约大约30%的时间,节约大量的成本。另外,为什么我们的会议多?与会人员是否都是必须参加会议的人员?这值得我们审视。
 
成本管理作为一门科学,其追求的并不是简单的总额降低,假如这样公司成本为零时是最佳,但这个最佳意味着公司将停止一切经营活动,也意味着公司将不复存在——而这恰恰是任何一个公司所不希望的。公司一直坚持“要从有利于规模增长和综合效益增长上来看问题”。比如,市场需要提高运作效率,故而有“直接销售费用率”的指标来考核其投入的费用与产出的比率是否上升了,而没有简单地控制销售费用的总额,相反公司还讨论了一个政策,如果市场的销售比计划上升了,相应的业务费用也可以向上调整,“开源永远第一位”。
 
由此看来,通过业务管理达到业务的扩张,进而提高投入产出效率是各公司管理成本时需要认真研究的课题,一味追求单纯的费用下降可能适得其反。
 
 

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成本管理针对不同对象,需采取不同的管理方法

 
不同价值主体产生的效益是不同的,比如成本控制首要的是降低行政平台费用,而对于客户的费用不能省。成本控制要有甄别,不是一锅端;成本控制的方向首先是内部的低效率运作和浪费。如果某个部门费用降了,但降的主要是业务费用,行政平台费用的降幅远低于此。这可能就是一个原则性的错误了。
 
从业务的角度看公司目前有很多种成本分类,如战略投入和一般投入、扩张型部门投入和约束性部门投入、业务投入和内部运作投入,这些分类对业务来说,只有一个目的,针对不同对象采取不同的投资和控制方式。如这三种分类的前者对公司来说是机会所在,而它们可能风险较高,对这部分既要严格审核,又要保证投入,因为这些投入符合公司总目标的成长,应该研究如何使投入带来更大的收获。而对于三类成本的后者,则要看公司资源的富足情况,它们不断挖掘潜力,抠出效益。
 
 

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加强规划和计划意识,可以有效降低成本

 

降成本,最大的来源是效率的提高。提高效率,除了技术的进步,管理方式的改进外,更重要的是,要加强规划和计划意识。

到过欧洲的人,都会对它的井然有序深有体会。他们看上去节奏很慢,但效率很高。大家都按照计划行事,自然而然把事情做成了。他们也有做了以后推倒重来的情况,但没有我们这么多。比如说,没想清楚怎么做就动手了,做了一会,却发现不对,于是重新来过。或者,做了以后,发现和领导的意见不一致,于是重新来过。还或者,做了计划,但是计划变了,或者被别人逼得变了计划。

 
在我们的工作和生活中,缺乏计划性的例子更多。
 
某公司统计,在出差前24小时内才订票的比例高达80%~90%, 这称作“last minute”票。Last minute的票有两种情况,要么很贵,要么很便宜。贵的时候,可能是正常价格的几倍。因此,降低差旅费,更要依赖于做好出差计划。但我们又有多少人能做好出差计划呢?出差计划真的那么难做吗?其实不尽然。但有些人就是不做。比如说某员工,从国内来出差,刚到A国,就去其他国家,要求订票和订酒店,再回到A国,又订去第四国的票。这样的行程,显然是没有做出差计划造成的。
 
由于规划和计划没做好,带来直接成本损失的例子还有很多。比如华为人员的出国外派,涉及到办理签证的问题,由于申请某个工作签证找到了一个行之有效的办法,拒签率很低。因此很多人都来申请,而且申请的时候,领导都发来邮件说,这个人很急,项目缺不得。于是组织方想尽办法去办理,刚刚被通知这个人的许可拿到了,却被告知,这个员工不来了,回国内了,或者去了其他国家。但这产生了很多的申请成本,这样的例子不是个案,而占了申请的百分之十多,这是一个典型的例子。因此,我认为,对于外派或者出差,还是需要做好规划:外派和出差为了什么?策略是什么?会有什么成本?能有什么收益?
 
 

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通过预算与滚动经营预测来持续进行降成本举措的迭代和更新

 
通过费用考核和预算执行分析来落实管理者的财经职责,使各级主管能从预算执行分析中找到问题,并解决问题,寻求更高的投入产出比,最终达到了降低费用的目的。
 
很多公司把预算当成年底年初的一次性工作,其实每月预算回顾+经营预测的滚动分析模式可以帮助我们很好的看清楚各种成本、费用的结构和关联关系,成本的管理是一个动态的调整关系。
 
 

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降本是一个永恒的课题,值得企业长周期的研究与实施,需要持之以恒,循序渐进

 
将成本要讲究方法,长城不是一天造成的。有些公司目前还存在一种误区,如某部规定打印十页以上必须在秘书处登记后打印,另一部门规定每个员工半年只能领用三支笔……
 
且不说这些措施的实际功效,也许是降了一点钱,但有没有考虑过这可能导致另外一种后果?据说某次金融危机后,国外一家证券经纪公司的经理要求员工在客户吃饭时给客户打电话,因为客户查询来电显示后可以回拨电话,这样公司就能节省部分话费。但员工的反映却是“在这样小气的企业上班,真叫人抬不起头”。
 
这种失和得是显而易见的。可见,控制成本不能太左,不能一股脑儿钻到成本中去,把公司和部门的目标忘了,把机会忘了,而要循序渐进,就像“拧麻花”,需要既有控制,又充满活力;既压缩了成本,又把握住公司的方向和机会;既管住重要成本,又不拘泥于细枝末节……成本控制也是一门艺术。
 
 

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无作为的企业高层对于公司的成本是有显性和隐形的巨大负担的

 
显性成本就不过多展开了,高管的工资、福利、年终奖、分红福利都是远高于基层员工的,这个是大家都明白的道理,这是直接成本;一个不作为的高管,或者一个乱作为的高管,其对于经营结果以及机会的把握落地,产生的负向的成本其实远高于这个职位的直接成本的。没有能力的高管的执行力越强,可能破坏力就越大,特别是企业面对经营困难和外部挑战的时候。
 
高层怎么带头?

