-
文/吴婷婷，华夏基石高级合伙人
-
来源：HR赋能工坊
企业最喜欢的人才状态是“所有即所需”、“人才零浪费”、“人才使用JIT”、“召之即来-来之能战-战之能胜”；人才最喜欢在“一二分熟”时找到好的平台，“三四分熟”时企业给予专项培养支持，“七八分熟”时提拔更高一级职位。这是一种理想，现实中几乎无法实现。
有时，人才发展速度跟不上企业发展速度，创业期无人可用，成长期缺少专业型人才，在发展过程中，始终缺少“人才”“人物”和“牛人”。有时，企业发展速度跟不上人才成长速度，“天花板”“玻璃门”明显，人才被迫“逆淘汰”，企业也沦为“行业黄埔军校”。深究其因，是人才发展和组织发展不匹配导致的。
企业发展同人才发展，始终是螺旋式上升的过程，机会牵引人才成长，人才推动企业进步。在企业实践中，还是要以企业发展对人才的需求放在第一位，通过将企业发展所需的核心竞争力内化为人才的职业追求和能力提升目标，才能真正实现螺旋式上升。
人才发展要有阶可上、有图可依
人人都有上进之心，关键在于有没有舞台和机会。企业构建人才发展体系，就是要搭舞台，给机会。
首先，要有基于能力的人才发展体系，划分职类职种和发展通道，搭建人才职业发展的基础设施，并明确等级、通道、标准及认证体系，避免“千军万马过独木桥”，靠能力打开职业发展通道，牵引人才自我成长和发展。
此外，还需要以岗位为基础，明确岗位发展路径，通过人才全景图和赛马制培养机制，传递企业用人导向，引导人才规划基于岗位的自我发展路径。
当然，基于组织发展视角开展的人才发展日常管理实践代表着组织的需求，所以比人才的自我发展更加重要。
企业的人才竞争优势，不是体现在头部人才的优势中，而是体现在自上而下的人才能力与梯队优势。所以企业总是希望人才持续不断的提高能力，迎接更有挑战性的工作。
麦格雷戈的“Y理论”和马斯洛需求层次理论则证明自我实现是人的本性，人才天然有提升能力和成就事业的欲望。
承载双方预期的机制设计，就是“专业力”地图，“专业力”地图既是任职资格标准，也是基于能力的职业发展通道。企业根据内部价值链环节（尤其是主价值链）划分职类职种，确立通道，人才基于自身兴趣、职业倾向等进行自我发展。
职业发展通道包括单通道、双通道和多通道三种类型。企业人员规模较小时，只有管理通道，人才需晋升到管理职位方可提升待遇、地位及权利；双通道主要是以管理、专业技术通道为主，适用于智力密集型企业；多通道在双通道基础上增加了营销、技工、职能等序列，适用于价值链长、业务和人员体量大的企业。
通道明确后，人才发展路径包括纵向提升、横向转换后提升、网状发展三种方式，分别有h、H、Y、网状四种模式。
“专业力”地图根据工作职责和能力要求，划分了不同的序列和职类职种，根据能力高低，细化等级及标准，设置不同的职业生涯里程碑，并由此形成纵向的人才发展通道。
通道中的职级与职层，代表了人才成长过程中的台阶和里程碑，人才可以拾级而上，逐步成长。
一般的职层包括初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家等五类不同角色。
职层是人才职业发展过程中所要经历的重大节点，代表能力的质变、角色的转型，职层晋升的难度要大过职级晋升。
管理序列和专业序列职层可有所差异，华为管理序列为三大层次，专业技术序列为五大层次。
职级是人才在职业生涯发展中所经历的小的节点，代表能力的量变，每上升一个职级，人才的薪酬及地位等综合回报应比职层小。
之前阿里巴巴专业序列共设置14个职级，当人才在同一职层内部提升时，难度相对较小，如从P5到P6通常需要一到两年的时间，但跨职层提升时难度较大，如从P6到P7不仅需要时间、绩效、成果，同时也要考察专业技术能力与未来发展潜力。
