房晟陶：做好组织工作，需要创作很多Know-how

什么是Know-how？

Know-how最早指中世纪欧洲手工作坊师傅向学徒传授的技艺的总称。一名手艺好的师傅是学徒的雇主，他为学徒提供食宿和培训，以此换取廉价的劳动力。学徒一般从十到十五岁开始，学徒期七年左右。在学徒期内，学徒学习的不仅是专业技能，也要学习这个行业的“门道”，比如如何对待不同的客户。同时，在这个过程中，学徒也建立了对于这个行业、这个手艺的感情和职业态度。

Know-how，如果从英文直译就是“知道怎么做”。更进一步的翻译就是：实际知识；诀窍；技术诀窍；专有知识；门道；从事某行业或者做某项工作所需要的技术诀窍和专业知识；等等。因为其语义丰富，在日常中文交流中，很多人直接就用英文词Know-how，而不是用其中文翻译。

与Know-how相并列的主要是Know-what和Know-why。（注，有些提法还有个Know-who，本文不做探讨）

知识、信息、见识本身不是Know-how；原理和信念本身也不是Know-how。

有经验是不是一定有Know-how？应该说Know-how与经验高相关，有高质量经验的人一般会有一些Know-how。

但是，只有经验也容易产生狭隘的“知道是什么/Know-what”和Know-how：只知道事物的一种形态，事物稍有变形就不认得了；对于Know-how也容易生搬硬套，拿着锤子找钉子。比如，只见过一种特别注重招聘甄选环节的人才体系，遇见一个“大浪淘沙型”的人才体系（宽进严出型的），就觉得别人是不专业的；只擅长一招“人才画像”，然后就觉得人才画像可以包治百病。

所以，尽管Know-how与经验高相关，但没有Know-what（知道很多变形）和Know-why（知道背后共通的原理）加持的Know-how，很容易失效。这就是“经验主义者”的局限。

与“经验主义者”相对应的是“知道主义者”：在“知道是什么/Know-what”方面见识很广，描述能力很强；在“知道为什么/Know-why”方面一知半解。

知道很多，但就是做不到，主要就是因为缺乏Know-how。

比如，无数人都知道原子弹这回事，也知道E=MC2这个公式，但为啥没几个国家能制造出原子弹？飞机的技术原理早就不是个秘密（你甚至可以去逆向工程拆飞机研究），为啥造个飞机这么难？

“知道是什么/Know-what”、“知道为什么/Know-why”、“知道怎么做/Know-how”这三者结合起来，才能产生闭环的“真知”。在这三者之中，Know-how是与长期的实践最分不开的。

Know-how的价值

对于一个企业来说，Know-how有什么价值？ 

一个企业，有超过平均水平的利润，往往来自于差异化的产品及服务，而这种差异化的产品及服务的来源经常就是Know-how。这些Know-how经常是一个企业的技术秘密，是受法律保护的知识产权。 

德鲁克在《为成果而管理》（Managing for results）一书中专门提到企业“独特知识”的重要性。他认为表面看起来客户是在购买企业“有形的产品或服务”，但实际上，客户是在用他们的购买力交换企业有形产品或服务背后的“独特知识”。

一个公司“知识进步及技术创新系统”的效能，非常重要的体现就是Know-how积累的质量。一个公司，如果不鼓励和奖励Know-how的积累，尽管短期内可以发展的很快，但是很难走远，对于整个社会的知识进步也没有什么贡献。

一些上个时代的成功公司，运用的是落后的、淘汰的技术，挣得是胆子大（敢于上金融杠杆）、人力成本低（不交社保，克扣加班费）、营销路子野（比如虚假宣传）、环境成本低、政策补贴高的钱，在know-how积累上投资甚少。

在新的市场环境下，很多“低悬的果实”已经不复存在，于是，对企业是否具有高质量know-how的要求就大大提高了。无论是在理解客户需求方面，还是在产品研发方面，还是在供应链管理方面，如果没有高质量的Know-how积累，很多企业都会面临生存危机。