 

 
如果你所带领的团队是处在最困难的时候,那么我要说恭喜你,你出成绩的时候到了。因为一个团队已经差到谷底了,这时不论往哪个方向走都是往上走。团队的困难时期正是我们做出变革的最佳时机。  
 
1、深入一线,积极想办法,积累有效的小改进成为大的胜利
办法是一定比困难多的,实现这个事情的前提还是需要深入一线,坐在办公室里面是不可能想出办法的,需要到一线去,接触一线的员工和客户,深入分析对手,找到核心的问题点,这才有可能找打解决思路和方法。
 
在这个基础上,还要戒骄戒躁,避免陷入想一次性解决问题的急躁心理中,一点一点的改善,积累小胜才有可能成为大胜。
 
最后,要注意发挥团队的作用,尊重每一个人的想法和建议,发动大家一起来想办法,而不是陷入自己的固化思维中。
 
2、鼓励和激励团队,传递必胜的信心,鼓舞团队的士气
面对困难,最怕的是失去积极进取的心态,疫情不可怕,可怕的是有了疫情的心态,特别是对于高级领导干部,如果从上层都是传递着埋怨其他部门,消极失落的情绪,如何让下面的人员有信心渡过难关啊。所以,对于管理者,负面情绪是需要自己去消化的,不能在下属面前传递负面的东西,如果连这个意识都没有,作为干部,特别是高级干部是非常不合格的。
 
3、以身作则,不要脱离实际去制定管理措施
自己都做不到的,不要要求下属去做,凡事作为领导应该积极冲在最前线,华为消费者BG的很多高层领导都要去站店,就是同样一个逻辑。政策和措施的制定要符合实际,不能拍脑袋去想办法,比如很多服装公司,所有管理人员(从老板到基层主管)每月都要到专卖店站店一天,协助营业员,确实能发现很多问题,提出很多改进建议。
 
 
高层怎么跟上?

 

1、讨论的时候积极表态,形成决议后就要全力执行或者配合。
管理者切忌当着老板的面是一套,背着老板又是另外一套。在没有更好的办法的情况下,形成的公司或者集体决议就要认真执行,跳出自己的舒适区,不要以为和你之前的熟悉的套路不一样就是再攻击和否定你,最为一个管理者要有心胸和格局。“上有政策,下有对策”是对渎职。
 
公司制定的流程、规范,找很多借口不执行;该下力气推行的管理变革措施,敷衍应付、不加重视;对公司的政策、价值评价导向过滤、打折扣等等类似现象都属于“上有政策、下有对策”。这些发生在我们团队、甚至我们干部身上的现象,其实质是渎职的表现。
 
市场竞争激烈而严峻,每次的政策发布、制度的推行,都象风雨波涛中的船长向船员发布的命令,是为了及时调整力量去应变外界市场的变化。“上有政策、下有对策”只能导致我们无法及时、准确、有效地做出响应。在政策执行中的变形、扭曲,甚至因此而发生的冲突,就会把巨大的危险带到我们身边,冬天的寒冷就会必然地到来。反对“上有政策、下有对策”,就是捍卫公司的利益和目标,就是防止政策资源的流失,就是避免我们陷入泥坑。管理者是公司的财富,财富的意义就体现在他们是理解、贯彻、执行公司目标的中坚力量,因此,“上有政策、下有对策”应成为我们每个管理者值得警惕的雷区。
 
2、积极学习,向对手学,向行业标杆学,向客户学
管理者需要有学习能力,跳出舒适区,直面自己的问题,向外积极学习提升之道。
 
3、忠实于公司目标,各级主管才能赢得公司和员工对自己的信任
20世纪最著名的管理学家杜拉克讲过:“管理的效力取决于被管理者的认同”。在实现团队目标的过程中,如果各级主管能“立德、立言、立行”,做公司目标的忠实执行者,而不圄于个人的好恶、得失 ,内心坦荡荡,自然会赢得大家的信任,大家共同攻关,承受压力,团队就能产生巨大的能量。古人讲,“欲正其心者,先诚其意,意诚而后心正”,强调的就是这样一种修炼的方法。干部在管理团队中必须坚持“忠实于公司的目标”这个原则,在工作中就有了明确的立场、观点,有了强烈的动力去完成团队绩效支撑公司目标。
 
市场竞争中,常会出现压力过大、不堪重负、身心疲惫的阶段。在这黎明前最黑暗的时刻,领导者如果能胸怀公司的目标,就会形成强大的信念力量。这种力量会帮助主管成为团队的精神支柱,带领团队成员走出最困难的阶段。任总讲:“越是在失败的时候,越是敢于在茫茫黑夜点燃自己生命的火把,引导他人前进……挺起胸,排好队,敲着鼓,吹着号,大无畏地前进”。没有公司目标,没有组织的“大我”,没有对公司目标忠诚的信念,各级管理者无法带领我们的队伍昂然走向黎明的朝阳。
如果又不能带头,又跟不上队伍,面临我们的只可能被淘汰了。
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