任职资格等级包括职层和职级，人才纵向提升就是任职资格等级认证的过程，在认证时，基层人才提倡“小步快跑、及时兑现”，中高层级强调“优中选优、宁缺毋滥”。
低层级认证认证每年开展一次，中高层级认证每两年开展一次，由任职资格认证委员会制定每年度任职资格认证的组织实施细则和评定标准。
人才纵向能力提升需经过申请（个人申请或主管推荐）、基本条件审核、自评、主管或评议小组认证审议、公司批准、结果反馈几个环节，确保评审程序的公开和透明。根据人才层级，评审通常包括两种方式。
较低职级（对应管理序列为部门中层以下）人才由部门内部组织任职资格等级认证。每年由HR部门发布认证通知，明确各部门任职资格等级提升比例或名额，部门内部组建认证委员会，通过任职资格审核、人才评审得分排序等方式确定具体晋级人员。
中高职级（对应管理序列为部门中层及以上）人才由企业组建跨部门任职资格委员会进行评审，专业评委来自被认证者所在职位序列的高级专业人员，比被评价者至少高一个岗位层级，且不是认证者的直接上级。专业评委原则上应来自不同部门/业务单位，可从专家评委库中选择。
企业按照工作性质、分工及对人的不同能力要求设置不同职业发展序列，是人才职业生涯发展的方向、赛道。从企业价值链来看，不同工作分工具有上下游衔接的关系。横向发展是人才在不同职位序列间的转换与流动，既有利于企业内部不同分工间的协同性，也有利于提升人才能力的复合性。
横向转换可以提升人才系统思考和全局视野，但过多的横向转换，也会带来人力资源的浪费，所以要依据企业需求，适度开展。
不同序列的横向转换需求差异性较强。管理序列及专业技术序列中的高层次专家要多参加横向循环流转。因为传统的纵向“烟囱式”成长方式，容易带来全局性不足、视角片面、本位主义和专家主义等问题，所以要“之”字形成长。华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别是中高级干部，由华为总部进行统一管理，这样能保证干部跨领域、跨体系地进行调配。华为的高级别专家，也要经历工程-技术-管理-营销多序列的横向轮动后，才能参与评定。
其他人员，鼓励干一行、爱一行、专一行，长期在本领域内积累与发展，做好本职工作。
管理序列向专业技术、职能管理等序列转换时，可保有原职级一年时间，一年后参加任职资格评审重新核定职级。
专业技术序列或职能管理序列向管理序列转换时，通常按照干部选任程序执行，即审核任职资格、开展360度反馈或考察、集体评议决定，根据其职位、资历等因素确定职级。
在横向转换时，企业应详细论述两个通道的相关性及其转换难度，针对较容易转换的可提倡并减小转换成本、审核程序，针对较难转换的可留有机会，但增加转换成本、严格审核程序。转换难度示意表如下：
A职种容易向 I 职种转换，A职种可以向 II 职种转换，但是难度较大，不提倡。举例来说，研发技术序列能够比较容易的转向生产序列，但生产难以转向研发技术。研发技术序列有机会转向营销管理序列，但难度较大。
B职种不能向I、II、III 职种转换，但III 职种容易向B职种转换。
C职种不能向I、II 职种转换，容易向 III 职种转换，III 职种可以向C职种转换，但是难度较大，不提倡。
管理序列向专业技术、职能管理等序列转换时，程序如下：
本人提出干部职务辞职报告，按干部选用程序免去其干部职务。
专家转任干部职务的，解聘其专家资格，其任职资格、条件和程序等按干部管理相关规定执行。
网状发展是指员工在纵向职级提升的基础上，经历了多次、多种职业发展通道的横向转换。
网状发展不仅对员工的综合能力要求极高，同时需要企业倾斜大量培养资源，因此只适合于少数人才，尤其是高管继任者、接班人等核心人才。