以上就是Know-how对于公司的重要性。

对于个人来说，高质量的Know-how就是谋生的关键，不管你是开餐馆的（为什么你做的蛋炒饭就更好吃），还是开淘宝店卖衣服的（为什么你就能秒懂客户的需求），还是做咨询顾问的（为什么客户就愿意跟你交流）。

决定一个人经验的质量的关键就是其所拥有的know-how的质量。很多职场人都想去优秀的大公司去工作几年，为什么？就是因为那些优秀的大公司有很多高质量的Know-how积累（以及能掌握这些Know-how的师傅）。也正因为如此，优秀的大公司是可以用低一些的薪酬吸引人才的（就像学徒没什么工资一样）。当然，都是在大公司里面工作了几年，其中只有少数人用心掌握了一些高质量的Know-how（并对背后的Know-why有所思考）。

对于肩负重大决策责任的高管来说，Know-how就不仅事关谋生了。没有高质量Know-how，领导者很容易想当然和纸上谈兵，把所领导的公司和组织带进沟里。

对一号位来说，我要特别强调一点：一号位对Know-how的理解、重视及直觉判断力，是识人用人的关键。

平心而论，很多一号位都是挺重视人才的，也很敢于给钱。不过，很多一号位对人才的重视就是“老板式重视”，是一种工具主义的重视：你对我有用。这种重视缺乏内在的对Know-how、对专业的理解和尊重。于是，这样的一号位就很难与那种善于沉淀Know-how的人才建立价值观层面的连接。

当然，这样的一号位也很容易被“知道主义者”所忽悠。

那些理解、重视Know-how，并且对Know-how有直觉判断力的一号位，在识人用人方面的关注点是非常不一样的。他们会非常关注Know-how层面的东西，而不仅会停留到Know-what和Know-why层面。这种直觉判断力从哪里来？一定是一号位自己就曾经在某领域积累过高质量的Know-how，所以对于Know-how是有灵敏的嗅觉的。

总结来说，Know-how对公司竞争力、对个人谋生、对高管决策、对一号位识人用人等都很有价值。

Know-how与人生意义

Know-how不仅对公司竞争力、对个人谋生、对高管决策、对一号位识人用人都有价值，也会给很多人的人生带来意义感。

绝大部分人都不会参与真正的技术创新；绝大部分人都不会有什么真正的专业（如果以医生作为专业人士的标准的话）。 

而且，绝大多数人终此一生也不会混到高位。 

但是，绝大多数人都可以积累一些Know-how：做个好的厨师需要很多Know-how，做个好的月嫂需要有很多Know-how，做个好的羽毛球教练也需要很多Know-how。

很多“手艺性”的职业在本质上就是Know-how的积累。

工匠精神的核心体现是高质量Know-how积累。

这些Know-how不仅是谋生的必须，也是人生意义的重要来源。

Know-how，以及追求Know-how的过程，能给绝大部分一般人带来除了养家糊口之外的一丝光亮。有的时候，可能就是靠会烧几个好菜，就已经能让配偶子女亲戚朋友喜悦了。

不过，随着生成性AI、机器人的发展，这一状态可能发生剧烈的转变。

生成性AI会大幅降低“知道是什么/Know-what”以及“知道为什么/Know-why”的获取成本，从而提高Know-how的积累速度。在某些职业、技能领域（比如，画一幅一般的图），一般性的Know-how已经不再有太大的市场（只能当做“手工艺品”存在）。而且，有些Know-how可能会不再被需要（比如，“造马车”的“诀窍”）。

如何在“生成性AI+机器人”时代给一个个“具体的人”留下工作、尊严、意义感，这将是巨大的社会问题。

具体会发生哪些变化，谁都难以准确预计。让我们做好心理准备，静待这徐徐拉开的大幕吧。

做好组织工作也需要大量Know-how

当我们在说Know-how的时候，很多人想到的是在业务环节的、有硬技术的Know-how。其实，要想做好组织工作，也需要积累大量Know-how。

组织方面每一个常识性道理都需要大量的Know-how来支撑。

举一些常识性道理的例子：合适的人做合适的事；人尽其才；平衡客户、投资者、高管、员工之间的利益；上下同欲，前后同心；Pay for performance（为绩效付薪）；建立一个战略导向的文化。