网状发展作为多领域、多岗位历练的方式，是培养后备干部、接班人的重要工具之一。
后备干部、接班人的培养奉行“多轮次、多备选、长周期、全方面”原则，在其长达10年甚至20年的锻炼、考察过程中，为了实现赛马不相马，必须一方面为其制定量身打造的培养方案，包括多岗位轮换等，一方面考察其在不同环境、不同领域内的表现，实现优胜劣汰。
网状发展是针对性培养方式，纳入发展计划的人才，通过人才盘点与测评计划，针对人才与目标岗位之间的差距，要制定针对性的补差计划，即“缺什么，补什么”。
某集团实施后备经理人计划，以充实其全产业链各关键岗位，在经历了选拔及全方位测评后，发现部分后备干部缺乏周边工作经验和跨领域知识。
随后基于“缺什么，补什么”的原则，制定了针对性“横向轮换、网状发展”的培养计划。
|
|
|
|
|
担任事业部总经理助理岗位，负责内部管理，补齐财务、人力、供应链经验
|
|
|
|
|
|
|
网状发展虽然周期较长、成本较高，但对核心人才的全局视野、综合能力有较大的提升作用。
CLP（Commercial Leadership Program）作为GE内训中管理能力提升最快的培训项目就应用了网状发展的方式。
● 项目：商务领导人项目培训（CLP，Commercial Leadership Program）
● 对象：外部聘用的高端人才+已经完成LDP的管理人员（各事业部职能负责人后备人选，如GE医疗市场运营总监的后备），一般20-25人。
● 方式：6-8个月轮岗一次，共计安排3-4个不同的岗位，跨业务部门，跨领域、跨国界。轮岗期间，每年参加2次，每次1-2周课程培训并考试（MBA类的课程和商业模拟），淘汰1-2人。
职业发展通道是基于能力的人才发展基础设施，人才可以根据既定规则，选择纵向、横向和网状发展的方式。但员工在职业生涯规划中仍需要显性、直观的路径图、指示器，这时就需要将组织内基于岗位的最优上升路线进行描绘，传递企业的用人导向，引导员工按图索骥规划自身发展路线。
人才全景图要描绘从最基层岗位如何晋升到企业高层岗位的不同路线，是从员工发展角度进行的职业生涯最优实践引导。这一路线以岗位为基础，通过岗位的变化、组织和部门的转换，勾勒人才发展路径，在实践时，根据更高级别岗位任职要求，可以同职级提升、通道转换结合。
人才在企业发展过程中，既有能上能下的晋升与降级，也有可左可右的横向转换，人才全景图是对企业内部所有岗位发展规律的总结提炼，从踏入企业的基础性岗位，到企业的最高领导人，任何岗位都有下一层级的储备岗位族，也有向上发展的岗位族，依次明确各级别岗位之间的“进退”关系，强化人才发展导向，真正实现“企业搭台，人才唱戏”。
纵向以岗级将所有岗位依次摆放，即可得出不同层次岗位发展基本逻辑，如“人事专员-薪酬主管/绩效主管/招聘主管-组织发展/人才发展-人力资源经理-人力资源总监”。
横向以职能条线或部门依次摆放，可得出不同条线岗位发展的基本逻辑，如“工程部副主任-营销部副主任-开发部副主任-预算部副主任”。
人才全景图框架确定后，从董事长到学生兵都能在人才全景图中找到自己的位置，各岗位在企业整体布局中的位势一目了然，人才可以向更高级别晋升，从专员到主管到总监，还可以横向调动，培养复合型人才。
想要让静态的人才全景图架构动态起来，要明确不同岗位的任职标准才行。这些标准包括学历与经验、知识与技能、素质与能力，其中针对于经验，也包括特定领域的特定经验。
以上文设计部“院长助理”岗位为例，企业结合自身的成功经验，确定“院长助理”必须有设计部五年以上工作经验、技术部和市场部一年以上工作经验。
标准就是人才发展的导向，企业要提高服务客户的意识和能力，可以在更高一级岗位中加入一线实践经历（如某企业总监级以上管理者，必须有新疆、西藏等西部地区三年以上工作精力）。
标准确定时，要格外关注不同组织等级、不同部门与职责条线、不同地区和不同岗位的标准。
不同组织等级：项目部2年工作经验以上，有资格进入集团担任主管级岗位；
不同部门与职责条线：工程部、预算部、设计部中至少有两个部门的副职工作年限不低于2年，方有资格成为以上部门正职；
不同地区：非洲、南美洲、新疆、西藏、内蒙等边远地区工作经验3年以上，有资格进入集团担任中层及以上干部；
不同岗位：人力资源部副总经理职位1年以上，方有资格成为人力资源部总经理；
在确定各岗位标准时，要区分基本任职标准和理想任职标准，基本任职标准为资格线，达标后方可向上发展，理想任职标准为择优线，具有一定的加分价值，但非必要条件。
人才全景图是整个公司层面的岗位发展路线图，不同类型和层级的岗位，在人才发展时，应匹配差异化发展模式，常见的几种方式，其表现形式如下图。
一个岗位可晋升多个岗位：如院长可晋升为分管综合的副总裁、分管技术的副总裁、分管市场的副总裁等等；
同一层次岗位可晋升为上一层次某一个岗位：如综合部、生产部、技术部、市场部、工程部副职可晋升为综合部正职；
多个岗位晋升同一个岗位：如综合部总监、生产部副院长、工程部工程总监都有机会晋升为生产部院长；
同一层次岗位可晋升为上一层次任何一个岗位：如储备层可晋成为中层综合部副职、生产部副职、技术部副职等；
关键性岗位：向上发展必须要经历的关键岗位，缺少该岗位经历，无法继续晋升；
岗位之间相互轮换：薪酬岗可轮岗为绩效岗，预算岗可轮岗为成本分析岗等。
精准匹配岗位发展路径时，分为岗位和岗位族两种不同的模式，最终形成某类或某个岗位的发展路径。
● 人力资源新员工入职后都需经过项目部1-2年的锻炼，满足条件后可晋升到总部人力专业岗、项目部人力主管。总部人力不直接招聘应届毕业生；
● 总部人力专业岗与项目部人力主管可相互轮换，这两个岗位均可晋升至总部人力主管或项目部人力部门经理；
● 总部人力主管、项目部人力经理可相互轮换，这两个岗位均可晋升至总部人力部门经理，继而晋升至人力副总。
再以专业技术类员工为例，该类人才上升空间较大，尤其是在以技术为核心竞争力的企业，其天花板甚至可达到或超过最高管理者。要最大化开发专业技术人员潜力，在某些阶段鼓励更换发展路线，培养“T型”人才。
某企业生产技术类员工，新员工入职后从作业员开始入手，经过一定积累且满足上一层级岗位的任职资格后可选择物控、生产、技术或业务类基层岗位，在该类岗位继续积累后可继续上升，满足一定条件的可横向转换。
干部序列强调“之”字形发展，通过多领域历练增强复合型能力，促进业务协同，提升全局视角。某集团公司，干部序列包括职能管理、生产管理、技术管理、市场管理、工程管理等细分类别，储备层升任中层时，需要有跨领域2-3年工作经验，中层胜任总监层时，则需要生产管理2年工作经验，这种规则明确的选拔标准，就是基于最佳实践萃取的人才发展路径。
所谓“经纬路径”即在横向轮换和纵向晋升的基本规则。有了标准之后，A岗位向上发展为哪些岗位即可明确，A岗位的后备来自于哪些岗位也得以明确。这些标准就构成了人才发展的基本路径，描绘出“经纬路径”后，将各模块的人才发展路径拼接为一个整体，人才全景图就成型了。
以前文人才发展全景图框架为例，根据不同岗位的任职标准和不同的人才发展方式，描绘出如下人才全景图。
从这张节选的人才全景图中不难看出，想要成为副总裁，必须要要经历生产部“院长”岗位的历练，储备层所有岗位，任职者培养合格后，可以晋升为中层综合部副主任、生产部副所长、技术部主任工、市场部办事部主任。