这些道理，是不是一听就对？但是这些一听就对的东西，经常是水中花镜中月，美好但难以企及。

这就是因为：每个常识性的道理，都需要无数的Know-how来支撑。

就拿“合适的人做合适的事”这个常识性道理来说，要想在组织内实现，需要哪些方面的Know-how积累？

如此种种，每个问题都是需要非常具体的Know-how来应对。 

“合适的人做合适的事”这个组织上常识性的道理，就需要一系列系统整合的Know-how来支撑。

而且，不仅需要Know-how，组织方面的Know-how还有一些非常不同的难点。

组织方面的Know-how可转移性不强

组织方面的Know-how有一个重要特点：可转移性不强。 

意思是：在这个组织很有效的Know-how，到了另外一个组织不一定适合。

相对来说，物理、技术世界的Know-how的可转移性就高的多。

举一些物理、技术世界的know-how的例子：

再对比一下组织方面的一些Know-how：

读者可以判断一下，前面所列举的那些偏物理、技术世界的Know-how是不是“可转移性”更强一些？用到另一个公司、场景的适用性会更大。

而那几个招聘面试方面的Know-how，即使是来自非常优秀的公司，如果挪用到你们公司，用了之后会有效吗？

组织方面的Know-how为什么可转移性不强？

这是因为，组织作为动态社会系统，影响变量多、影响变量隐性且难以量化、影响变量之间因果互动。 

举个例子：一个高管离职，其影响变量就包括高管的专业能力、高管的通用领导力、高管的价值观/脾气、一号位的能力、一号位的脾气/价值观、公司的战略、薪酬待遇、股权、其他高管的态度、其他高管的能力、下级的能力、下级的态度，等等。 

这些影响变量中，很多都比较隐性且难以量化，比如，怎么衡量能力不行？怎样感知和衡量其他高管的态度？怎样衡量脾气？

因果互动指的是：是因为能力不行所以一号位不信任，还是因为一号位不信任所以高管能力不行，哪个是因，哪个是果？两个都可以是因，也都可以是果。

于是，对于组织这个动态社会系统做变量灵敏度分析很难。其不确定性是远高于物理、技术世界的系统。

还有，组织工作往往是长周期慢反馈，没有经历有质量的周期就不能看到反馈，理解不了隐性影响变量的重要性（比如说抗挫折能力对高管的重要性短期是看不出来的），所以依据短期观察的结果而沉淀下来的know-how本身就有问题。

于是，对任何一个组织问题，都“没有绝对正确和唯一正确的答案”。对这个组织非常适用的一系列know-how到另外一个组织就大部分不适用了。

比如，帮助这个组织里实现了“合适的人做合适的事”的那些Know-how，拿到另外一个组织里，就南橘北枳了。甚至，就是在同一个集团公司内，不同业务性质、不同一号位的事业部之间，组织类Know-how的可复制性都不强。

这也就意味着，组织方面的Know-how，很难抄作业，需要大量的“创作”。

组织方面Know-why的特点

组织方面Know-how的可转移性比较低，还与组织方面的“知道为什么/Know-why”的特点有关。

相对来说，物理、技术世界的“知道为什么/Know-why”很多都是可以实验证明的，是可以用公式来表达的。比如，F=ma，E=MC2等。这些物理、技术世界的“知道为什么/Know-why”，是价值观中性的。

但是，组织方面“知道为什么/Know-why”，有更多“信念”甚至是“信仰”的成分，也就是“我相信不相信？”