再比如，中层中综合部的主任、生产部的所长/主任、技术部的副总工、市场部的区域总和工程部的工程经理，想要升职为总监层，必须要经过院长助理岗位的历练，此处就可以设置任职标准“总监层干部必须具备一年以上院长助理工作经验”。
而在储备层培养干部时，综合部助理主任/主管、生产部助理所长/主任、技术部副主任工、工程部专业经理，相互之间可以横向轮岗，通过多岗位轮换，可以提升干部的综合管理能力和全局视野。
人才全景图是对内部员工职业发展规律的总结提炼，架构宜粗不宜细，标准宜细不宜粗。绘制人才全景图时，要系统思考，导入人才发展最优实践经验、企业用人导向等，并固化到制度、流程中，发挥引导作用。
第一，明确组织架构及岗位级别对应关系：要明确岗位的晋升、降级、横向调动关系，集团化企业，则还需要明确总部与分子公司之间的职级关系。
第二，最优实践经验萃取：最优实践经验萃取通常采取结构化访谈的形式，针对当前企业中本土成长起来的高管、各领域高级别人才成长过程进行记录、统计、分析，得出各序列人才发展规律，以岗位为节点、以各岗位任职时间为周期，按任职时间先后顺序将点连成线，形成具体标准。
经验萃取的结构化访谈可采取BEI（行为事件访谈）方式,围绕下列问题展开：
● 请回忆并描述您职业生涯发展过程中按先后次序所经历的岗位，各岗位任职的时间；
● 请回忆您每次岗位变动时的主要动因，如个人申请还是组织安排，是在什么样的内外部环境下，您认为当时主要是客观还是主观原因；
● 请描述您在各个岗位上的主要工作内容及当时取得的关键成就；
● 请您提炼每次晋升或岗位变动背后，是因为做对了哪些事情，展现了哪些特质；
● 您认为您的职业生涯发展过程是否具有可复制性，如果不行，是哪些环节或者岗位的晋升、调整不具有普遍性?
第三，导入企业发展导向，企业通过服务客户创造价值，职能部门和机关通过服务业务部门创造价值，要获得晋升必须懂一线、懂业务，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。在职业发展路径中必须导入一线实践经历，尤其是晋升管理序列的必须有基层成功经验。银行、地产公司等各大企业培养管培生时均从一线起步，经过锻炼且证明合格后方可进一步提拔，就是将企业发展导向植入了员工发展路线。
经过以上步骤，勾勒人才全景图框架，定义标准，描绘“经纬路径”，整个企业的人才全景图就成型了，后续人才发展、招聘选拔、职业规划，都有了基础。
人才全景图包括企业内所有的岗位、岗位任职标准及岗位发展的“经纬网络”（该岗位下一步可纵向晋升和横向轮换的岗位、何种岗位可晋升或轮换至该岗位），可以说人才全景图明确后，任何一位员工都可以找到未来发展的方向，这就为员工职业生涯规划奠定了基础。
在开展职业生涯规划时，有两种不同的视角，一种是组织针对性的开展人才培养与发展计划，另外一种是人才遵循发展路径提出的自我发展计划。
企业根据人才发展全景图，通过职业锚测评结果、人才盘点分析结果，在人才队伍规划的指引下，制定短期、中期人才成长和专项培养计划，并落实为年度人才发展具体工作。
职业锚测评：是针对人才在个性特质、工作技能、职业兴趣、团队角色、工作价值观等方面系统评价，可判定人才未来的发展潜力和职业兴趣与成就；
人才盘点：通过能力、价值观、业绩等维度的综合盘点，判定人才群体下一步的发展方式，如培训能力、优先提拔、向上培养、继续观察、启动退出等，其中优先提拔和向上培养都属于人才发展具体工作范畴；
中长期人才专项发展工程：人才规划-人才盘点=人才发展目标，中长期人才专项发展工程按层次包括针对新员工的例行培养计划、核心骨干的快速成长计划、基中高层干部的专项提升计划和专家级人才的推举计划，按类别包括管理类、职能类、技术类、市场类等各条线的专项发展工程；
年度人才发展计划：针对中长期人才专项发展工程，落实为当年度人才发展计划，表现为课程培训、轮岗、导师制、赛练结合、行动学习等。
人才发展以组织需求为准，要在组织总体布局之下确定具体的工作安排。所以制定中长期人才专项发展工程和年度人才发展计划需要从组织的视角，而非人才的视角出发。
人才全景图也鼓励人才侧自我发展，通过“学生兵到总经理”的发展路径，人才可以根据自身的兴趣爱好和职业倾向，积极参与组织的人才发展工程，同时也可毛遂自荐，做自己职业生涯管理的第一责任人。
熟悉公司职业生涯管理体系，在专业导师、业务条线负责人辅导下制定职业目标及计划；
在岗实践，按照职业目标及计划开展学习提升，寻求辅导；
组织资源是有限的，培养资源尤其要向核心人群倾斜，因此针对企业中的不同类人群应有不同的培养策略：针对核心人群建立明确的胜任标准，注重选拔高潜力人才进行重点培养，采取多种手段培训、历练、考察人才；针对企业全员通过完善人才发展基础设施，包括职业发展通道、任职资格标准、人才全景图等，引导员工不断自我提升。
组织层面的人才发展本着优中选优原则，选拔性培养，针对性发展，强化过程考察与动态退出机制，实行优胜劣汰。
企业核心人才培养中，针对管理序列，既关注在职干部的匹配度，又考察干部潜力，即同时关注冰山上的显性学历、经验、知识等，冰山下的动机、特质、价值观等。针对专业技术、职能类等序列，主要关注任职资格标准，尤其是显性化的成果标准，有贡献、成果，从人群中脱颖而出的则进入核心人才专项培养，无需考察其潜力。
针对核心人才队伍的专项培养方案设计通常包括五个注意要点：
第一、要注重选拔“好苗子”：选择大于努力，在倾斜资源、下大力气培养之前，首先应选拔现有人才队伍中具备高潜质的员工进入专项计划，切忌大水漫灌；
第二、要注重培养针对性：所选拔的高潜质人才应当通过人才测评等方式明确其当前能力状况与目标要求之间的差距，制定清晰的培养目标及对应措施，切忌一刀切；
第三、要注重最优实践经验的复制性，符合成长规律：人才成长有其自身规律，基本要做到在什么阶段做什么事，专项培养无非是缩短了这一过程，减少了成长障碍，但不等于揠苗助长。专项培养方案的设计之前，需要对该序列已有优秀员工进行访谈，总结成长规律，模拟真实职业发展过程设计专项培养计划；
第四、要注重多种培养手段的综合应用，训战结合：人才培养有多种工具可供选择，不仅仅是课程培训。不同的能力短板适用于不同的培养工具，如行动学习有利于增强团队凝聚力，提升问题解决能力；导师制有利于传授思想，转变角色；在岗实践有助于提升岗位胜任力等。专项培养计划的制定应综合多种工具，从知识、技能、能力、角色认知等多方面加速培养。
第五、凡培训必有考核：通过建立培养中的考核、退出等管理机制，最大化降低“培养失败率”。很多企业培养异化为一种福利或者走过场，员工被动接受培训，导致资源浪费。建立相应的培养管理机制，如培养过程中强化阶段性考核、将能力提升结果和晋升相挂钩、建立岗位认证机制等，均有助于提升培养效果。
个人层面的发展就是员工按照公司颁布的政策，自行申请并参与组织性培养，或通过自主学习提升职级，沿着人才发展全景图实现职业生涯进阶。针对绝大部分群体，组织层面应开展以下基础工作：
第一、完善人才发展基础设施建设：设计职业发展通道、任职资格标准、人才发展全景图，并广泛宣传，确保管理者会用、员工理解。定期开展任职资格评审，给与员工能力提升后的待遇兑现。通过树立典型、组织“产学炼赛”等活动，打造学习型组织。
第二、在专项培养中注重机会均等：专项培养能够加速员工成长成才，在选拔中应当坚持公开、公平、公正原则，同时动态管理专项培养计划，考核不合格成员退出，重新选聘。