比如说，我相不相信如果在一个群体里践行自由、平等的价值观，假以时日，这个群体会变得更强大？

比如说，在一个组织里，我是倡导自由优先于平等，还是平等优先于自由？这两种信念会导致什么不同？

不同的信念选择，就需要一系列不同的Know-how的支撑。而且，一系列Know-how如何实现“系统整合”？关键就是背后的“信念”是否一致。相互冲突的信念，也会导致在Know-how层的相互抵消。

相对来说，物理、技术世界的“知道为什么/Know-why”与“知道如何做/Know-how”是可以分离的。比如，你可以有多种不同的方法去制造形状各异的飞机，但是在空气动力学原理上，大家都是共识的，是不会有情绪化的冲突的。

组织方面“知道为什么/Know-why”的这个特点，也解释了这样一些组织现象：

比如，OKR在谷歌和字节跳动是“最佳实践”，但是使用OKR要动态透明；要鼓励设定探索型目标和愿景型目标，而不只是接受言之凿凿的承诺性目标；中基层要有自我设定目标的能力。某餐饮公司要求门店厨师大叔和服务大婶每周OKR，大叔大婶求饶不止，显然OKR就不适合成为这家餐饮公司门店管理学习的对象。

再举个例子，矩阵制的组织架构是很多多项目运营组织的“最佳实践”。但要矩阵架构发挥理想的功能，对组织中的人员能力、决策机制、文化等有多方面的要求。所以说：

当然，讲到这，很多人会问，在组织工作方面，究竟是“知道如何做/Know-how”重要还是“知道为什么/Know-why”重要？ 

有些人认为Know-how重要。因为他们看到，那些好的价值观（比如自由、平等），好像每个人都想要，但就是做不好，所以Know-how更加重要：大家不是“不想干”而是“不会干”。持这种观点的人，会把很多精力放在“改良”、“赋能”上：他们认为能力提高了，价值观自然会迭代。

另外一些人认为“知道为什么/Know-why”更加重要。他们认为，做不好从根本上来说还是因为其并不真正相信这些价值观。持这种观点的人不相信“改良”、“赋能”，更相信“换了人才能可能换思想”，换成那些见过这种价值观、相信这种价值观的人，事态才可能发生变化。

两种观点都有道理，但也都会遇到挑战。实际上，在组织方面，“知道如何做/Know-how”与“知道为什么/Know-why”是难以分离、因果互动的。

这也是组织类Know-how的一个重要特点。

这就意味着，做好组织工作，既需要从“知道如何做/Know-how”归纳总结提炼到“知道为什么/Know-why”的能力；又需要从“知道为什么/Know-why”演绎推理到“知道如何做/Know-how”的能力。

尤其是从“知道为什么/Know-why”演绎推理到“知道如何做/Know-how”这个“创作能力”，非常具有挑战性。比如，如何在“自由平等公正法治”的信念和价值观下建立组织？

组织工作的领导人（公司一号位、CHO等）如果缺乏这个能力，就难以创作一系列系统整合的、信念/价值观一致的组织Know-how；这样的领导人即使有一些好的理念，也只是美好的愿望，逐渐会沦为说一套做一套的把戏。

— 总 结 —

Know-how不仅是公司竞争力的关键、个人谋生的关键，对于很多人来说，Know-how也会给人生带来意义感。

很多人都知道Know-how对于业务竞争力的重要性。实际上，要想做好组织工作，也需要积累大量高质量的Know-how。

“知道是什么/Know-what”可以通过培训考察迅速获得，“知道为什么/Know-why”通过培训也可以做到似懂非懂，但Know-how离不开长期的实践。

组织方面的Know-how，可转移性尤其不强，所以每个组织都需要根据自己的实际情况（包括一号位的特点、行业特点、战略差异性），创作自己组织的“专属Know-how”。

在组织方面，生成性AI的发展也会降低“知道是什么/Know-what”的获取成本，从而提高Know-how的创作速度，降低Know-how创作难度。不过，因为组织方面Know-how可转移性比较低的特点、组织方面Know-how与Know-why之间“难以分离、因果互动”的关系，组织方面的Know-how还是会给“人”和“实践”留下相当大的“创作空间”。